1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
NGUYỄN ðỖ HẢI VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN TRUNG TÂM INTERNET VIỆT
NAM ðẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

C
hu
yê
n
ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã
số
:

60.34.05

Người hướng dẫn khoa

5. Bố cục của luận văn 03
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ðỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm về chiến lược 04
1.2. Vai trò của chiến lược 04
1.3. Phân loại chiến lược 05
1.4. Quy trình hoạch ñịnh chiến lược của doanh nghiệp 07
1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 07
1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài 08
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô 08
1.4.2.2. Môi trường vi mô 10
1.4.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 11
1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12
1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi trường bên trong 14
1.4.4. Ma trận SWOT 18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM
INTERNET VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về Trung tâm Internet Việt Nam 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm Internet Việt Nam. 19
3

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm Internet Việt Nam 19
2.1.2.1. Chức năng 19
2.1.2.2. Nhiệm vụ 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 21
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Trung tâm Internet Việt Nam 21
2.2.1. Môi trường vĩ mô 22
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 22
2.2.1.2. Các yếu tố chính trị pháp luật 26
2.2.1.3. Các yếu tố xã hội 27
2.2.1.4. Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật 29

3.4.5. Chiến lược mở rộng quy mô hoạt ñộng 62
3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược ñề ra 63
3.5.1. Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức 63
3.5.2. Giải pháp về nguồn nhân lực 63
3.5.3. Giải pháp về Marketing 66
3.5.4. Giải pháp xây dựng và ñầu tư mở rộng 67
3.5.5. Giải pháp về tài chính 74
3.6. Kiến nghị 75
KẾT LUẬN 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO

5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
-

APNIC: Asia Pacific Network Information Center – Trung tâm Thông tin
mạng Châu Á Thái Bình Dương
-

ASEAN: Association of South East Asian Nation – Hiệp hội các quốc gia

thức thế hệ mới, ñược phát triển ñể thay thế IPv4 hiện tại
-

ISP: Internet Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ truy cập Internet
-

ITU: International Telecom Union – Liên minh Viễn thông Quốc tế
-

IXP: Internet Exchange Provider – Nhà cung cấp dịch vụ kết nối Internet
-

OSP: Operating Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng Internet
-

SWOT: Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats – Phương pháp phân
tích các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ
-

VNIX: Vietnam National Internet eXchange

– Trạm trung chuyển Internet
-

VNNIC: Vietnam Internet Network Information Center – Trung tâm Internet
Việt Nam
-

VNPT: Vietnam Posts and Telecommunications Corporation – Tập ñoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam

Số người sử dụng Internet qua các năm

28

Biểu ñồ 2.2Thị phần thuê bao Internet băng thông rộng năm 2008

30

Biểu ñồ 2.3Tỉ lệ số dân sử dụng Internet từ năm 2003 ñến tháng 6/2009

33

Sơ ñồ 3.1Mô hình kết nối VNNIC

68 2. DANH MỤC BẢNG
3.
Bảng 1.4Ma trận SWOT

18

Bảng 2.1

Mức ñộ tăng trưởng kinh tế GDP của Việt Nam từ năm 2003
ñến năm 2008
22

Bảng 2.2

Thống kê sự phát triển của Internet Việt Nam từ năm 2006 ñến
2008
24

Bảng 2.3Thống kê số liệu phát triển Internet thế giới

34

Bảng 2.4Ma trận hình ảnh cạnh tranh


Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/O

55

Bảng 3.3

Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/T

56

Bảng 3.4

Ma trận QSPM nhóm chiến lược W/O

57

Bảng 3.5

Ma trận QSPM nhóm chiến lược W/T

58
Internet của Việt Nam.

Tuy nhiên VNNIC ñứng trước những khó khăn trong quá trình hội nhập toàn
cầu thì số lượng người sử dụng website, e-mail ở Việt Nam còn ít, vẫn còn cách
biệt so với một số nước trong khu vực như Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore,
Indonesia…
9

Xuất phát từ thực tiễn ñó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần
thiết ñể VNNIC có ñịnh hướng, mục tiêu rõ ràng ñể phát triển sánh vai với các
nước khác trong khu vực. Vì thế em ñã chọn ñề tài: “
Xây dựng chiến lược phát
triển Trung tâm Internet Việt Nam ñến năm 2020
” ñể nghiên cứu xây dựng
chiến lược phát triển một cách hiệu quả và ñề xuất các biện pháp khả thi ñể thực
hiện thành công các mục tiêu ñề ra.

2. Mục ñích nghiên cứu
- Phân tích môi trường bên ngoài và xác ñịnh các cơ hội, nguy cơ.
- Phân tích môi trường bên trong và xác ñịnh các ñiểm mạnh, ñiểm yếu.
- Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Internet Việt Nam và ñưa ra
các giải pháp ñể thực hiện chiến lược.

