BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM TRƯƠNG VŨ AN CHINH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TẠ THỊ KIỀU AN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và
phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS. TẠ THỊ KIỀU AN. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là
hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN
TRƯƠNG VŨ AN CHINH


LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý
Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Đài Truyền Hình Tp.Hồ Chí Minh.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Tạ Thị Kiều An, người hướng dẫn khoa học của Luận văn,
đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã
hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp
ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn các bạn đồng nghiệp tại Ban Tổ Chức Đào Tạo của Đài Truyền
Hình Tp.Hồ Chí Minh đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực
hiện Luận văn.

Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên Đài Truyền Hình
Tp.Hồ Chí Minh đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của
nhân viên trong Đài, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá.

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn sâu
sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã
truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

3. Đối tượng, phạm vi của luận văn 03
4. Phương pháp thực hiện 03
5. Nội dung và kết cấu của luận văn 03
CHƯƠNG 1
: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, và vai trò của quản trị nguồn nhân
lực tại các doanh nghiệp 04
1.1.1. Khái niệm 04
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 04
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 05
1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 05
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 05
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 06
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 06
1.3. Nội dung chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực 07
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 07
1.3.2. Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 09
1.3.3. Quá trình tuyển dụng 10
1.3.4. Đào tạo và phát triển 12
1.3.5.Đánh giá thành tích công tác 13
1.3.6.Động viên và duy trì nguồn nhân lực 15
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 17
1.4.1. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài 17
1.4.2. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong 18
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 18
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀI TRUYỀN
HÌNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 85
KẾT LUẬN 86

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1:
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 08
Hình 1.2:
Sơ đồ phân tích công việc 09
Hình 1.3:
Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 13
Hình 1.4:
Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 16
Hình 2.1:
Sơ đồ tổ chức HTV 20
Hình 2.2:
Cơ cấu theo biên chế, hợp đồng, cộng tác viên 28
Hình 2.3
: Cơ cấu theo lứa tuổi 29
Hình 2.4
: Cơ cấu theo trình độ 29
Hình 2.5
: Cơ cấu theo thâm niêm 29
Hình 2.6
: Tình hình số lượng nhân viên giảm trong 3 năm gần đây 29
Hình 2.7
: Tình hình số lượng nhân viên tăng trong 3 năm gần đây 30
Hình 3.1:
Các bước đề xuất cho việc phân tích công việc 57

Bảng 2.5:
Thống kê việc đánh giá thành tích tập thể và cá nhân qua 100 phiếu điều tra 43
Bảng 2.6:
Thu nhập bình quân của CBCNV HTV qua các năm 44
Bảng 2.7:
Ý kiến về lương bổng, thưởng, phúc lợi qua 100 phiếu điều tra 45
Bảng 2.8:
Ý kiến về “bạn mong đợi gì nhất từ công ty” qua 100 phiếu điều tra 49
Bảng 2.9:
Ý kiến về “công ty mang lại sự thỏa mãn cho bạn về” qua 100 phiếu điều tra 50
Bảng 3.1:
Bảng mô tả công việc 58
Bảng 3.2:
Bảng tiêu chuẩn công việc 59
Bảng 3.3:
Phiếu đánh giá nhân viên đề xuất 77
1

MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức không còn đơn thuần chỉ là vấn đề
quản trị hành chính nhân viên. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia.
Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối
hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức.
Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan
điểm chủ đạo: con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là

dạn chọn đề tài “M t s gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c t i
ài Truy n Hình TP.H Chí Minh” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. M c tiêu c a đề tài
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu
thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Đài Truyền Hình TP.HCM thông qua việc phân
tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực
hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các
số liệu báo cáo… Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá
chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt cò yếu kém trong chính sách sử dụng
nguồn nhân lực của cơ quan. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn
nhân lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của cơ
quan một cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
Luận văn này nhằm giúp Đài Truyền Hình TP.HCM có một cái nhìn tổng thể về quản trị
nguồn nhân lực; đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ
và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược
phát triển nguồn nhân lực và giúp công ty có thể hoạt động tốt hơn trong thời gian tới.
Các mục tiêu chính của đề tài là:
- Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực. Thông qua đó rút ra
những cơ sở lý luận phù hợp để vận dụng để phù hợp với mục tiêu và phương pháp
nghiên cứu. 3

- Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về tình hình quản trị nguồn nhân lực của Đài
Truyền Hình Tp. Hồ Chí Minh.
- Đề xuất các biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho Đài Truyền
Hình Tp. Hồ Chí Minh.
3. Đối tượng, phạm vi của luận văn
Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Đài Truyền

