TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
……..o0o……
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM
Họ và tên sinh viên
:
Phạm Hoàng Tú
Chuyên ngành
:
Quản trị nhân lực
Lớp
:
Quản trị nhân lực B
Khoá
:
46
Hệ
:
Chính quy
Giảng viên hướng dẫn
:
TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Hµ néi 4/2008–
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài.
Trong thời đại toàn cầu hoá, nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp
Việt Nam nói riêng đã và đang vận động cùng với những biến đổi của nền

hoạt động đào tạo và phát triển của Tổng công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu.
- Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nuồn nhân
lực.
Các nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Xác định nhu
cầu đào tạo; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo;Xây
dựng kế hoạch và lựa chọn phương pháp đào tạo; Lựa chọn giáo viên và dự
tính chi phí đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo.
- Phân tích các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Thép Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu.
- Nghiên cứu từ thực tế hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong phạm vi Tổng công ty Thép Việt Nam, với các thông tin, số liệu thu
thập được trong thời gian thực tập từ ngày 07/01/2008 đến ngày 26/04/2008.
5. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp tư duy logic.
- Phương pháp tập hợp số liệu, tổng hợp và phân tích từ lý thuyết tới
thực tế
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Phương pháp quan sát, điều tra chọn mẫu các đối tượng có liên quan.
6. Kết cấu của đề tài.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài
được kết cấu thành 3 phần như sau:
- CHƯƠNG 1: Lý luận chung về ĐT và PTNNL trong tổ chức
- CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng công tác ĐT và PTNNl tại Tổng
công ty Thép Việt Nam
- CHƯƠNG 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐT và PTNNL
tại Tổng công ty Thép Việt Nam

(hay là 4M: Man, Machine, Material and Money) thì nhân tố con người luôn
đóng vai trò quyết định.
Con người tham gia vào mọi quá trình sản xuất từ khâu sản xuất giản
đơn đến những công đoạn phức tạp đòi hỏi những kỹ năng, kỹ thuật. Thiếu
con người trong quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu không
thể liên kết được với nhau để cùng tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh. Do đó, ta có
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thể khẳng định rằng yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo để các yếu tố khác
tác nghiệp với nhau trong quá trình sản xuất.
Trong giai đoạn hiện nay, sự bùng nổ về khoa học kỹ thuật diễn ra rất
mạnh mẽ và ngày càng được phát triển rộng rãi. Kéo theo đó là sự thay đổi
của công nghệ sản xuất lạc hậu bằng những công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện
đại. Có quan điểm cho rằng vai trò của con người không còn quan trọng nhất
nữa, vì máy móc có thể làm việc thay thế con người. Điều đó thật sai lầm vì
thực chất máy móc có hiện đại đến đâu nó cũng do con người sáng tạo ra, vận
hành hoạt động. Khi đó có thể nói nguồn nhân lực phải đáp ứng kịp với tốc độ
phát triển của công nghệ. Vì vậy, nguồn nhân lực hay yếu tố con người luôn
là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong phạm vi hẹp của từng doanh nghiệp, nguồn nhân lực đối với sự
thành bại trong sản xuất kinh doanh đóng vai trò quyết định, vì vậy nó cần
phải được hoàn thiện ở mọi cấp độ. Nó chính là tài sản vô giá của doanh
nghiệp, là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ. Cho nên
chúng ta cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thật vững
mạnh, đủ về số lượng và có chất lượng cao, nhằm đảm bảo được những yêu
cầu, mục tiêu hoạt động mà doanh nghiệp đã đề ra.
Tóm lại, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của mọi tổ chức và doanh nghiệp.
1.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Khái niệm: Đào tạo nguồn nhân lực “là quá trình trang bị kiến thức, kỹ

