Website: Email : Tel (: 0918.775.368
MC LC
Trang
C h i (Opportunities) .......................................................................................18
Nguy c (Threats) ..............................................................................................18
3.1.3. Ma tr n SWOT ............................................................................19
3.2.2. Ma tr n BCG ..............................................................................21
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký kết hợp đồng lao động theo Bộ luật
Lao động, trong đó có 01 thạc sỹ, 05 kỹ s cầu hầm, 17 kỹ s cầu đờng sắt
và cầu đờng bộ, 09 kỹ s đờng sắt và đờng bộ, 02 kỹ s Khai thác vận tải sắt,
06 Kỹ s Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ s TTTH, 03 kỹ s địa
chất & trắc địa, 03 kiến trúc s, 05 cử nhân kinh tế, 04 kỹ thuật viên và công
nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có đội ngũ chuyên gia, cộng tác viên thờng
xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn đợc Công ty chú ý xây dựng,
đảm bảo:..........................................................................................................26
Đợc đào tạo lại và tự đào tạo thờng xuyên;....................................................26
Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.....................................................................26
Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoại ngữ;.....................................26
Có kỷ luật lao động cao;.................................................................................26
Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001-2000..........................26
Trong quỏ trỡnh l m vi c c a mỡnh, cỏc th nh viờn trong cụng ty ó
khụng ng ng h c h i v c ng hi n kh n ng c a mỡnh cho s nghi p
phỏt tri n c a cụng ty núi riờng v c a ng nh xõy d ng núi chung. V
trong cụng ty c ng cú m t s cỏ nhõn c hi p h i t v n xõy d ng
VECAS trao t ng b ng khen nh ụng ng Xuõn Thu v ụng Ph m
Minh Tu n. .....................................................................................................26
TI LIU THAM KHO..........................................................................70
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá như hiện nay, dường như danh giới
của các quốc gia bị xoá mờ dần thay vào đó là các toà nhà cao trọc trời. Sự
hoà nhập nền kinh tế toàn cầu đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới cho

của các bạn
Xin chân thành cảm ơn
3
3
CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Kế hoạch
1.1. Khái niệm kế hoạch
Kế hoạch theo nghĩa hẹp là phương án hành động trong tương lai; theo
nghĩa rộng là quá trình xây dựng, quán triệt, chấp hành và giám sát kiểm tra
việc thực hiện phương án hành động trong tương lai.
1
Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai
thác con người và nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí
không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác.
Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ rất co ít cơ hội để đạt
được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này
việc kiểm tra sẽ trở nên phức tạp.
2

1.2. Phân loại kế hoạch
Có nhiều cách để phân loại kế hoạch nhưng ở đây ta chỉ quan tâm đến
phân loại kế hoạch theo cấp kế hoạch. Với cách phân loại này, kế hoạch
được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.
1
Trang 115-giáo trình Quản lý nhà nước về kinh tế.
2
Trang 334-giáo trình Khoa học quản lý I
4
4
Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết

cấp cao
Những nhà quản lý cấp
trung gian và cấp thấp Các kế hoạch tác nghiệp
1.3. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương
thức để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn
phản ánh và thích ứng được với những biến động xảy ra trong môi trường
của tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng
được với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động
để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức
1.4. Vai trò của lập kế hoạch
Các cấp lãnh đạo lập ra kế hoạch nhằm hướng tới các mục đích quan
trọng sau:
1.4.1. Ứng phó được với sự bất định và sự thay đổi của môi trường
6
6
Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.
Giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình một lần rồi quên
nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở
đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì các kết quả của
quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và gặp rất nhiều
rủi ro. Hơn nữa, nếu kế hoạch cho một thời gian càng dài tì người quản lý
càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài và về
tính đúng đắn cho quyết định
Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chính xác cao thì một số kế hoạch
vẫn cần thiết, bởi vì: Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để
đạt được mục tiêu. Thông qua việc lập kế hoạch các nhà lãnh đạo sẽ xác
định được các mục tiêu của mình và đâu là mục tiêu chiến lược cần được
đặt lên hàng đầu. Từ đó đề xuất các phương án và lựa chọn phương án hoạt
động tối ưu để đạt được các mục tiêu.Thứ hai, sau khi tiến trình đã được xác

