Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu
MỤC LỤC
VÀO NGÀY 20/6/1997, CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM (TÊN CŨ DAVIPCO) ĐƯỢC
THÀNH LẬP TRÊN CƠ SỞ GIẤY PHÉP ĐẦU TƯ SỐ 1927/GP, BAN HÀNH BỞI BỘ KẾ HOẠCH VÀ
ĐẦU TƯ NGÀY 20/06/1997 VỚI NGÀNH NGHỀ KINH DOANH: SẢN XUẤT DÂY CÁP ĐIỆN VÀ PHỤ
KIỆN ĐƯỜNG DÂY. NGÀY 2/11/1998, CÔNG TY SỬA ĐỔI GIẤY PHÉP ĐẦU TƯ SỐ: 1927/GPDC1.14
TRONG SUỐT NHỮNG NĂM ĐẦU HOẠT ĐỘNG, CÔNG TY LUÔN NHẬN ĐƯỢC SỰ GIÚP ĐỠ, HỖ
TRỢ VỀ QUẢN LÝ VÀ KỸ THUẬT TỪ CÁC CHUYÊN GIA NƯỚC NGOÀI. TIÊU BIỂU TRONG SỐ
NHỮNG HOẠT ĐỘNG ĐÓ LÀ VIỆC 5 CHUYÊN GIA GIÁM SÁT NGƯỜI HÀN QUỐC ĐÃ TỚI
DAVIPCO (CŨ) ĐỂ LẮP ĐẶT MÁY KÉO VÀ MÁY BỆN. TIẾP THEO VÀO KHOẢNG THỜI GIAN
TỪ THÁNG 9 NĂM 1999 ĐẾN THÁNG 3 NĂM 2000, CÔNG TY LẠI ĐÓN TIẾP ĐOÀN CHUYÊN GIA
GIÁM SÁT 13 NGƯỜI TỪ TRUNG QUỐC TỚI ĐỂ LẮP ĐẶT MÁY CÁN NHÔM LIÊN TỤC 14
NHỜ SỰ LAO ĐỘNG KHÔNG MỆT MỎI CỦA ĐỘI NGŨ CÔNG NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY
CÙNG CÁC CHUYÊN GIA GIÀU KINH NGHIỆM CỦA NƯỚC NGOÀI, NGÀY 20/11/1999, CÔNG TY
CHÍNH THỨC CÓ SẢN PHẨM BÁN RA THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA (DÂY CÁP ACSR). SAU GẦN 2
NĂM KINH DOANH VỚI KẾT QUẢ KHẢ QUAN, CÔNG TY ĐÃ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ
THỨ HAI BẰNG CÁCH TĂNG CƯỜNG TRANG THIẾT BỊ (CỤ THỂ LÀ MÁY BỌC 120Φ EXT, MÁY
BỆN TỔNG 3 BOBIN,…) VÀ MỞ RỘNG QUI MÔ SẢN XUẤT. NHỜ SỰ TÍNH TOÁN ĐÚNG ĐẮN VỀ
THỊ TRƯỜNG CÁP ĐIỆN LỰC TẠI VIỆT NAM VÀ ĐẦU TƯ CÓ HIỆU QUẢ, CÔNG TY ĐÃ DẦN CÓ
VỊ THẾ LÀ MỘT TRONG CÁC NHÀ SẢN XUẤT UY TÍN TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM, CUNG
CẤP CÁC SẢN PHẨM DÂY VÀ CÁP ĐIỆN CHO CÁC CÔNG TRÌNH LỚN CỦA ĐIỆN LỰC VIỆT
NAM VỚI CÁC ĐƯỜNG DÂY TRUYỀN TẢI VỚI CẤP ĐIỆN ÁP LÊN TỚI 500KV 14
Loại vật tư chính dùng 16
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
VÀO NGÀY 20/6/1997, CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM (TÊN CŨ DAVIPCO) ĐƯỢC
THÀNH LẬP TRÊN CƠ SỞ GIẤY PHÉP ĐẦU TƯ SỐ 1927/GP, BAN HÀNH BỞI BỘ KẾ HOẠCH VÀ
ĐẦU TƯ NGÀY 20/06/1997 VỚI NGÀNH NGHỀ KINH DOANH: SẢN XUẤT DÂY CÁP ĐIỆN VÀ PHỤ
KIỆN ĐƯỜNG DÂY. NGÀY 2/11/1998, CÔNG TY SỬA ĐỔI GIẤY PHÉP ĐẦU TƯ SỐ: 1927/GPDC1.14
TRONG SUỐT NHỮNG NĂM ĐẦU HOẠT ĐỘNG, CÔNG TY LUÔN NHẬN ĐƯỢC SỰ GIÚP ĐỠ, HỖ

