LỜI MỞ ĐẦU
Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel hiện nay là một trong những
doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực bưu chính viễn thông. Là
một công ty lớn gồm nhiều những thành viên nhỏ vì thế Tổng công ty Viễn
thông quân đội Viettel không chỉ tạo ra lợi ích kinh tế mà còn đem lại những
lợi ích về xã hội như giải quyết việc làm…Trong cơ cấu chung của Tổng công
ty thì mỗi chi nhánh, mỗi trung tâm đều giữ những vị trí quan trọng nhất định.
Trong bài báo cáo này gồm những nội dung chính sau:
1. Phân tích tổng quát về cơ sở thực tập : Trung tâm kinh doanh 3, thuộc
chi nhánh Viễn thông Hà Nôi, thuộc Tổng công ty Viễn thông quân đội
Viettel.
2. Đánh giá tổng hợp năng lực và điều kiện kinh doanh của trung tâm.
3. Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của trung tâm
4. Phân tích hoạt động Marketing tại trung tâm.
Mọi số liệu kết quả kinh doanh, số lượng nhân sự, kế hoạch kinh doanh…
được trích trong báo cáo đều lấy nguồn từ báo cáo tình hình kinh doanh hàng
năm của trung tâm. Chắc chắn bài viết còn nhiều sai sót do những nguyên
nhân khác nhau như: tầm nhìn của tác giả, số liệu không đầy đủ… Vì thế rất
mong được sự đóng góp, sửa chữa của giảng viên hướng dẫn thực tập Nguyễn
Thị Tâm và những ai đọc báo cáo này.
Xin chân thành cảm ơn !
1
NỘI DUNG BÁO CÁO THỰC TẬP TỔNG HỢP
I. TỔNG QUÁT VỀ CƠ SỞ THỰC TẬP
1. Khái quát chung
 Cơ sở thực tập : Trung tâm kinh doanh 3, thuộc Chi nhánh Viễn thông
Hà Nội, thuộc Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel
 Trụ sở chính : số 6, ngõ 5, đường Trần Quý Kiên, quận Cầu Giấy,
thành phố Hà Nội
 Giám đốc trung tâm : Tạ Thu Hương
 Loại hình doanh nghiệp: Trung tâm kinh doanh 3 không phải là 1

+ Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây
dựng mái nhà chung Viettel.”
( Trích từ “Triết lý kinh doanh” trên website www.viettel.com.vn )
 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh :
+ Kinh doanh các dịch vụ Viễn thông di động, điện thoại cố
định
+ Cung cấp dịch vụ Internet
+ Bán máy điện thoại di động
+ Dịch vụ điện thoại đường dài tiết kiệm 178
3
 Nhiệm vụ, chức năng.
- Quản lý hoạt động bán hàng, cung cấp các dịch vụ của Viettel trên
phạm vi quận Cầu Giấy, quận Tây Hồ, huyện Từ Liêm của thành
phố Hà Nội.
- Thực hiện các chương trình bán hàng, marketing và chăm sóc khách
hàng … theo kế hoạch từ trên Tổng công ty đề ra.
- Phối hợp hoạt động cùng các phòng ban chức năng và các trung
tâm, chi nhánh khác.
- Nghiên cứu và thu thập thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh trong phạm vi khu vực phụ trách.
- Đề xuất những phương án kinh doanh hợp lý dành cho khu vực thị
trường của mình cũng như có những kiến nghị sửa đổi về chính sách
với những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện.
- Tự xây dựng, thực hiện, đánh giá một số chương trình marketing
dành riêng cho đối tượng khách hàng trong khu vực các quận, huyện
do Trung tâm kinh doanh 3 quản lý.
- Định kỳ báo cáo, tổng kết những kết quả đã thực hiện được lên chi
nhánh viễn thông Hà Nội và Tổng công ty Viễn thông quân đội
Viettel .
 Nhận xét :

Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel
 Khối đơn vị sự nghiệp
- Trung tâm đào tạo Viettel
- CLB bóng đá Thể công
 Khối cơ quan tổng công ty
- Văn phòng
- Phòng chính trị
- Phòng tổ chức lao động
- Phòng tài chính
- Phòng kế hoạch
- Phòng kinh doanh
- Phòng kỹ thuật
- Phòng đầu tư phát triển
- Phòng xây dựng CSHT
- Ban chính sách bưu chính viễn thông
- Ban thanh tra
- Ban dự án BOT đường cao tốc Viettel
- 08 đại diện vùng
KHỐI ĐƠN VỊ
HẠCH TOÁN PHỤ
THUỘC
KHỐI ĐƠN VỊ SỰ
NGHIỆP
KHỐI CƠ QUAN
TỔNG CÔNG TY
KHỐI ĐƠN VỊ
HẠCH TOÁN ĐỘC
LẬP
BAN GIÁM ĐỐC
TỔNG CÔNG TY

doanh
Bộ phận chăm
sóc khách hàng
Các cửa hàng
chính của Viettel
Bộ phận tài
chính – kế toán
7
nghiệp, quản lý tài chính, quản lý hành chính, tổ chức lao động, quản lý vật
tư, tài sản, ….
- Bộ phận kinh doanh :
+ Quản lý sản phẩm của Tổng công ty khi đưa xuống trung tâm và trên
hệ thống cửa hàng do trung tâm quản lý
+ Hỗ trợ chăm sóc và phát triển bán hàng tại các cửa hàng đa dịch vụ
của Viettel trên địa bàn quận, huyện quản lý
+ Đánh giá, đề xuất biện pháp tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của
các cửa hàng
+ Thực hiện triển khai các hoạt động quảng cáo, PR trên hệ thống cửa
hàng và địa bàn theo hướng dẫn của Tổng công ty và các công ty dịch vụ
+ Thống kê, tổng hợp, phân tích và báo cáo các số liệu bán hàng theo
quy định.
- Bộ phận chăm sóc khách hàng :
+ Tiếp nhận, xử lý thông tin phản ánh từ khách hàng trên địa bàn
+ Giải quyết khiếu nại của khách hàng
+ Quản lý lưu trữ và phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
+ Quản lý hợp đồng cung cấp dich vụ theo quy trình
+ Đề xuất các giải pháp hạn chế thuê bao rời mạng
+ Thu thập, tổng hợp dữ liệu, thông tin, trực tiếp tiến hành đánh giá,
kiểm tra chất lượng dịch vụ
+ Tổng hợp, phân tích và báo cáo các số liệu công việc liên quan

di động
Gói cước
trả trước
Economy
Bán thẻ cào,
bộ kit trả
trước. Hòa
mạng, thu cước
trả sau. Bán
máy điện thoại
di động
Daily
Ciao
Tomato
Cha và con
Happy zone
Bộ hòa mạng
Sumo Sim
Gói cước
trả sau
Basic +
Family
VPN
Máy điện thoại Nokia, Sam sung
9
….
Internet Home E Lắp đặt, bán
hàng và thu
cước
Home N