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GIÁO DỤC, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
Tập trung
Công việc hiện tại. Công việc hiện tại và tương lai.
Phạm vi
Cá nhân người lao động. Tổ chức thực hiện theo nhóm.
Thời gian
Ngắn, thực hiện ngay lập tức. Trong thời gian dài.
Mục đích
Bổ sung, hoàn thiện các kỹ
năng còn yếu kém.
Chuẩn bị nhu cầu công việc
trong tương lai.
2. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐT và PTNNL trong tổ chức
2.1. Môi trường bên ngoài
2.1.1. Thực trạng nền kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế thường xuyên biến động không ngừng. Nền
kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động to lớn
đến hầu hết các tổ chức sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp. Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Khi nền kinh tế đi vào suy thoái,
các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân
công lao động và giảm chi phí tiền lương. Lúc này tổ chức các khóa huấn
luyện, bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn, đặc
biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo của doanh nghiệp. Khi đó việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ không được thực hiện thường xuyên
và có xu hướng bị bỏ qua. Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang phát
triển tốt thì doanh nghiệp cũng có điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
trường vì suy cho cùng nguồn nhân lực hay chính là yếu tố con người là khởi
nguồn cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.2. Môi trường bên trong
2.2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh
Ngành nghề sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng rất lớn đến chiến
lược đào tạo của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào các ngành nghề mà ta có thể
xác định một cách chính xác nhu cầu lao động của doanh nghiệp, biết được
doanh nghiệp đang thiếu hụt nguồn nhân lực trong những lĩnh vực kinh doanh
nào.
2.2.2. Mục tiêu hoạt động của tổ chức
Tùy theo chiến lược phát triển kinh doanh, sứ mạng của doanh nghiệp
để hoạch định và tổ chức các khóa đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp. Việc
chuẩn bị kiến thức, trình độ cho nhân viên nhằm đáp ứng các chiến lược trong
tương lai của doanh nghiệp sẽ góp phần tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp đó.
2.2.3. Văn hóa tổ chức
Chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm gương của các cấp quản trị. Một
nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập bằng việc khuyến khích và tạo điều
kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhân
viên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
II. Tiến trình ĐT và PTNNL trong tổ chức
Sơ đồ 1: TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là nhu cầu phát triển nguồn nhân lực có thể được thoả
mãn bằng con đường đào tạo, bồi dưỡng. Thông thường người ta phân làm ba
loại nhu cầu đào tạo như sau:

xác định sự khác nhau, sự chênh lệch giữa năng lực (trình độ kiến thức, kỹ
năng, thái độ) hiện tại so với yêu cầu năng lực cần có trong tương lai của mỗi
vị trí công việc nhằm đưa ra những nội dung
và hoạt động đào tạo, bồi dưỡng
cần thiết cung cấp cho người lao động.
Sơ đồ 2: Đào tạo lấp đầy khoảng cách về kiến thức/ kỹ năng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Năng lực hiện có của
các cá nhân
Khoảng cách chênh lệch
năng lực cần đào

tạo
Năng lực cần phải có
của các cá nhân
- Những kết quả hiện
tại đạt được.
- Những kiến thức/
kỹ năng có được.
- Kết quả thực hiện
công việc thực tế của
các cá nhân.
- Các tiêu chuẩn đề ra
đối với yêu cầu công
việc.
- Những kiến thức/kỹ
năng yêu cầu.
- Những chuẩn mực
cho thực hiện công
việc.

xác định một cách rõ ràng những kiến thức, kỹ năng nào cần phải học, loại
năng lực nào cần bổ túc, bồi dưỡng và những loại thái độ, hành vi nào cần
phải thay đổi. Mô tả nhóm đối tượng về trình độ cơ bản, lĩnh vực công việc,
môi trường làm việc, tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng: Các mục tiêu phải cụ thể, có
tính khả thi và có thể định lượng và đánh giá được. Đưa ra các mục tiêu
không chỉ là xác định phải học những cái gì, mà còn phải bao hàm cả những
cái mà người học phải có khả năng làm được sau quá trình họ được học tập.
- Xác định các nguồn lực: Xác định cơ sở vật chất, trang thiết bị,
phương tiện hỗ trợ đối với việc học tập; phương pháp và các loại tài liệu, giáo
trình cho đào tạo; kinh phí đào tạo.
- Chương trình đào tạo, bồi dưỡng: Các chương trình phải được xây
dựng để đáp ứng những yêu cầu và mục tiêu đào tạo, sử dụng đúng đắn sự kết
hợp giữa những vấn đề kỹ thuật và địa điểm đào tạo.
- Phạm vi và nơi đào tạo: Xác định nên đào tạo đến mức độ phạm vi
nào, với loại hình đào tạo, bồi dưỡng nào thì tiến hành đào tạo tại cơ quan,
còn loại nào thì ở ngoài cơ quan. Đồng thời phải phân công trách nhiệm rõ
ràng cho bộ phận đào tạo, những người phụ trách nhóm và cá nhân.
4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
ĐÀO TẠO BÊN TRONG DOANH NGHIỆP ĐÀO TẠO BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
Ưu điểm
- Trang thiết bị, máy móc có sẵn.
- Không cần đội ngũ lao động bổ xung.
- Có thể áp dụng ngay lý thuyết vừa
học tại nơi làm việc.
Ưu điểm
- Tránh được áp lực công việc và
gia đình.
- Thời gian học tập linh động.
- Dễ tìm hiểu những khó khăn của