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của Trung tâm
Internet Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt ñộng kinh doanh Internet của Trung tâm Internet
Việt Nam

4. Phương pháp nghiên cứu
11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ðỀ TÀI
NGHIÊN CỨU

1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, nó cho thấy rõ công ty ñang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh
doanh gì.
Theo Fred David: Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng hóa hoạt
ñộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh.
Theo Alfred Chandler: Chiến lược là tiến trình xác ñịnh các mục tiêu cơ bản
lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành ñộng và

một công ty, nó xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công ty, xác ñịnh
hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch
cơ bản ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó.
Chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty
ñề ra nhằm xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà trong ñó công ty sẽ cạnh tranh và
phân phối các nguồn lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh ñó.
•
Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác
ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh
riêng trong nội bộ công ty, và nó xác ñịnh xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế
nào với một hoạt ñộng kinh doanh cùng với vị trí ñã biết của bản thân công ty giữa
những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác ñịnh cách thức mỗi
ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó ñể ñóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị
kinh doanh có thể ñược xem là chiến lược cấp công ty.
13

•
Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc
bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh
vực kinh doanh.
Ngoài ra, căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty mà chiến lược có thể ñược
chia thành những loại sau:
•
Chiến lược tăng trưởng tập trung: trong nhóm này có các chiến lược như chiến
lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển
sản phẩm.
-


Chiến lược tăng trưởng ña dạng: các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao gồm
chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều
ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hoạt ñộng kết hợp.
14

-

ða dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường
mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự
ña dạng hóa ñồng tâm có thể thực hiện then chốt của nó là tìm lợi ích của ít nhất
sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp.
-

ða dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: ñưa vào thị trường hiện hữu cho
nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến
các sản phẩm ñang có.
-

ða dạng hóa hoạt ñộng kết hợp: ñưa vào thị trường hiện hữu tại những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan gì về quy trình công nghệ với các sản
phẩm ñang có.
•
Nhóm chiến lược khác
-

Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược
khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt
ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý
-


mà doanh nghiệp ñạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng chúng phải ñược riêng biệt
và cụ thể.
Mục tiêu ñược xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh
nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu
phải phù hợp với các ñiều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải ñược
cân nhắc xây dựng và ñiều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp.
1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: doanh
nghiệp ñang ñối diện với những gì?

Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn ñến các doanh nghiệp kinh
doanh. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñối với sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố
như lãi suất ngân hàng, giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tài chính và tiền tệ… Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.

Yếu tố luật pháp và chính trị
Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn ñến hoạt ñộng
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy ñịnh về thuê mướn,
thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi ñặt nhà máy và bảo vệ môi trường…
Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, ñịnh chế, luật lệ, chế ñộ
ñãi ngộ, thủ tục, qui ñịnh,… của Nhà nước. Tại một số nước cũng phải kể ñến mức
ñộ ổn ñịnh chính trị hay tính bền vững của chính phủ. Luật lệ và các cơ quan nhà
nước cùng với các nhóm áp lực ñều có vai trò ñiều tiết các hoạt ñộng kinh doanh.
16

giới hiện nay. Các luật lệ và qui ñịnh thống nhất của các thành viên của cộng ñồng
chung châu Âu, các ngân hàng trên thế giới, tổ chức thương mại thế giới (WTO), các
hiệp ñịnh tự do thương mại khu vực và thế giới… ñã ñặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về
chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn ñề ô nhiễm môi trường, các luật chống ñộc
17

quyền, chống bán phá giá… Các chiến lược gia cần phải tận dụng ñược những lợi thế
mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, ñồng thời hạn chế
những rủi ro từ môi trường quốc tế, ñó là sự cạnh tranh khốc liệt của các ñối thủ
nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn.
1.4.2.2. Môi
trường
vi
m
ô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
ñối với doanh nghiệp quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh ñó.

ðối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các ñối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng ñối với các
doanh nghiệp. Các ñối thủ cạnh tranh nhau quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh
tranh và giành lợi thế trong ngành. Các doanh nghiệp phân tích từng ñối thủ cạnh
tranh ñể nắm và hiểu ñược các biện pháp phản ứng và hành ñộng của họ ñể giữ
vững vị trí.

Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự
tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm
ñạt ñược là do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với

vụ của các nhà quản trị chiến lược là ñưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ
yếu ñem lại cơ hội và nguy cơ ñe dọa của môi trường.
Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và ñánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ,
cạnh tranh,… Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá yếu tố bên
ngoài.
•
Bước 1
:

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự
thành công như ñã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài,
bao gồm cả những cơ hội và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến công ty và ngành kinh
doanh của công ty này.
•
Bước 2
:

Phân loại mức ñộ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0
(không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức
phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
•
Bước 3
: Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công
ñể cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các
yếu tố này. Trong ñó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
19

phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
•
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n

Tổng cộ
n
g
1.4.2.4
.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài
trong trường hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng số ñiểm quan trọng
cùng ý nghĩa. Ma trận cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết ñiểm ñặc biệt của họ.
Xây dựng ma trận cạnh tranh cũng qua 5 bước như ma trận ñánh giá các yếu tố
20

môi trường bên ngoài:
•
Bước 1
: Liệt kê các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành công


