MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. Hình vẽ vi
CHƯƠNG 2. MỞ ĐẦU 1
2.1. Lí do hình thành đề tài 1
2.2. Mục tiêu đề tài 2
2.3. Ý nghĩa thực tiễn 2
2.4. Phạm vi thực hiện 3
2.4.1. Địa điểm nghiên cứu 3
2.4.2. Đối tượng nghiên cứu 3
2.4.3. Thời gian lấy thông tin 3
2.5. Qui trình nghiên cứu 4
CHƯƠNG 3. CƠ SỞ LÍ THUYẾT 5
3.1. Định nghĩa 5
3.2. Các hình thái của stress 5
3.2.1. Triệu chứng về thần kinh 5
3.2.2. Biểu hiện ra cảm xúc 6
3.2.3. Biểu hiện trên thân thể 6
3.2.4. Biểu hiện ra hành vi 6
3.3. Những nguyên nhân thường dẫn đến stress 7
3.3.1. Những nguyên nhân đến từ bên ngoài 7
3.3.2. Những nguyên nhân đến từ bên trong 7
3.4. Các thuyết về nhu cầu 8
3.4.1. Động lực là gì? 8
i
3.4.2. Thuyết nhu cầu của Maslow 9
3.4.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg 11
3.4.4. Thuyết cân bằng của Adams 13
3.4.5. Thuyết của David Mc Clelland 14
3.4.6. Thuyết ERG 15
3.4.7. Thuyết mong đợi 15
3.5. Các yếu tố thuộc về cá nhân 16

4.4.2. Xử lí thang đo 29
4.4.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 30
4.4.4. Phân tích nhân tố (Factor analysis) 30
4.4.5. Phân tích hồi qui tuyến tính 30
4.4.6. Phân tích kiểm định trung bình 30
CHƯƠNG 5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 31
5.1. Giới thiệu 31
5.2. Mô tả mẫu 31
5.3. Phân tích đánh giá công cụ đo lường 33
5.3.1. Hệ số tin cậy Cronbach alpha 35
5.3.2. Phân tích nhân tố 39
5.4. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 43
iii
5.4.1. Phân tích hồi quy tuyến tính bội 44
5.4.2. Kiểm tra các giả thuyết ngầm định 46
5.4.3. Yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến mức độ Stress 46
5.4.4. Thảo luận 47
CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 49
6.1. Giới thiệu 49
6.2. Kết quả chính 49
6.3. Các đóng góp và kiến nghị 50
6.4. Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 53
TÀI LIỆU THAM KHẢO 57
PHỤ LỤC Error: Reference source not found
iv
Danh sách bảng biểu
TÀI LIỆU THAM KHẢO 57 iv
PHỤ LỤC Error: Reference source not found iv
Danh sách bảng biểu v
Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu Error: Reference source not found vi

Phụ lục 9 78
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG: 79
CHƯƠNG 1 Hình vẽ
Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu Error: Reference source not found
Hình 4.2 – Kết quả tương quan tuyến tính của các thành phần . Error: Reference
source not found8
vi
CHƯƠNG 2. MỞ ĐẦU
2.1. Lí do hình thành đề tài
Định nghĩa của việc quản lí là hoàn thành mục tiêu thông qua con người, do
đó có thể thấy con người là nguồn gốc của mọi vấn đề trong lĩnh vực quản trị. Để
quản lí, lãnh đạo nhân viên không chỉ cần có những kĩ năng, hay kiến thức về mặt
quản trị mà còn phải am hiểu tâm lí và tình trạng của nhân viên để có thể tác động,
động viên dẫn dắt họ đến mục tiêu mong muốn.
Trong đó có một yếu tố mà hầu như ai cũng gặp phải nói chung và nhân viên
văn phòng nói riêng, thậm chí liên tục và thường xuyên là vấn để tâm lí căng thẳng
hay còn gọi là stress. “Chỉ có chết mới thoát khỏi stress”, stress là không thể tránh
khỏi và chắc chắn trong cuộc sống hằng ngày (Selye, 1974).
Stress được chứng minh là gây ra rất nhiều vấn đề về tâm lí cho con người
cũng như cả về thể chất. Đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng
làm việc của nhân viên, do đó nghiên cứu về stress sẽ giúp cho các nhà quản lí hiểu
được những vấn đề đang xảy ra với nhân viên của mình dưới góc độ stress, từ đó
điều phối hay giao việc phù hợp để người nhân viên có thể phát huy hết khả năng
của mình.
Ngoài ra stress cũng được chứng minh là gây thiệt hại về mặt tài chính trong
các nghiên cứu tại châu Âu cũng như Mỹ. Trong đó châu Âu mất 20 tỉ Euro trong
năm 1999 để giải quyết những vấn đề liên quan đến stress và Mỹ là 40 tỉ USD trong
năm 2002 (Jean-Pierre Brun).
Thế nhưng câu trả lời nhân viên bị những yếu tố gì gây stress, và yếu tố đó
gây stress ở mức độ nào thì thường không được chính các nhân viên thổ lộ và nhà