hướng tới tương lai.
3
2. Lập kế hoạch chiến lược
2.1. Khái niệm lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những
mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về
mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và
3
Trang 118, Những vấn đề cốt lõi của quản lý, NXB khoa học và kĩ thuật,HN-1992
8
8
không ngừng hoàn thiện bổ xung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách
khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ
chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của
nó.
Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những
vấn đề dưới đây:
1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành;
2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của
DN;
3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần:
- Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả
như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển
những mục tiêu mới trong thời gian tới;
- Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó
nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế;
- Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt
được và chi phí như thế nào.
4. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động;
5. Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết hợp tốt nhất các nhân tố kể

nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao thường gặp khó khăn
trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất. Vì vậy họ
thường tổ chức ra các đơn vị ngành chiến lược. Các đơn vị ngành chiến lược
này hoạt động tương đối độc lập với nhau, đều có các chiến lược riêng của
minh nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức.
2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên
cứu và triển khai, sản xuất được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt
động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến
lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vì
vậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức
và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt
ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Các câu hỏi thường đặt ra ở chiến lược cấp
chức năng là: Các đơn vị cần sản xuất ra bao nhiêu? sự phân bổ nguồn lực
vào mỗi bộ phận như thế nào để có hiệu quả? ....Chiến lược cấp chức năng
là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức.
2.3. Quá trình lập kế hoạch chiến lược
11
11
Giống như việc lập bất cứ một kế hoạch nào, kế hoạch chiến lược cũng
cần thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận
thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về
sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh
tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra
phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế
về cơ hội.
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Do đây là lập kế hoạch chiến lược do vầy các nhà lãnh đạo cấp cao cần

hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên chỉ dẫn cho
những người đứng đầu các bộ phận của mình.
Bước 4: Xây dựng các phương án
Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm
bớt các phương án lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất mới
được đưa ra phân tích.
Bước 5: Đánh gía các phương án
Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và
trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định.
13
13
Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định
Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa
chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ các nguồn lực để thực hiện kế
hoạch. Tiếp theo là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá ngân quỹ
3. Các mô hình sử dụng để lập kế hoạch chiến lược
Trong quá trình lập kế hoach chiến lược có thể sử dụng rất nhiều mô hình
để phân tích như: mô hình năm lực lượng, mô hình ma trận SWOT, mô hình
PEST, mô hình ma trận BCG..... Sau đây tôi xin đề cập đến mô hình ma trận
SWOT và mô hình ma trận BCG là hai mô hình tôi sẽ sử dung để phân tích
tình hình công ty.
3.1. Mô hình ma trận SWOT
3.1.1. Nguồn gốc hình thành ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công
ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại
Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra
nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.
Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào

ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về
những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện
15
15
tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương
lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai
lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat).
Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại
Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm
1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã
chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng
bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần
phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh
mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?”
với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết
kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17
bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt
động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản
này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC
và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử
dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào
J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất
nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và
tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được
khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất
trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không
cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
3.1.2. Mô hình SWOT
16

nhưng cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công
suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự
thay đổi của môi trường.
Cơ hội (Opportunities)
Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để
tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như:
- Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ,
- Sự xuất hiện công nghệ mới,
- Quy định lỏng lẻo,
- Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế.
Nguy cơ (Threats)
Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ
đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như:
- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm
khác,
- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế,
18
18
- Các quy định luật pháp mới,
- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.
3.1.3. Ma trận SWOT
Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể
thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm
hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong
một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành
được những cơ hội hấp dẫn.
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần
phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn
gọi là ma trận TOWS) như được trình bày dưới đây.
5