thông Viettel . Đơn vị này không trực tiếp quản lý tài chính, tính toán lỗ lãi
cân đối thu chi. Nguồn chi được cấp từ trên chi nhánh xuống, cũng như thế
nguồn thu của Trung tâm kinh doanh 3 không được giữ lại phục vụ chi tại đơn
vị mà chuyển lên bộ phận cấp cao hơn là chi nhánh Viễn thông Hà Nội.
1.2 Nhiệm vụ quản lý kết quả kinh doanh và tài chính của trung
tâm kinh doanh 3
Vì là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên Trung tâm kinh doanh 3 không
chịu trách nhiệm phân tích các chỉ tiêu tài chính như: khả năng thanh toán, cơ
cấu vốn, cơ cấu tài sản…. Những thông tin này được phân tích tại phòng Tài
chính của Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel trên quy mô lớn hơn.
Trung tâm kinh doanh 3 chỉ chịu trách nhiệm ghi chép, tổng hợp lại tất cả các
thông tin tài chính của trung tâm và sau đó báo cáo lại cho phòng Tài chính
của Tổng công ty. Năm 2009 theo kế hoạch trung tâm 3 sẽ tự quản lý tài
chính của mình để tự cân đối thu chi cho hợp lý. Cách làm này sẽ giúp trung
tâm chủ động hơn trong việc giải quyết những vấn đề cần thiết nhưng sẽ
không còn lợi thế về nguồn tài chính vững mạnh được cung cấp từ Tổng công
ty xuống nữa. Từ năm 2008 trở về trước thì không thể đánh giá khả năng tài
chính của trung tâm thông qua những kết quả tài chính mà trung tâm tổng hợp
được, vì căn bản mọi quyết định thu chi vẫn thuộc quyền của Chi nhánh Viễn
thông Hà Nội.
Tuy nhiên trung tâm vẫn có nhiệm vụ cân đối những khoản thu chi đối
với từng danh mục sản phẩm, danh mục thị trường để xác định đối tượng nào
cần tăng chi, giảm chi dựa trên mức doanh thu thu về hoặc lợi nhuận có được.
11
2. Nguồn nhân lực
 Tổng số cán bộ công nhân viên : 89 người
+ 75 lao động trong danh sách(có đóng BHXH)
+ 14 lao động thuê ngoài (không đóng BHXH)
 Cơ cấu lao động
Phụ lục 2 - Bảng 5: Cơ cấu lao động tại Trung tâm kinh doanh 3

- Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
- Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
- Sáng tạo là sức sống.
- Tư duy hệ thống.
- Kết hợp Đông Tây.
- Truyền thống & cách làm người lính.
- Viettel là ngôi nhà chung.
3.2 Nguyên tắc làm việc
Bên cạnh việc theo đuổi thực hiện và gìn giữ những giá trị cốt lõi
trong văn hóa con người Viettel thì nhân viên tại Trung tâm kinh doanh 3
cũng có những nguyên tắc làm việc riêng và đặc trưng của trung tâm. Những
nguyên tắc này được hình thành dựa trên văn hóa chung của Viettel và tình
hình hoạt động thực tế tại trung tâm. Đó là :
- Ổn định tổ chức, lấy sức mạnh đoàn kết làm tiền đề cho phát triển
bền vững.
- Điều hành kiên quyết, bỏ bớt các lớp quản lý trung gian
- Nhấn mạnh vai trò của bộ phận kế hoạch tác nghiệp để đảm bảo bộ
máy hoạt động đồng bộ và hiệu quả.
13
- Bám sát địa bàn theo hướng chi nhánh làm chủ những kênh chính
năng suất lao động cao, tăng cường thuê ngoài những công việc theo quy trình
phổ thông
- Lấy chăm sóc khách hàng để duy trì và phát triển khách hàng
- Tăng cường công tác đào tạo, kiểm tra, nâng cao nghiệp vụ
- Xác định và công bố mục tiêu, tiến độ một cách rõ ràng tới từng
đơn vị bộ phận
- Củng cố, phát huy mối quan hệ với cơ quan chính quyền, lực lượng
vũ trang địa phương, tranh thủ sự ủng hộ của họ để phát triển sản xuất kinh
doanh, xây dựng hình ảnh.
3.3 Những hoạt động nhằm duy trì văn hóa doanh nghiệp