2.4.1. Địa điểm nghiên cứu
Đề tài được thực hiện tại các công ty có văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh.
2.4.2. Đối tượng nghiên cứu
• Nhân viên văn phòng.
• Các nhà quản lí
2.4.3. Thời gian lấy thông tin
Từ tháng 12/2010 đến tháng 3/2011
3
2.5. Qui trình nghiên cứu

4
Xác định mục tiêu
Nghiên cứu định lượng và
định tính
Nghiên cứu định tính và định
lượng
Nghiên cứu sơ cấpNghiên cứu thứ cấp
Lấy mẫu và phỏng vấn
Thu thập và chọn lọc dữ liệu
Xử lí dữ liệu và phân tích
Kết quả nghiên cứu
Kết luận và giải pháp
CHƯƠNG 3. CƠ SỞ LÍ THUYẾT
3.1. Định nghĩa
Stress là tình trạng bị kích động, cảm giác lo âu, có hoặc không có sự căng
thẳng về thể chất, xảy ra khi nhu cầu đòi hỏi ở một cá nhân vượt quá khả năng đáp
ứng/chịu đựng của họ. (Slocum, Hellriegel, 2009).
Một định nghĩa khác của Health and Safety Executive (HSE) Mỹ (1999):
“The harmful physical and emotional responses that occur when the
requirements of the job do not match the capabilities, resources, needs of the

• Ngủ nhiều hoặc ít hơn
• Tự cách ly với mọi người
6
• Trì hoãn và sao lãng nhiệm vụ.
• Uống rượu bia, dùng thuốc lá hay ma túy để thư giãn
• Thói quen xấu (như cắn móng tay, nhịp chân, )
3.3. Những nguyên nhân thường dẫn đến stress
Việc xác định được những nguyên nhân gây ra Stress có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với nghiên cứu này, vì những nguyên nhân này sẽ làm cơ sở để xây dựng
các yếu tố chủ yếu gây ra Stress từ công việc. Qua đó cũng chứng minh rằng công
việc là một trong những yếu tố gây ra mức căng thẳng hàng đầu.
3.3.1. Những nguyên nhân đến từ bên ngoài
Không phải lúc nào stress cũng bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài nhưng có
thể tổng quát như sau:
Cuộc sống thay đổi đột ngột
Công việc
Khó khăn trong việc giao tiếp
Các vấn đề về tài chính
Quá bận rộn
Con cái và gia đình
3.3.2. Những nguyên nhân đến từ bên trong
Không phải lúc nào stress cũng bị tác động bởi các yếu tố bên trong nhưng có
thể tổng quát như sau:
• Tính bi quan
• Tự kỷ
• Ảo tưởng
• Theo chủ nghĩa cầu toàn
7
• Thiếu sự quả quyết
(Melinda Smith, M.A., Ellen Jaffe–Gill, và Jeanne Segal, Ph.D, 2009)

người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi người lao động.
3.4.2. Thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một
nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được
đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những
nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
9
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Tự khẳng
định mình
3.4.2.1 Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay
nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống,
nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại.
Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta,
anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình.
Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức
khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
3.4.2.2 Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm
thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo
về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng
hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự

3.4.2.5 Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này
giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay
một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu
cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám
đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường
dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
3.4.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích
sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố
thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này
chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng
11
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự
quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận
được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp
lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn,
đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có
chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng
bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển.
Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố
duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,
người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm
việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn
nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải
thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực
của công nhân.

tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu
quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả
công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả
công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy:
"Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo
động lực và đạt được kết quả tốt nhất."
13
3.4.5. Thuyết của David Mc Clelland
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực
3.4.5.1 Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc
tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành
công hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ
thích công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được
động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
3.4.5.2 Nhu cầu liên minh
Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được
chấp nhận , tình yêu, bạn bè ….người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt
ở những loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp
tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó
tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
3.4.5.3 Nhu cầu quyền lực

- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt:
15
• Tình thế.
• Các phần thưởng
• Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng.
• Sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của người
lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản
trị nên:
- Tạo ra các kết cục mà người lao dộng mong muốn.
- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu.
- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.
- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thự hiện cần thiết
- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau
- Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết
- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người
3.5. Các yếu tố thuộc về cá nhân
3.5.1. Nhu cầu của nhân viên
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này.
Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh
ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã trở
thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc
16

người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính
độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc
tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào
người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công
việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
3.5.4. Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó
được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được
phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành
chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ
chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang
bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì
người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để
nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà
quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá
trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian
cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được
giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc
18
chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải
đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc
rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây
nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.