TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TRẦN MINH ĐỨC
NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG
VICEM HOÀNG MAI
HÀ NỘI - 2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TRẦN MINH ĐỨC
NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ
PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG
VICEM HOÀNG MAI
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐOÀN THỊ THU HÀ
HÀ NỘI - 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là sản phẩm độc lập của bản thân, số liệu và kết quả
nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một
học vị nào. Tôi cũng xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đã
được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà nội, ngày 11/10/2013
Học viên
TRẦN MINH ĐỨC
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và viết luận văn, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp
đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy, cô giáo trong nhà trường cũng như sự giúp đỡ
và tạo điều kiện của Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp tại Trường Đại học Kinh tế
Quốc dân và Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trường Kinh tế Quốc dân Hà Nội, đặc
biệt là các Thầy cô khoa Khoa học quản lý đã dạy bảo truyền đạt và cung cấp cho

1.1.1. Phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7
1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động của cán bộ quản lý phân xưởng 9
1.2. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp
11
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý 11
1.2.2. Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 12
1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 13
1.2.3.1.Kiến thức 13
1.2.3.2 Kỹ năng quản lý 14
1.2.3.3.Thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân 14
1.2.3.4. Khả năng học hỏi và sáng tạo 15
1.3. Quy trình đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng
16
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý phân xưởng
trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 18
1.4.1 Yếu tố bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 18
1.4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp sản xuất 20
1.4.3Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp sản xuất 21
CHƯƠNG II 23
YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁN BỘ 23
QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 23
XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 23
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai 23
2.1.2 . Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai 24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng Vicem
Hoàng Mai 26
2.1.4 .Kết quả hoạt động của công ty cổ phần xi măng Hoàng Mai 30

3.3.1.2. Điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 63
3.3.2 Nguyên nhân của điểm yếu: 65
3.3.2.1. Nguyên nhân từ bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 65
3.3.2.2 Nguyên nhân từ doanh nghiệp 65
CHƯƠNG IV 67
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY 67
CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 67
4.1. Mục tiêu và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phân
xưởng Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 67
4.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai 67
4.1.2. Định hướng nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng
67
4.2. Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý
phân xưởng 68
4.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý cho
đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng 68
4.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực đến năm 2020 73
4.2.3. Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực: 73
4.2.4. Đổi mới quy hoạch,tuyển dụng,luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ
theo khung năng lực 74
4.2.5. Chế độ đãi ngộ đối với cán bộ quản lý phân xưởng: 77
4.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực 79
4.3. Kiến nghị để thực hiện giải pháp 81
4.3.1. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý phân xưởng 81
4.3.2. Kiến nghị đối với Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 82
4.3.2. Kiến nghị đối vớ Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt Nam 83
KẾT LUẬN 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
Phụ lục 1: Phiếu điều tra dùng cho cán bộ cấp trên,công nhân tại PX để đánh giá năng

1.1.1. Phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7
Hình 1.1: Các cấp bậc cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 9
1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động của cán bộ quản lý phân xưởng 9
1.2. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp
11
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý 11
1.2.2. Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 12
1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 13
1.2.3.1.Kiến thức 13
1.2.3.2 Kỹ năng quản lý 14
1.2.3.3.Thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân 14
1.2.3.4. Khả năng học hỏi và sáng tạo 15
1.3. Quy trình đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng
16
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý phân xưởng
trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 18
1.4.1 Yếu tố bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 18
1.4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp sản xuất 20
1.4.3Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp sản xuất 21
CHƯƠNG II 23
YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁN BỘ 23
QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 23
XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 23
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai 23
2.1.2 . Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Xi măng Vicem
Hoàng Mai 24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng Vicem
Hoàng Mai 26

Hình 3.7: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng lãnh đạo 50
3.2.2.4.Kỹ năng kiểm soát 51
Hình 3.8: Biều đồ kết quả điều tra về kỹ năng giám sát 52
3.2.3.Thực trạng về thái độ ứng xử 52
Hình 3.9: Biều đồ kết quả điều tra về thái độ ứng xử 53
3.2.3.1. Quan tâm và yêu thích với công việc 53
Hình 3.10: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về thái độ đối với công việc 54
3.2.3.4. Tôn trọng và giúp đỡ đông nghiệp, cấp trên và cấp dưới 55
Hình 3.11: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về ứng xử 56
3.2.4.Thực trạng về năng lực học hỏi, sáng tạo và phát triển bản thân 56
58
Hình 3.12: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về hoàn thiện phát triển bản thân và sáng tạo 58
3.3. Đánh giá chung về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý phân
xưởng tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai; 58
3.3.1 Các điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý
phân xưởng 61
3.3.1.1. Điểm mạnh trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 61
3.3.1.2. Điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng 63
3.3.2 Nguyên nhân của điểm yếu: 65
3.3.2.1. Nguyên nhân từ bản thân cán bộ quản lý phân xưởng 65
3.3.2.2 Nguyên nhân từ doanh nghiệp 65
CHƯƠNG IV 67
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ PHÂN XƯỞNG TẠI CÔNG TY 67
CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI 67
4.1. Mục tiêu và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phân
xưởng Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai 67
4.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Hoàng Mai 67
4.1.2. Định hướng nâng cao năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng
67