này là năm 2006 Viettel mới phát triển vì vậy mà lượng thuê bao không
nhiều.
- Năm 2007 có sự phát triển đột biến, kế hoạch doanh thu đạt 118% nhờ
vào những chương trình khuyến mãi hấp dẫn và giá cước rẻ mà Viettel
đã thu hút được lượng khách hàng lớn. Chính vì những chương trình
này mà phần các khoản giảm trừ doanh thu tăng lên nhưng lượng giảm
không bằng lượng tăng nên kế hoạch vẫn được hoàn thành
- Năm 2008 hoạt động của Trung tâm kinh doanh 3 bắt đầu đi vào ổn
định. Kế hoạch đề ra được hoàn thành ở mức 101%. Vượt kế hoạch
không nhiều nhưng doanh thu tuyệt đối tăng lượng đáng kể.
15
- Năm 2009 trung tâm kỳ vọng với những thuận lợi sẵn có doanh thu sẽ
tiếp tục tăng trưởng một cách mạnh mẽ cho dù các khoản chi phí có
tăng do khủng hoảng nhưng lượng doanh thu mang về sẽ đủ đề bù đắp
chi phí.
2. Phân tích kết quả kinh doanh
2.1 Theo khu vực
Phụ lục 2 – Bảng 10 : Doanh thu hàng năm phân chia theo khu vực
Từ năm 2006 đến nay doanh thu theo từng khu vực liên tục tăng nhờ sự
phát triển số lượng các thuê bao sử dụng dịch vụ tăng lên. Doanh thu tại quận
Cầu Giấy vẫn luôn cao nhất nhờ số lượng khách hàng tại khu vực này luôn
chiếm phần lớn. Năm 2007, 2008 doanh thu tại huyện Từ Liêm có tốc độ tăng
nhanh nhờ những sản phẩm mới của Viettel phù hợp hơn với khách hàng khu
vực nông thôn.
2.2 Theo mặt hàng
Phụ lục 2 – Bảng 11 : Doanh thu hàng năm phân chia theo mặt hàng
Dịch vụ viễn thông di động vẫn chiếm tỷ lệ cao nhất trong cơ cấu doanh
thu. Bên cạnh đó dịch vụ Home phone và ADSL có tốc độ tăng trưởng nhanh
nhờ vào tính ưu việt của dịch vụ và giá cước rẻ. Trong khi đó dịch vụ PSTN
và Leasedline tăng chậm vì đây là sản phẩm chủ yếu dành cho các doanh

Mobifone 15% 1 021 719
Vinaphone 27% 1 833 601
Viettel 52% 3 537 805
S – fone 3% 209 801
EVN, khác… 2% 155 627
Tổng
Bảng 12 : Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động tại
khu vực quận Cầu Giấy, quận Tây Hồ, huyện Từ Liêm năm 2008
- Dịch vụ Internet và điện thoại cố định có dây: VNPT thường
xuyên có các chương trình khuyến mại hấp dẫn hơn và điều kiện hạ tầng tốt
17
hơn. Điện thoại cố định như FPT đang vượt trội hơn về khả năng đáp ứng hạ
tầng không cần check kiểm tín hiệu nên đạt được mục tiêu thị phần.
Hơn nữa Viettel đang trong quá trình đánh giá lại hiệu quả đầu tư của các
dịch vụ này nên tốc độ mở rộng hạ tầng mạng lưới chậm, tỷ lệ đáp ứng nhu
cầu khách hàng thấp và hiện nay có thời điểm mới đạt khoảng 20%.
VNPT cũng là doanh nghiệp có tiềm năng lớn nhất về phát triển dịch
vụ ADSL trên nền mạng cố định tạo điều kiện phổ cập dịch vụ MegaVNN.
Nhà cung cấp
Năm 2008
Thị phần Thuê bao
VNPT 49 % 235 577
Viettel 14 % 67 688
FPT 33 % 158 700
EVN 2 % 7 932
khác 2 % 11 512
Tổng 481 409
Bảng 13: Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ internet và điện thoại cố
định có dây tại khu vực quận Cầu Giấy, quận Tây Hồ, huyện Từ Liêm
năm 2008