Ngoài những hệ đào tạo chính thống về kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên
môn như hệ dạy nghề, trung cấp, đại học, cao học và tiến sĩ, có một số loại
hình đào tạo khác linh hoạt, định hướng vào kết quả và các phương pháp tiếp
cận thực hiện các công việc cụ thể như sau:
- Đào tạo trên cơ sở công việc đang thực hiện hàng ngày: Người quản
lý, phụ trách các bộ phận, cán bộ lâu năm trực tiếp hướng dẫn, đào tạo nhân
viên trên những công việc cụ thể tại doanh nghiệp.
- Đào tạo nhân viên, cán bộ quản lý tại các khoá học ngắn hạn dành cho
nhiều doanh nghiệp: Lãnh đạo các đơn vị cử người theo học các chương trình
đào tạo với các chuyên đề cụ thể phù hợp do các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ
chức (trường, trung tâm, cơ sở dạy nghề …).
- Đào tạo theo yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp: Các đơn vị thuê các cơ
sở đào tạo thiết kế riêng chương trình đào tạo theo nhu cầu và đặc thù của đơn
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
vị. Hình thức này phù hợp với đào tạo ngoại ngữ, tin học, chuyên ngành phổ
biến đối với nhiều cán bộ, nhân viên trong đơn vị.
- Đào tạo từ xa: Đào tạo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng
(đài, TV…). Hình thức này phù hợp với các cá nhân muốn nâng cao trình độ
chuyên môn hoặc có bằng 2 để đáp ứng công việc đang thực hiện.
- Đào tạo liên tục: Là những chương trình đào tạo ngắn hạn có tính chất
bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ để cập nhật những tri thức mới nhất dành
cho các doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của doanh nghiệp do các cơ sở đào
tạo hoặc các công ty tiến hành.
5. Thu hút và đào tạo giáo viên
Việc xác định giáo viên tham gia giảng dạy cũng là một bước khá quan
trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Giáo viên có thể là
những người có trình độ, tay nghề ổn định trong doanh nghiệp, hay là những
cán bộ lãnh đạo cấp cao hoặc cũng có thể là những giáo viên, chuyên gia bên
ngoài doanh nghiệp. Những giáo viên chịu trách nhiệm giảng dạy trong doanh

- Xem xét về số người tham gia học tập và họ sẽ tác động như thế nào
đến việc thiết kế chương trình.
- Liệt kê những cách thức đào tạo có thể là tốt nhất để đạt mục tiêu.
- Xem xét và quyết định lựa chọn loại hình đào tạo tại cơ quan (đào tạo
tại chỗ) hay học tập trung.
- Quyết định hình thức phương pháp đào tạo – như huấn luyện, kèm
cặp hướng dẫn.
8. Tiến hành đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá nhằm đạt tới các mục tiêu sau:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Cung cấp thông tin phản hồi về quá trình đào tạo, về các hoạt động
được triển khai, về chất lượng của việc thiết kế và thực hiện các hoạt động
đào tạo.
- Đóng góp vào nội dung đào tạo về kiến thức cũng như thực hành
thông qua quá trình đánh giá.
- Xác định hiệu quả của công việc khi áp dụng những điều đã học được
vào công việc tại doanh nghiệp.
- Xem xét quan hệ của chính sách đào tạo đối với mục tiêu của tổ chức,
doanh nghiệp.
Để đánh giá một chương trình đào tạo cần phải đánh giá theo các vấn
đề sau:
- Phản ứng của người học: Họ nghĩ như thế nào về việc đào tạo trước
khi được đào tạo trong, vào cuối khoá đào tạo và vào những thời điểm sau
đào tạo.
- Kết quả học tập: Đánh giá kết quả học tập của học viên trong quá
trình đào tạo về kiến thức, kỹ năng, thái độ và đối chiếu với những mục tiêu
đã đề ra.
- Năng lực thực hiện công việc: Những thay đổi đối với việc thực hiện
công việc sau khi được đào tạo, bồi dưỡng.

việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của công cuộc CNH,
HĐH đất nước.
Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta
không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp
lý. Nguồn nhân lực của Tổng công ty Thép Việt Nam cũng không nằm ngoài
thực trạng chung của đất nước. Yêu cầu về chất lượng người lao động trong
tất cả các đơn vị thành viên cũng như tại cơ quan Tổng công ty đã và đang
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thay đổi do ảnh hưởng từ việc hoà nhập với thế giới, sự áp dụng công nghệ
thông tin trong quản lý và những đổi mới về kỹ thuật khác. Kết quả là đã xuất
hiện một khoảng cách lớn giữa những yêu cầu về chất lượng người lao động
trong công việc so với chất lượng mà những người lao động hiện có. Việc thu
hẹp khoảng cách này đã trở thành vấn đề nan giải đối với hầu hết các đơn vị.
Sự mất cân đối giữa trình độ thực tế của người lao động và yêu cầu công việc
đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả và năng suất công việc sản xuất kinh
doanh của các đơn vị thành viên Tổng công ty.
Mặt khác trong những năm tới, một số nhà máy mới sẽ được đầu tư xây
dựng, đòi hỏi một số lượng lớn nhân lực có năng lực về quản lý và công nghệ,
công nhân lành nghề. Việc phối hợp với các cơ sở đào tạo của Nhà nước và tự
đào tạo để có được đội ngũ nằm trong quy hoạch để sẵn sàng đáp ứng các yêu
cầu đặt ra là cần thiết.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐT VÀ PTNNL TẠI
TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM
I. Một số đặc điểm của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác ĐT và
PTNNL
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tổng công ty Thép Việt Nam trong 5 năm (1995-1999) với những
thành tựu nổi bật đó là đã cùng với ngành Thép Việt Nam nỗ lực phấn đấu, cơ
bản thoả mãn nhu cầu trong nước về chủng loại thép xây dựng thông thường
như thép tròn trơn, thép tròn vằn dạng thanh f 10 - f 40, thép dây cuộn f 6 – f
10, thép hình cỡ nhỏ và vừa, sản phẩm gia công sau cán (ống thép hàn, tôn
mạ) thực hiện được mục tiêu của Bộ Chính trị “trong một số năm trước mắt
đáp ứng đủ nhu cầu thép xây dựng thông thường cho xã hội”.
1.2. Giai đoạn 2: Giai đoạn 2000 – 2004
Tổng công ty tiếp tục tổ chức lại các đơn vị trực thuộc, triển khai các
dự án đầu tư có quy mô lớn, tiếp tục thực hiện công tác sắp xếp, đổi mới
doanh nghiệp sâu rộng và có nhiều bước phát triển. Sau một thời gian nghiên
cứu và chuẩn bị, Thủ tướng Chính phủ có Quyết định số 134/2001/QĐ-TTg
phê duyệt “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm
2010”. Đây là cơ sở pháp lý quan trọng để Tổng công ty thực hiện chiến lược
đầu tư phát triển của mình. Theo quy hoạch được Thủ tướng Chính phủ phê
duyệt, trong giai đoạn 2000 - 2004 Tổng công ty thực hiện công tác nghiên
cứu chuẩn bị, đầu tư chiều sâu các cơ sở hiện có của Công ty Gang thép Thái
Nguyên, Công ty Thép Miền Nam, Công ty Thép Đà Nẵng và đầu tư mới
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
khoảng 11 dự án lớn, trong đó mục tiêu tập trung đầu tư sản xuất phôi thép và
thép dẹt
1.3. Giai đoạn 2005 – 2010
Trong giai đoạn này, Tổng công ty đề ra những mục tiêu sau:
Hoàn thành việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn
2005-2006 theo Quyết định số 08/2005/QĐ-TTg ngày 10 tháng 01 năm 2005
của Thủ tướng Chính phủ và sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp về cổ phần hoá 5
doanh nghiệp thành viên.
Xây dựng Đề án chuyển đổi Tổng công ty sang hoạt động theo mô hình
Công ty mẹ - Công ty con, từng bước xác lập và hình thành Tập đoàn Thép

quảng cáo.
- Kinh doanh khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng,
nhà ở, nhà văn phòng; đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp và đô
thị; kinh doanh phát triển nhà và bất động sản.
- Đại lý mua, bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Tổng
công ty.
- Kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán và các dịch vụ tài
chính khác theo quy định của pháp luật.
- Xuất khẩu lao động ra nước ngoài.
- Đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước
2.2. Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông, thành
viên góp vốn tại công ty con, công ty liên kết.
3. Bộ máy tổ chức của Tổng công ty
3.1. Cơ quan văn phòng của tổng công ty:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
3.1.1. Các phòng chức năng:
Gồm có 8 phòng ban, bao gồm:
- Văn phòng: Có nhiệm vụ tổng hợp báo cáo, tiếp nhận và phân phối
công văn,... và quản trị văn phòng ở cơ quan Tổng công ty.
- Phòng Tài chính kế toán: Có nhiệm vụ kế toán tài chính, kiểm toán
nội bộ, thống kê.
- Phòng Thị trường: Có nhiệm vụ tổng hợp thông tin về nhu cầu, giá
cả... của thị trường thép trong nước, khu vực và thế giới, quản lý giá cả hàng
hóa kinh doanh.
- Phòng Vật tư – Xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ quản lý điều hành lĩnh
vực xuất nhập khẩu nguyên liệu, sản phẩm, vật tư, hàng hóa phục vụ sản xuất
kinh doanh của Tổng công ty.
- Phòng Kỹ thuật – An toàn lao động: Có nhiệm vụ quản lý các lĩnh
vực kỹ thuật công nghệ, thiết bị luyện kim, tiêu chuẩn và chất lượng sản