đi yếu tố con người. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia
trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này
thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Là sinh viên chuyên ngành Kinh tế Lao động, khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn
nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, em đã chọn Công ty Cáp điện lực Nexans
Việt Nam làm địa điểm thực tập để nghiên cứu, học tập từ công ty các vấn đề có liên
quan đến chuyên ngành của mình.
Sau hơn gần 3 tháng thực tập tại công ty, em đã chọn cho mình đề tài: “MỘT SỐ
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY
CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM”
Em xin cảm ơn PGS. TS Trần Xuân Cầu đã tận tình giúp em thực hiện báo cáo
tổng hợp này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Làm rõ và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cáp điện lực
Nexans Việt Nam, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện công
tác này.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các vấn đề liên quan đến công tác
tuyển dụng tại Công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là nguồn nhân lực đang làm việc tại Công ty và nguồn
nhân lực được tuyển vào các vị trí trong Công ty.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
1
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu
5. Phương pháp nghiên cứu
− Phương pháp thống kê
+ Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu, số liệu, các văn bản

tuyển.
Tuyển dụng bao gồm hai nội dung là tuyển mộ và tuyển chọn. Trong đó:
Tuyển mộ: “là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.”
Tuyển chọn: “là quá trình đánh giá các ứng viện theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.”
Từ các định nghĩa trên ta có thể thấy, quá trình tuyển mộ sẽ quyết định rất nhiều
đến quá trình tuyển chọn cũng như công tác tuyển dụng của doanh nghiệp trong khi
đó, tuyển chọn lại giúp các nhà tuyển dụng có được câu trả lời đúng đắn nhất cho việc
lựa chọn ai sẽ là người đảm nhiệm vị trí mà doanh nghiệp đang cần. Các kết quả từ
quá trình tuyển chọn cũng giúp đánh giá lại doanh nghiệp có thực sự làm tốt quá trình
tuyển một hay không.
1.2. Ý nghĩa, vai trò của tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa cực kỳ to lớn, nó có thể quyết định đến
thành bại của một doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động và sâu xa
hơn là tác động đến sự phát triển của kinh tế - xã hội.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
3
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu
1.2.1. Đối với doanh nghiệp
- Tuyển dụng là khâu cơ bản và đầu tiên của các hoạt động liên quan đến nhân sự
vì thế chỉ khi làm tốt công tác tuyển dụng, doanh nghiệp mới có thể làm tốt các khâu
tiếp theo. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi hơn trong việc thực hiện các mục
tiêu của mình.
- Công tác tuyển dụng nhân sự cung cấp cho doanh nghiệp những lao động có
phẩm chất tốt và năng lực phù hợp với vị trí và công việc được giao. Nếu tuyển dụng
được những lao động phù hợp, doanh nghiệp có thể nâng cao được kết quả hoạt động