 Khó khăn
- Tình hình kinh tế trong nước và quốc tế có nhiều biến động lớn:
giá cả tăng cao, tỷ lệ lạm phát ở mức cao nhất trong thời gian gần
đây, quý I/2008 chỉ số giá tiêu dùng trên địa bàn tăng 22,26%. Vì
vậy người dân hạn chế tiêu dùng, đặc biệt là những mặt hàng
không phải thiết yếu như viễn thông.
- Hạ tầng hạn chế (đầu tư mở rộng hạ tầng chưa gắn với thị
trường)
19
- Phương tiện truyền thông báo chí còn hạn chế đặc biệt là quảng
cáo trên truyền hình Hà Nội, mới chỉ triển khai qua hệ thống đài
phát thanh phường xã
- Đội ngũ Bán hàng trực tiếp, nhân viên giao dịch nghiệp vụ yếu,
chưa đồng đều, xử lý tình huống chưa khéo léo
- Tỷ lệ khách hàng sử dụng đa dịch vụ còn thấp
- Công tác chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả rõ nét
2. Thị trường của doanh nghiệp
Tại Trung tâm kinh doanh 3, thị trường không được phân chia theo tiêu
thức địa lý. Tiêu thức địa lý được sử dụng chủ yếu để phân chia cho dễ dàng
trong quá trình quản lý. Với mỗi mặt hàng thì trung tâm xác định hướng tới
những khách hàng mục tiêu nhất định.
- Dịch vụ viễn thông di động: mục tiêu thị phần của năm 2009 là
tăng lên 54%, trong khi đó năm 2008 ra thông tư quy định để tránh
tình trạng chạy đua khuyến mãi cho sim trả trước mới. Nên trung
tâm xác định tập trung tới các đối tượng thực sự có nhu cầu sử dụng
điện thoại nhưng hiện nay chưa sử dụng như: sinh viên nhập học
năm 2009, khách hàng độ tuổi sử dụng dịch vụ dưới 16 (do triển
khai gói cước mới).
- Dịch vụ điện thoại cố định không dây (Homephone): 85% hộ dân đã
sử dụng dịch vụ, khách hàng doanh nghiệp không phải là khách

- Kênh phân phối: Các sản phẩm như thẻ cào, sim card được phân
phối qua hệ thống các cửa hàng, đại lý bán buôn và bán lẻ. Còn các dịch vụ
khác như thu cước, hỗ trợ khách hàng,… thì được thực hiện trực tiếp
21
- Truyền thông: Tổ chức bán hàng trực tiếp, bán hàng lưu động –
xuống tận địa bàn để bán hàng cho người dân – phát tờ rơi, …
- Con người: xây dựng hình ảnh nhân viên Viettel thống nhất tại
mọi cửa hàng và mang đậm văn hóa của con người Viettel .
- Quy trình: quy trình xử lý vấn đề đều đã được thống nhất từ cấp
trên nhưng điêu quan trọng là tại Trung tâm kinh doanh 3 nhân viên thực hiện
có đúng quy trình hay không. Do vậy tại trung tâm luôn có nhân viên giám sát
kiểm tra để mọi hoạt động cung cấp dịch vụ và sản phẩm tới khách hàng luôn
thực hiện đúng quy trình chuẩn của Viettel .
- Cơ sở vật chất: Khung cảnh cung cấp dịch vụ thống nhất trên
toàn địa bàn và mang đậm màu sắc của Viettel tạo cảm giác hài hòa, sang
trọng tại mỗi cửa hàng. Bên cạnh đó là trang bị đầy đủ những thiết bị cần thiết
phục vụ cho quá trình hoạt động của nhân viên nhằm đáp ứng dịch vụ tốt nhất
và nhanh nhất có tới khách hàng.
22
KẾT LUẬN
Sau khi tìm hiểu chung thông tin về Trung tâm kinh doanh 3 có
thể thấy trung tâm đang ngày một phát triển cùng sự phát triển chung
của Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel . Tuy nhiên vì tính phụ
thuộc vào Tổng công ty mà trung tâm chưa có tính linh hoạt, sáng tạo
hơn trong hoạt động của mình. Điều này làm giảm khả năng cạnh tranh
của Viettel trên địa bàn quận Cầu Giấy, quận Tây Hồ, huyện Từ Liêm –
thành phố Hà Nội. Vì vậy vấn đề cần khắc phục lớn nhất đó là tăng tính
chủ động hơn của trung tâm trong các hoạt động marketing. Khi làm
được điều này sẽ giúp trung tâm cạnh tranh hiệu quả hơn những đối thủ
khác.