MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Bảng 1. Các cấp độ của six-sigma Error: Reference source not found
LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những xu hướng quan trọng trong phát triển kinh tế thế giới hiện
nay là vai trò của chất lượng được đề cao mạnh mẽ, có quan hệ chặt chẽ với sử
dụng tối đa mọi nguồn lực. Trên thế giới có nhiều tổ chức quốc tế và khu vực đưa
nội dung của vấn đề quản lý chất lượng vào hoạt động của mình nhằm thúc đẩy các
quan hệ hợp tác và phát triển giữa quốc gia với nhau.
Hội nhập đang tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh. Các doanh
nghiệp thuộc mọi quốc gia trên thế giới không còn sự lựa chọn nào khác là chấp
nhận cạnh tranh để tồn tại và phát triển đặc biệt đối với khối ngành ngân hàng.
Trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường trong nước và trên thế giới,
các ngân hàng phải giải quyết nhiều vấn đề trong đó có một yếu tố then chốt là chất
lượng . Phấn đấu nâng cao chất lượng và ổn định chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà
sâu xa đó là nâng cao trình độ kỹ thuật và công nghệ, tổ chức quản lý nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường là những vấn đề nước ta đang tập trung giải quyết. Đây chính là
chìa khóa để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trước
thời hiện đại bây giờ, thách thức của sự hội nhập khu vực và thế giới nhằm đảm bảo
một hệ thống tài chính hiệu quả và phát triển.
Hiện nay ở Việt Nam công tác quản lý chất lượng đang phát triển cùng các
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Sự hòa nhập của chất lượng vào
mọi yếu tố từ hoạt động quản lý đến tác nghiệp sẽ là điều phổ biến và tất yếu đối
với một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển. Tuy nhiên chất lượng không phải tự
nhiên sinh ra cũng không phải là một kết quả ngẩu nhiên mà là kết quả của sự tác
động của hàng loạt mọi yếu tố có liên quan chặt chẽ, là kết quả của một quá trình
các quá trình đó cũng chính là sự tổng hòa của tất cả các yếu tố: con người, hệ
thống quản lý, các phương pháp, các công cụ hổ trợ cho quá trình sản xuất để tạo ra
một sản phẩm, dịch vụ có chất lượng.
Một trong những phương pháp giúp nâng cao chất lượng sản phẩm đó là hệ

•Control ( Kiểm soát )
1.1.2 : Các chủ đề chính của Six sigma
Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:
•Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng
•Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức
dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác
•Xác định căn nguyên của các vấn đề
•Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản
3
xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của
khách hàng
•Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải
tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo
•Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức
•Thiết lập những mục tiêu rất cao
1.1.3 : Các cấp độ của Six sigma
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên
Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
Một sigma 680.000,0 68,0000%
Hai sigma 298.000,0 29,8000%
Ba sigma 67.000,0 6,7000%
Bốn sigma 6.000,0 0,6000%
Năm sigma 400,0 0,0400%
Sáu sigma 3,4 0.0003%
Bảng 1. Các cấp độ của six-sigma
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả
năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
Hình 2. So sánh các cấp độ six-sigma
Để tính toán cho quá trình đánh giá sigma, chúng ta phải xác định tổng số các

Là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp ứng dụng six sigma. Doanh nghiệp phải
hiểu được yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng. “Tiếng nói của khách hàng –
customers’ voice ”cần phải được lắng nghe, ghi chép và lưu trữ phân tích liên tục.
1.2.2: Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện
Với triết lý này, Six sigma sẽ giúp nhà quản trị trả lời hai câu hỏi chính để hỗ
5
trợ quá trình ra quyết định.
Những dữ liệu thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta?
Chúng ta sẽ sử dụng các dữ liệu thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi
ích?
1.2.3 : Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến
Trong Six Sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động.
Các quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công.
1.2.4 :Quản trị chủ động
“Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra,trái với “phản
ứng” tức là hành động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại
sao phải hành động?”(Để ngăn ngừa sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế
nào?”(Sau khi sự việc đã xảy ra).
1.2.5 : Hợp tác “không biên giới”
Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống
và theo hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau.
1.2.6 :Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại
Nghe qua có vẻ mâuthuẫn, nhưng thực chất lại tương hỗ với nhau. Không có
công ty nào có thể tiếngần đến six sigma (tức 3, 4 lỗi cho mỗi một triệu khả năng)
mà không phát động các ý tưởng mới vốn chưa đựng các rủi ro. Nếu chúng ta muốn
thực hiện các phương án để đạt được chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng
lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc sai lầm, chúng ta sẽ không bao giờ
dám thử. Vấn đề là phải biết cách giới hạn thiệt hại do các thất bại có thể xảy ra.
1.3 :Triển khai Six Sigma
1.3.1: Các bước thực hiện Six Sigma trong tổ chức