1.1.1. Khái niệm:
- Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là tổng thể sức mạnh thể
lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng văn hóa, năng lực
chuyên môn và tính năng động trong công việc mà bản thân con người và xã hội có thể
huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội [15, tr. 17] .
- Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác
nhau, được liên kết với nhau để thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức [1, tr. 01] .
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với
việc chú trọng chủ yếu đến quản trị hành chánh nhân viên. Cụ thể là quản trị nhân sự chỉ
chú trọng đến các hoạt động hoạch định, tổ chức, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân
viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Với cách tiếp cận này, người lao động chỉ
được coi là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, không có vai trò trong
doanh nghiệp.
Từ cuối những năm 1970, trước áp lực cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh
doanh, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người
lao động, các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị
nguồn nhân lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản
quý báu của tổ chức. Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có
hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ
tinh thần đến vật chất sẽ kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của
họ. Từ đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách và các hoạt động thực
tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp. Quản trị 5

nguồn nhân lực phải đạt được hai mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh
nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

6

tuyển thêm người.Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lí các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm ch
c n ng đào tạo và phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân
viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá
nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường
thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích,
động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những
công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo

hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh 8

nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trường.
1.3.1.2. Quá trình ho
ch định nguồn nhân lực: [1, tr. 43-44]
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiên trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục
tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiệngiúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực, [1, tr. 45]
thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản
trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của
họ. Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
1.3.3. Quá trình tuy n d ng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực đáp ứng được các
tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển
dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:
· Tuy n d ng n i b : Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong
nội bộ của doanh nghiệp cho các chức vụ, các vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng.
Đây là một thủ tục tuyển dụng mà doanh nghiệp phải cân nhắc bởi nó ít nhiều ảnh hưởng
đến sự ổn định về mặt nhân sự trong doanh nghiệp. Mặt khác, ngoài yếu tố chính sách
tuyển dụng của doanh nghiệp, tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng
cấp bách, tính đặc thù của công việc cần người đã có kinh nghiệp làm việc tại doanh
nghiệp và không áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp tuyển các quản trị gia cao cấp,
các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt. Nguồn tuyển dụng nội bộ
bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Mọi thành viên trong
doanh nghiệp đều có thể tham gia tuyển dụng nếu hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các
trường hợp không được tham gia theo các qui định riêng của doanh nghiệp. Để xác định 11

ược các ứng viên nội bộ, doanh nghiệp phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ
chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên,
biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, …
· Tuy
n d ng bên ngoài: Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng
được nhu cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng, chính

kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
- Phân loại hình thức đào tạo: tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt động đào
tạo có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau:
- Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc và
đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho
nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng
cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị, …
- Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh
xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ, …
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại. Việc lựa chọn
hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô 13

ào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,
… cụ thể trong từng doanh nghiệp.
- Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường diễn ra
qua các bước theo thứ tự: (xác định nhu cầu đào tạo, xác định các mục tiêu đào tạo, lựa
chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn các phương tiện đào tạo, thực hiện chương trình
đào tạo, đánh giá chương trình đào tạo).
1.3.5. ánh giá thành tích công tác: [1, tr. 236 – 238]
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để
hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ,
phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên
biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên

phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn,
phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông
báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh
giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với
cả doanh nghiệp và cá nhân.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện, so
sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh
để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân
viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra 15

những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực
hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc,
đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo
cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân
viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
1.3.6.Động viên và duy trì nguồn nhân lực: [1, tr. 269 -271]
1.3.6.1. Trả lương:
Trả công lao động là phân phối một phần thu nhập của người sử dụng lao động cho người
lao động nhằm khôi phục và tái sản xuất sức lao động của người lao động. Trả công lao
động chính là các khoản thu nhập mà người lao động được hưởng do người sử dụng lao
động chi trả để thực hiện công việc. Người lao động được trả công lao động theo nhiều
hình thức khác nhau:
· Tiền lương: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi thực hiện công việc
dựa trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc, tính chất và yêu cầu của

lên thì người lao động không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như tiền lương, tiền
thưởng, trợ cấp, phúc lợi,… mà còn muốn có được những yếu tố phi vật chất như môi
trường làm việc, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được làm những công việc có tính
chất thách thức, thú vị,…Chính các yếu tố vật chất và phi vật chất đã mang lại sự thỏa
mãn cho người lao động tại nơi làm việc từ đó góp phần ảnh hưởng đến hiệu quả lao
động.

Hình 1.4. cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp [1, tr. 277]