- Khi tuyển chọn phải xem xét một cách toàn diện cả phẩm chất và năng lực của
ứng viên và đánh giá ứng viên một cách dân chủ, công bằng.
1.4. Nguồn tuyển dụng
Vì tuyển dụng nhân viên là một việc rất tốn kém cho nên tùy vào từng giai đoạn
hoạt động cũng như cung cầu nhân lực tại từng thời điểm mà doanh nghiệp có thể lựa
chọn cho mình biện pháp tuyển dụng là tuyển dụng tạm thời hay tuyển dụng chính
thức.
Tuyển dụng tạm thời: có thể sử dụng các hình thức
− Hợp đồng gia công: doanh nghiệp ký hợp đồng với hãng khác để gia công cho
mình đảm bảo nguyên tắc hai bên cùng có lợi.
− Thuê mướn lao động của một hãng cung cấp: doanh nghiệp thuê mướn lao động
từ các công ty cung cấp lao động tạm thời để thực hiện công việc trong thời
gian nhất định, khi công việc đã hoàn thành thì lao động đó sẽ trở về với công
ty của họ. Hình thức này thường được sử dụng trong ngành dịch vụ hơn là
ngành sản xuất.
− Giờ phụ trội: doanh nghiệp khuyến khích công nhân viên làm thêm giờ và sẽ
được trả công cao hơn so với giờ công bình thường.
− Nhân viên tạm thời: doanh nghiệp tuyển lao động làm theo thời vụ theo sự thỏa
thuận của hai bên về thời gian và tiền công.
Tuyển dụng chính thức
− Nguồn nội bộ: là những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Họ thường
được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Nó bao gồm
các hoạt động như đề bạt, điều động, thuyên chuyển…
Ưu điểm: Tuyển dụng nội bộ giúp nhân viên dễ dàng và thuận lợi hơn khi bắt
tay vào công việc mới bởi vì họ đã quen với cách thức và mục tiêu làm việc của Công
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
5
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu

Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
6
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu
này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp.
− Tuyển dụng trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng: Doanh nghiệp cử người
tới tận các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề để tìm kiếm,
lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.
− Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà
tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu,
để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
1.6. Quy trình tuyển dụng
Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng
(Nguồn: PGS. TS Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, tái bản lần 8,
năm 2010)
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên
quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi, internet.
- Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
7
Chuẩn bị tuyển dụng

Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện
như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa
đồng và những phầm chất cá nhân thích hợp đối với doanh nghiệp…
Bước 7: Xác minh, điều tra
Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có
triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với
lãnh đạo cũ của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng đầy đủ về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt,
nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
8
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu
Đây là bước quan trọng nhất quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để
nâng cao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống đầy đủ các
thông tin về ứng viên.
Bước 10: Bố trí công việc
Khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên phòng hành chánh – nhân sự sẽ tiến
hành ký hợp đồng lao động với nhân viên mới và họ sẽ hòa nhập vào môi trường làm
việc mới với công việc chính thức của họ dưới sự hướng dẫn của trưởng bộ pận phụ
trách quản lý họ.
Lưu ý, trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng có
thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp,
trình độ của hội đồng tuyển chọn…
1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến.

chính. Điều này sẽ dẫn đến chất lượng của các nhân viên được chọn có thể không đáp
ứng đày đủ yêu cầu của công việc.
- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.
Một công ty hay doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn các nhà
quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất là
năng động và có sáng kiến.
- Phản ứng của công đoàn.
Nếu các cấp quản trị thực hiện việc tuyển dụng không bình đẳng, phân biệt đối xử
và nhất là đi ngược lại lợi ích của Công đoàn thì chắc chắn Công đoàn sẽ phản
ứng. Điều này chưa xảy ra ở Việt Nam, nhưng trong tương lai chắc chắn sẽ xảy ra.
1.7.2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ
có điểu kiện phát triển bển vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy
đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thẩn. Đây là
điểu kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác
của mình và mở rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm
lao động mới.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
10
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu
Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí
của người dân sẽ được nâng cao. Nó là dấu hiệu đáng mùtig cho công tác tuyển dụng
của doanh nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều úhg viên có trình độ cao
cùng tham gia thi tuyển, sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp có thể
chọn được những người phù hỢp nhất.
Yếu tố văn hoá-xõ hội: Văn hóa - xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự cuả doanh nghiệp. Nếu
yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thút con người được nâng cao. Vì thế

trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa
dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp
và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà
doanh nghiệp cẩn tức là cung lớn hơn câu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng.
Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dằng. Thông
thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên càng nhiều và
công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cắu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp
tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn
nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh
nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng
viên phù hợp với công việc đang có nhu cẩu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều
chính sách Ưu đãi với các úhg cử viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng.
Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để
đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết
bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải
có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng nhũhg người này không phải là
chuyện dễ. sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cẩn ít
nhân sự hơn.
1.8. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng
- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển.
- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
- Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số lượng yêu cầu tuyển.
- Kết quả thực hiện công việc của nhân viên được tuyển
- Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
12
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân

Tổng số vốn đầu tư : 15,738,545 USD
Vốn pháp định : 8,839,685 USD, trong đó:
- Công ty TNHH Nexans Korea: 5,219,895 USD, xấp xỉ 59,05%
- Công ty Điện lực Hà Nội – Tổng Công ty Điện lực Việt Nam: 3,619,790 USD,
xấp xỉ 40,95%
Diện tích : Diện tích nhà máy: 29526 m2 (9000 Pyong)
Diện tích văn phòng: 6500 m2 (2500 Pyong)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Vào ngày 20/6/1997, Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam (tên cũ DAVIPCO)
được thành lập trên cơ sở giấy phép đầu tư số 1927/GP, ban hành bởi Bộ Kế hoạch và
Đầu tư ngày 20/06/1997 với Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất dây cáp điện và phụ
kiện đường dây. Ngày 2/11/1998, Công ty sửa đổi giấy phép đầu tư số: 1927/GPDC1.
Trong suốt những năm đầu hoạt động, công ty luôn nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ
về quản lý và kỹ thuật từ các chuyên gia nước ngoài. Tiêu biểu trong số những hoạt
động đó là việc 5 chuyên gia giám sát người Hàn Quốc đã tới DAVIPCO (cũ) để lắp
đặt máy kéo và máy bện. Tiếp theo vào khoảng thời gian từ tháng 9 năm 1999 đến
tháng 3 năm 2000, công ty lại đón tiếp đoàn chuyên gia giám sát 13 người từ Trung
Quốc tới để lắp đặt máy cán nhôm liên tục.
Nhờ sự lao động không mệt mỏi của đội ngũ công nhân viên trong công ty cùng
các chuyên gia giàu kinh nghiệm của nước ngoài, ngày 20/11/1999, công ty chính thức
có sản phẩm bán ra thị trường nội địa (dây cáp ACSR). Sau gần 2 năm kinh doanh với
kết quả khả quan, công ty đã thực hiện kế hoạch đầu tư thứ hai bằng cách tăng cường
trang thiết bị (cụ thể là máy bọc 120Φ EXT, máy bện tổng 3 Bobin,…) và mở rộng qui
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
14
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu
mô sản xuất. Nhờ sự tính toán đúng đắn về thị trường cáp điện lực tại Việt Nam và đầu
tư có hiệu quả, công ty đã dần có vị thế là một trong các nhà sản xuất uy tín trên thị

4
Dây hợp kim nhôm lõi thép
tăng cường (AACSR)
Hợp kim nhôm 6201
5
Dây hợp kim nhôm chịu nhiệt,
lõi thép tăng cương (T-ACSR)
Hợp kim nhôm chịu nhiệt
6
Dây hợp kim nhôm siêu chịu
nhiệt, lõi thép tăng cường
(STACIR)
Hợp kim nhôm siêu chịu nhiệt
7
Dây hợp kim nhôm chịu nhiệt,
lõi hợp kim nhôm Invar
Aluminium-weared High-
strength Invar Reinforced
(HSTACIR/AW)
Hợp kim nhôm siêu chịu nhiệt
8 Dây phôi nhôm, hợp kim nhôm
Nhôm1350, hợp kim nhôm
1120
9
Cáp bọc vặn
xoắn
Dây cáp hạ áp bọc PVC (AV)
Lõi Nhôm/ hợp kim
10 Dây cáp hạ áp bọc PE
11 Dây cáp hạ áp bọc XLPE