not found
Hình 2.3: Đồ thị biểu diễn Cơ cấu lao động theo trình độ Error: Reference
source not found
Hình 3.1: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức CBQLPX Error:
Reference source not found
Hình 3.2: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức chuyên môn Error:
Reference source not found
Hình 3.3: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kiến thức quản lý chuyên ngành
Error: Reference source not found
Hình 3.4: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về các kỹ năng Error: Reference
source not found
Hình 3.5: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng giải quyết vấn đề Error:
Reference source not found
Hình 3.6: Biều đồ kết quả điều tra về kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng tổ chức
Error: Reference source not found
Hình 3.7: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng lãnh đạo Error:
Reference source not found
Hình 3.8: Biều đồ kết quả điều tra về kỹ năng giám sát Error: Reference source
not found
Hình 3.9: Biều đồ kết quả điều tra về thái độ ứng xử Error: Reference source
not found
Hình 3.10: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về thái độ đối với công việc Error:
Reference source not found
Hình 3.11: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về ứng xử Error: Reference source
not found
Hình 3.12: Biều đồ biểu diễn kết quả điều tra về hoàn thiện phát triển bản thân và
sáng tạo Error: Reference source not found
Hình 4.1: Sơ đồ mô hình lựa chọn, bố trí cán bộ Error: Reference source not
found
1

Cần trang bị và hỗ trợ cho cán bộ quản lý, nâng cao năng lực. Năng lực của
cán bộ quản lý có được nâng lên, doanh nghiệp sẽ sản xuất hiệu quả hơn, có nghĩa
là sẽ đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn. Là một cán bộ quản lý phân xưởng tôi nhận
thấy cần đánh giá một cách nghiêm túc năng lực quản lý của các cán bộ quản lý
phân xưởng tại công ty để từ đó có các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực
quản lý cho đội ngũ quản lý này. Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Nâng cao
năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất tại Công ty cổ phần
Xi măng Vicem Hoàng Mai ” làm luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân
xưởng trong DNSXKD.
- Xác định các yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý phân
xưởng nhằm giúp Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai đạt được mục tiêu
chiến lược đến năm 2020.
- Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng tại Công ty Cổ
phần xi măng Vicem Hoàng Mai, phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực
yêu cầu và năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng Công ty.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân
xưởng tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai nhằm đáp ứng các mục tiêu
phát triển của Công ty.
3. Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra cho luận văn này
- Cán bộ quản lý phân xưởng cần phải có năng lực quản lý gì? Các bộ phận
cấu thành năng lực đó?
- Năng lực đó cần đạt mức độ nào để đáp ứng được mục tiêu chiến lược của
Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai đến năm 2020?
- Cán bộ quản lý phân xưởng hiện nay đã đáp ứng được yêu cầu đó chưa?
Đáp ứng ở mức độ nào? Những năng lực gì chưa đáp ứng được? Tại sao ?
- Làm thế nào nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý phân xưởng ?
3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
6.2 Quy trình nghiên cứu
Để việc nghiên cứu đánh giá được chính xác, tác giả sử dụng hai phương
pháp nghiên cứu: định tính và định lượng, và tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý của cán bộ
quản lý cấp cơ sở và xây dựng khung lý thuyết để nghiên cứu năng lực quản lý của
các cán bộ quản lý phân xưởng sản xuất của Công ty. Bước này, luận văn sử dụng
phương pháp mô hình hóa để nghiên cứu.
Các yếu tố ảnh
hưởng đến năng
lực quản lý của
CBQLPX:
- Bản thân
CBQLPX.
- Các yếu tố thuộc
doanh nghiệp.
- Các yếu tố thuộc
môi trường bên
ngoài.
Yêu cầu về năng lực
quản lý của CBQLPX.
Các tiêu chuẩn về kiến
thức, kỹ năng, thái độ
đạo đức, tiềm năng phát
triển
Thực trạng năng lực
CBQLPX về kiến thức,
kĩ năng quản lý, thái độ
đạo đức nghề nghiệp và

đốc ) ở Công ty cổ phần Xi măng vicem Hoàng Mai, 33 cán bộ quản lý các cấp ở
công ty, những người trực tiếp làm việc và quản lý các cán bộ quản lý phân xưởng
và khoảng gần 100 công nhân vận hành thiết bị trong toàn công ty. Việc điều tra đã
giúp tác giả thấy được các góc nhìn khác nhau từ nhiều góc độ về năng lực quản lý
của các cán bộ quản lý phân xưởng qua đó có được những kết luận đúng về thực
trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng trong Công ty, cũng như
nhận diện các nguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý. Những tiêu
thức đưa ra trong phiếu điều tra dựa trên khung năng lực cán bộ quản lý cấp cơ sở.
Thang điểm đánh giá từ 1 đến 5, đánh dấu (X) vào các ô tương ứng. Mức độ
1: Rất kém; Mức độ 2: Kém; Mức độ 3: Bình thường; Mức độ 4 : tốt; Mức độ 5:
Rất tốt.
6
Bảng 1. Tổng hợp phiếu điều tra
TT Đối tượng đánh giá
Số lượng
phiếu gửi đi
Số lượng
phiếu phản
hồi
Tỷ lệ %
phản hồi
11 Lãnh đạo, CBQL cấp trung 33 31 95
32 CBQLPX tự đánh giá 18 18 100
43 Công nhân vận hành trong PX 100 85 85
Tổng cộng 151 126 93.3
Bước 5: Phân tích số liệu:
- Dựa trên kết quả điều tra khảo sát tác giả sử dụng phương pháp thống kê
so sánh được phân tích trên phần mềm Excel, để thấy được khoảng cách giữa yêu
cầu về năng lực quản lý với thực trạng năng lực quản lý đội ngũ cán bộ quản lý
phân xưởng và mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý

việc sản xuất là hoạt động chính ) mà phần lớn là vừa sản xuất, vừa kinh doanh, nên
gọi là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
- Bộ phận trong doanh nghiệp trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất
hoặc hỗ trợ sản xuất được gọi là phân xưởng. Như vậy, phân xưởng là các đơn vị
trong doanh nghiệp có chức năng sản xuất, nơi trực tiếp thực hiện các hoạt động kết
hợp và chế biến các đầu vào để tạo thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.1.1.2 Đặc điểm của phân xưởng
- Sản phẩm của phân xưởng là sản phẩm vật chất, hữu hình.
- Phân xưởng là nơi thực hiện hoạt động sản xuất trực tiếp, thường có quy
mô nhân lực đông ( đội ngũ công nhân sản xuất, kĩ thuật viên và kỹ sư), bố trí theo
các tổ nhóm sản xuất, ca sản xuất hoặc theo dây chuyền sản xuất sản phẩm.
- Hoạt động sản xuất của phân xưởng là khâu trực tiếp và quan trọng có tính
quyết định đến sản lượng, chất lượng và tiến độ cung cấp sản phẩm cho thị trường.
Nói cách khác, phân xưởng là bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm sản
8
xuất ra, từ đó ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hoạt động sản xuất của phân xưởng có liên hệ mật thiết gắn bó tới hoạt
động maketing cũng như hoạt động nghiên cứu và phát triển bởi vì phân xưởng
muốn trả lời các câu hỏi : sản xuất cái gì ? sản xuất bao nhiêu ? sản phẩm như thế
nào ? mức chất lượng, khi nào thì cung cấp ? phải dựa vào kết quả nghiên cứu và
dự báo thị trường, điều tra khách hàng. Cũng như phải dựa vào các hoạt động thiết
kế và phát triển sản phẩm mới, đổi mới công nghệ.
1.1.2 Cán bộ quản lý phân xưởng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm cán bộ quản lý phân xưởng
- Cán bộ quản lý trong một doanh nghiệp có thể phân loại theo một số tiêu
chí khác nhau. Xét theo lĩnh vực hoạt động, CBQLPX là nhà quản lý chức năng vì
họ trực tiếp quản lý sản xuất ở phân xưởng. Xét theo cấp bậc, CBQLPX là cán bộ
quản lý cấp cơ sở tức là cấp thấp nhất trong hệ thống thứ bậc của các nhà quản lý
của một doanh nghiệp.
- Vậy CBQLPX là những nhà quản lý cấp cơ sở trong hệ thống thứ bậc các

Cụ thể hóa chiến lược
Cấp cao
(Ban giám đốc)
Đề ra chiến lược
10
- Quản lý việc thực hiện các quy trình, thủ tục, quy tắc, kế hoạch, định mức
trong sản xuất.
- Quản lý máy móc thiết bị.
- Quản lý nguyên liệu sản xuất.
- Quản lý sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu cung cấp sản phẩm, dịch vụ
đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng và số lượng.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở có những chức năng riêng biệt khác với các cấp
quản lý khác. Điều này thể hiện rõ trong bảng 1.1 dưới đây:
Bảng 1.1 Các chức năng quản lý cơ bản theo cấp quản lý trong DNSXKD
Cấp quản lý Các chức năng quản lý
Quản lý cấp
cao
1. Trả lời các câu hỏi như: Tổ chức đang ở đâu? Mục tiêu tổng quát,
chiến lược, chính sách dài hạn? Cần ban hành chế độ, chính sách
chung gì và như thế nào?
2. Xác định vai trò các bộ phận trong thực hiện mục tiêu? Ai chịu
trách nhiệm? Các nguồn lực cần có?Cần thành lập hay loại bỏ cấp
nào, phòng ban nào?Phân quyền cho cấp dưới như thế nào?
3. Kiểm tra gián tiếp là chủ yếu thông qua sổ sách, báo cáo….Coi
trọng kiểm tra phòng ngừa trước khi thực hiện.
Quản lý cấp
trung
1. Đạt mục tiêu bằng cách nào? Tài nguyên cần thiết bao nhiêu?Khi
nào cần thực hiện chương trình đã phê duyệt?
2. Những hoạt động nào cần tiến hành? Ai thực hiện?Phân công