S
TTCác yếu tố
quy
ết ñịnh
thành
cô
n
g

Mức
ñ
ộ
quan
trọng H
ạ
n
g

ðiểm
quan
trọng

Hạng

21

chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường ñược xem là quan trọng
nhất. Ma trận cạnh tranh nhận diện ñược những ñối thủ cạnh tranh trực tiếp của
doanh nghiệp, những ưu thế và hạn chế của ñối thủ ñể doanh nghiệp ñề ra chiến
lược hiệu quả.
1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi trường bên trong
Trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Phân
tích các yếu tố nội bộ ñó nhằm xác ñịnh rõ các ưu ñiểm và nhược ñiểm của doanh
nghiệp. Trên cơ sở ñó ñưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược ñiểm và phát huy
ưu ñiểm ñể ñạt ñược lợi nhuận tối ña. Các yếu tố của môi trường bên trong: nguồn
nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing, hệ thống
thông tin,…

Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng ñối với sự thành công của công
ty. Con người là nguồn dữ liệu ñầu vào ñể hoạch ñịnh mục tiêu, phân tích bối cảnh
môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty. Hệ thống kế
hoạch hóa tổng quát có ñúng ñắn ñến mức ñộ nào ñi chăng nữa cũng không thể
mang lại hiệu quả nếu không có con người làm việc có hiệu quả.
Nguồn nhân lực bao gồm nhà quản trị các cấp và người thừa hành. Phân tích
nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp biết ñược ñiểm mạnh và ñiểm yếu của mỗi người
ñể từ ñó sắp xếp và ñào tạo ñúng người ñúng việc giúp doanh nghiệp thực hiện tốt
các chiến lược ñề ra.

Nghiên cứu phát triển
Việc nỗ lực nghiên cứu phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí ñi ñầu
trong ngành hoặc ngược lại sẽ tụt hậu so với các doanh nghiệp ñầu ngành trong lĩnh
vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công
nghệ sản xuất.

có tầm nhìn, có nỗ lực quyết tâm, có tích lũy kinh nghiệm, biết không ngừng học hỏi
và trao dồi kinh nghiệm
ðể quản lý và truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc trong một môi trường
có năng suất cao nhất, bạn cần phải thể hiện, phải biết và phải thực hiện. Những yếu
tố này không ñến một cách tự nhiên, tuy nhiên, bạn có thể làm ñược ñiều này thông
qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi cũng như quá trình làm việc, kinh doanh thực tế.
Những nhà lãnh ñạo thành công không bao giờ cảm thấy bằng lòng với kết quả hiện
tại, cho dù có thể họ ñã ñạt ñược những kết quả mỹ mãn nhất.
23

Quản lý và lãnh ñạo không giống nhau. Tuy vậy cả hai ñều cần thiết ñối với sự
thành công của công ty. Lãnh ñạo và quản lý luôn gắn chặt với nhau không tách rời
nhau. Lãnh ñạo làm việc với con người còn quản lý làm việc với công việc. Lãnh
ñạo là tìm chiến lược còn quản lý là chuẩn bị cho chiến lược. Lãnh ñạo mang tính
tiên phong rồi mới ñến quản lý nhưng cả hai ñều cần thiết.

Hệ thống thông tin
Phân tích hệ thống thông tin giúp ñánh giá thông tin của doanh nghiệp thực
hiện có ñầy ñủ các bộ phận phù hợp nhu cầu thu thập thông tin môi trường không,
thông tin thu thập có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh
nghiệp có ñược những thông tin với ñộ chính xác cao, ñầy ñủ làm cơ sở xây dựng
chiến lược ñúng ñắn.

Ma trận ñánh giá các yếu tố

bên trong (IFE)

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong ñánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở ñể xác ñịnh,
ñánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, xây dựng

Bảng 1.3: Ma trận ñánh giá các yếu tố

bên trong (IFE)
STTCác yếu tố bên trong
Mức ñộ quan
trọng

Phân loại

Tổng ñiểm Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n

Tổng cộ

Liệt kê những ñiểm
mạnh
Các chiến lược S-O
Sử dụng các ñiểm
mạnh ñể tận dụng cơ
hội
Các chiền lược S-T
Vượt qua những bất trắc bằng
cách tận dụng các ñiểm mạnh
W: Những ñiểm yếu
Liệt kê những ñiểm
yếu
Các chiến lược W-O
Hạn chế các mặt yếu
ñể lợi dụng các cơ hội
Các chiến lược W-T
Tối thiểu hóa những ñiểm yếu
và tránh khỏi các mối ñe dọa

.

Kết luận chương 1:Xây dựng chiến lược là một việc hết sức quan trọng ñối với bất kỳ doanh
nghiệp nào muốn tồn tại, phát triển và thành công với mục tiêu ñề ra. Trong quá
trình toàn cầu hóa, môi trường kinh doanh thường xuyên biến ñổi và cạnh tranh
ngày càng trở nên gay gắt. Vì thế ñể thành công ñòi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng và lựa chọn cho mình chiến lược thích hợp. ðể xây dựng chiến lược cần ñánh
giá ñúng ñắn những hoạt ñộng hiện tại của doanh nghiệp, nghiên cứu một cách