1 Tổng doanh thu thuần 238.102.853.134 191.484.258.397 311.501.999.088
2 Giá vốn hàng bán 214.130.628.241 184.842.113.460 293.079.103.358
3 Lợi nhuận gộp 23.972.224.893 6.166.213.794 18.422.895.730
4
Doanh thu hoạt động
tài chính
4.477.519.437 1.982.547.688 3.609.033.647
5 Chi phí tài chính 4.338.589.028 1.080.180.639 3.899.874.531
6 Chi phí bán hàng 7.537.436.657 7.935.997.860 14.237.950.405
7 Chi phí quản lý 8.920.208.267 9.780.693.176 9.097.956.071
8 Lợi nhuận thuần 7.653.510.378 -10.648.110.193 -5.203.851.630
9 Thu nhập khác 2.048.263.806 1.957.568.979 1.421.019.030
10 Chi phí khác 524.243.270 1.823.484.359 2.697.538.450
11
Tổng lợi nhuận chịu
thuế
9.177.530.914 -10.514.025.573 - 6.480.371.050
12 Thuế TNDN phải nộp 976.793.288
13 Lợi nhuận sau thuế 8.200.737.626 -10.514.025.573 - 6.480.371.050
Nguồn: Báo cáo tài chính tập đoàn năm 2009, 2010, 2011
Phòng Tài chính – Kế toán
Năm 2009, Công ty vẫn tiếp tục giữ được mức lợi nhuận dương trên 9 tỷ đồng. Tuy
nhiên mức lợi nhuận này đã sụt giảm đáng kể so với năm 2008. Điều này có thể lý giải
là do khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ 2008 đã có những ảnh hưởng nhất định
đến hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có công ty Cáp điện lực Nexans Việt
Nam nhưng ảnh hưởng này chưa thật nặng nề và rõ rệt.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
17
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân

Nguồn : Phòng Hành chính – Nhân sự
- Tổng Giám đốc: Người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty. Nhiệm vụ quan trọng nhất của tổng giám đốc là xây dựng chiến lược hoạt
động của công ty, tổ chức bộ máy quản lý, chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Phó Tổng giám đốc: Tham mưu, hỗ trợ cho Tổng giám đốc trong công việc
điều hành công ty. Công ty có hai phó tổng giám đốc phụ trách hai mảng độc lập là
Phó giám đốc phụ trách chung và Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật trực tiếp điều hành
các phòng ban có liên quan.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
19
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu
- Phòng kinh doanh: tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty về công tác kế
hoạch xuất nhập khẩu, có nhiệm vụ phát hiện và khai thác mọi tiềm năng của thị
trường, nâng cao hiệu quả kinh doanh, tổ chức vật tư cung ứng kỹ thuật, khai thác thị
trường, tạo các mối quan hệ tốt và lâu dài với các khách hàng.
- Phòng xuất khẩu: tham mưu cho ban giám đốc và thực hiện các hoạt động có
liên quan đến xuất khẩu như tăng cường: tìm kiếm và phát triển thị trường mới ngoài
thị trường quen thuộc, tư vấn cho Tổng giám đốc trong việc đàm phán với khách hàng,
dự thảo hợp đồng để đi đến ký kết hợp đồng ngoại thương.
- Phòng vật tư : Cung cấp thông tin kinh tế, giá cả thị trường các chủng loại vật tư,
nguyên vật liệu cho các phòng ban liên quan, mua sắm, cung cấp, quản lý dựa trên ghi chép
tỉ mỉ và cặn kẽ về các vật tư, nguyên vật liệu, thiết bị dùng để sản xuất sản phẩm.
- Phòng hành chính nhân sự: Lập bảng báo cáo hàng tháng về tình hình biến
động nhân sự. Chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý nhân sự, tổ chức tuyển dụng, bố trí
lao động đảm bảo nhân lực cho sản xuất, sa thải nhân viên và đào tạo nhân viên mới.
Chịu trách nhiệm soạn thảo và lưu trữ các loại giấy tờ, hồ sơ, văn bản, hợp đồng của
Công ty và những thông tin có liên quan đến Công ty. Tiếp nhận và theo dõi các công