của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan
trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):
• Đường kinh nghiệm (Experience Curve)
• Ma trận BCG
6
Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix).
Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị
phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.
6
/>20
20
Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận nầy nhằm giúp doanh nghiệp định
hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm,
BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trư ờng nhằm
qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp.
3.2.2. Ma trận BCG
7
Vị trí nghi vấn. Trong vị trí này doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị
phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách
tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến
sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm
trong thị trường đó.
1. Vị trí Cẩu. Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần
của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng
trưởng nữa.
Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì
doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để
duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ.
Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản

nghiệp T vấn Thiết kế Công trình thuộc Công ty CP Công trình Đờng sắt đợc
thành lập theo Quyết định số 1172/QĐ-ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội
đồng Quản trị Tổng Công ty Đờng sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-
TCLĐ ngày 15/6/2005 của Hội đồng Quản trị Công ty CP Công trình Đờng sắt
với nhiệm vụ chủ yếu là T vấn, Thiết kế các công trình Giao thông, Dân dụng,
Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong ngành Đờng sắt. Sau 3 năm đi vào
hoạt động, Xí nghiệp đã có bớc phát triển vợt bậc, từng bớc khẳng định đợc th-
ơng hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lợng thực hiện, doanh thu năm sau cao
hơn năm trớc, thu nhập và đời số của CBCNV ngày đợc nâng cao. Tuy nhiên,
bên cạnh sự tăng trởng đã xuất hiện một số hạn chế, khó khăn cần thiết phải
tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình không thể
trực tiếp tham gia đấu thầu T vấn (yêu cầu hạch toán độc lập) nên đơn vị chỉ đ-
ợc nhận những công trình chỉ định thầu (giá trị dới 500 triệu) điều này ảnh h-
ởng rất nhiều đến sản lợng, doanh thu và gây ra nhiều hạn chế về năng lực, kinh
nghiệm của Doanh nghiệp. Cũng theo luật đấu thầu thì những dự án, công trình
do Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình thực hiện việc thiết kế và t vấn đầu t
xây dựng thì Công ty CP Công trình Đờng sắt không đợc thi công và những dự
án, công trình do Công ty CP Công trình Đờng sắt thi công thì Xí nghiệp T vấn
Thiết kế Công trình không đợc thực hiện việc giám sát thi công. Chính vì vậy
23
23
đã làm hạn chế đến thị trờng và ảnh hởng không có lợi cho SXKD của Công ty
nói chung và của Xí nghiệp T vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và
lâu dài.
Với những hạn chế nêu trên, nhận thấy sự ra đời của Công ty CP T vấn
Đầu t và Xây dựng Đờng sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết, trong
Nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công ty Cổ
phần Công trình Đờng sắt đã xác định lộ trình thành lập một công ty độc lập,
ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là T vấn đầu t xây dựng các công trình
giao thông, dân dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công các

trn SWOT
1.1. im mnh ca cụng ty
Bt kỡ mt cụng ty no trong quỏ trỡnh hot ng kinh doanh ca mỡnh
cng cú nhng im mnh cn phi phỏt huy. i vi cỏc doanh nghip
ngnh xõy dng núi chung v Cụng ty C phn T vn u t v Xõy dng
ng St núi riờng thỡ im mnh ch yu l cỏc mi quan h, ngun nhõn
lc, uy tớn....Sau õy tụi xin trỡnh by mt vi im mnh ca cụng ty:
1.1.1. Ngun nhõn lc
Khác với các sản phẩm khác, chất lợng sản phẩm dịch vụ t vấn thiết kế phụ
thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự án.
Chất lợng nguồn nhân lực tham gia dự án đóng vai trò quyết định sự thành công
của dự án và chất lợng sản phẩm thiết kế. Chính vì vậy,vấn đề phát triển nguồn
nhân lực luôn là chiến lợc phát triển trọng tâm của Công ty.
25
25