xử lý kịp thời các hỏng hóc đột xuất trong quá trình sản xuất.
- Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ giám sát, giám đốc về mọi mặt kỹ thuật sản xuất,
cải tiến quy trình công nghệ, chỉ đạo việc chấp hành mọi chế độ quản lý kỹ thuật của
các phân xưởng.
- Các phân xưởng sản xuất: dưới các phòng ban là các phân xưởng sản xuất với
các quản đốc và công nhân sản xuất, thực hiện sản xuất theo các đơn đặt hàng của đối
tác, đảm bảo đúng tiến độ, chịu sự quản lý trực tiếp của các phòng ban liên quan và
các quy định chặt chẽ về nội quy lao động, an toàn lao động, chất lượng sản phẩm
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động
50
21
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Trần Xuân
Cầu
2.1.4. Đặc điểm về lao động, kỹ thuật – công nghệ và sản xuất kinh doanh
của Công ty
2.1.4.1. Đặc điểm về lao động
Bảng 3 : Cơ cấu lao động theo giới
2009 2010 2011
Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ %
Nam 89 70,63 80 72,07 70 72,16
Nữ 37 29,37 31 27,93 27 27,84
Tổng 126 100 111 100 97 100
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Qua bảng trên, ta thấy số lượng lao động của Công ty qua giảm dần qua các
năm. Số lượng lao động giảm là một phần là do các kết quả không khả quan trong hoạt
động sản xuất kinh doanh các năm từ 2009 đến 2011 như đã phân tích ở trên trong khi
có một số lao động nghỉ hưu và công ty không có nhu cầu tuyển thêm lao động mới.
Tuy số lượng lao động năm 2011 tiếp tục giảm 14 người so với năm 2010 nhưng tình
hình sản xuất kinh doanh năm 2011 lại đang trên đà phục hồi. Điều này cho thấy công
ty đã biết tận dụng và quản lý tốt hơn nguồn nhân lực của mình.

Tỷ lệ lao động có trình độ phổ thông cao (trên 60%), hầu hết là công nhân trong
các phân xưởng. Tỷ lệ này là khá hợp lý với một công ty sản xuất dây cáp điện, tuy
nhiên cũng đã giảm dần qua các năm do thu hẹp sản xuất và một số nghỉ việc do
không đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc chưa chấp hành tốt kỷ luật, an toàn lao
động.
Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học tăng dần qua các năm, tập trung chủ
yếu trong khối gián tiếp. Đến năm 2011, tỷ lệ này là 37%, một con số khá cao. Vậy là
đứng trước yêu cầu phải đổi mới để đẩy lùi khó khăn trong năm 2010, công ty đã chú
trọng hơn đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
2009 2010 2011
Số
lượng
Tỉ lệ
%
Số lượng
Tỉ lệ
%
Số
lượng
Tỉ lệ
%
TRỰC TIẾP 94 74,6 81 72,9 64 70,6
GIÁN TIẾP 32 25,4 30 27,1 33 29,4
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Bộ phận sản xuất trực tiếp của công ty luôn chiếm tỉ lệ lớn (trên 70%). Căn cứ
vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm 2009, 2010 và 2011, ta
thấy có sự thay đổi tương ứng trong số lượng lao động ở bộ phận trực tiếp. Trong khi
số lượng lao động trực tiếp thay đổi đáng kể thì khối gián tiếp lại giữ được con số ổn
định qua từng năm.