.
Các công ty sử dụng phương pháp đa dạng cho việc này. Nhận ra rằng sự tham
gia chân thành đòi hỏi phải đau thêm liên quan đến nỗ lực nhiều mà không có nhân
viên sẽ thực hiện cho đến khi có một phần thưởng trong tầm nhìn, một số tiền
thưởng cung cấp một số có phần thưởng và giải thưởng cho việc đạt được các mục
tiêu trong khi những người khác cung cấp bổng lộc dựa trên mức độ định trước cải
thi
.
Bước thứ năm – Đánh giá nâng cao chất lượng trong điều kiện thay
i
Sau khi hoạt động cho một số thời gian trong các điều kiện thay đổi, khi hoạt
7
động và thủ tục sửa đổi đã diễn ra tại căn cứ của dự án, tươi thu thập dữ liệu dưới sự
giám sát của Six Sigma Black Belt nên được thực hiện để truy cập vào mức độ cải
tiến chất lượng. Điều này sẽ mất rất nhiều thời gian và vốn, tài nguyên, nhưng là
điều cần thiết để truy cập vào mức độ đạt được cải thi
.
Bước thứ sáu – Liên tục giám sát và kiểm
oát
Sau khi cải tiến là cảm quan, giám sát thường xuyên để kiểm soát những ảnh
hưởng từ các biến không lường trước có thể ảnh hưởng đến chất lượng kinh doanh
tổng thể, giống như các sản phẩm mới được giới thiệu bởi các đối thủ cạnh tranh
hoặc thiết bị trải qua một số thay đổi, sẽ cần phải được thực hiện. Điều này sẽ đòi
hỏi hàng đầu Six Sigma đai đen liên tục phân tích dữ liệu để truy cập hiệu quả của
các biến thể trong tương lai, xác định các xu hướng có thể để xác định kế hoạch
hành động để cải thiện luôn thườn
yê1.3 .2 : Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công Six
 Camgma
kết của lãnh đạo cấ
cao

Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và phấn khích về Six Sigma nên
được thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi người trong công ty nên
hiểu Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như
 ế nào.
Chọn lọc các dự án S
Sigma
Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang
tính liên kết chiến lược; có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài long của khách hàng;
và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính
nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí thấp hơn
v.v…).
Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó
nó đúng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six Sigma. Tổ chức
cần xem xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành
ng của
dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà
không cần tới việc thực hiện dự án Si
 Sigma.
Quản lý các dự án S
Sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều qua
9
trọng là:
Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu
trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình
để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng nhưphân bổ ng uồn lực cho những
nơ
cần thiết
Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật s
từ dự án

án Six Sigma
Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp công ty tiết
kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six
Sigma cần được quan tâm. Điển hình bao gồm các
oản sau đây:
Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong
dự
n Six Sigma.
Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các
thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người liên
quan trong việc triển
ai các dự án
Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ n
g Six Sigma.
Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ
các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma. Khoản này có thể
bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới h
h thành.v.v…
Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab
Inc.’s (phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu
đồ quy trình, cũng có thể được cần đến. Đôi khi một số công cụ phần mềm tiên tiến
hơn bao gồm Popkin’s System Architect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx
Process 2003
r Sx Sigma.
1.5 : Cách thức áp dụng Six
gma và DMAIC
Hầu hết các công ty bắt đầu thực hiện Six Sigma bằng cách sử dụng phương
pháp luận DMAIC, và sau đó thêm DFSS (Thiết kế cho Six Sigma, còn được gọi là
DMADV hoặc IDDOV) Các phương pháp khi văn hóa tổ chức và giấy phép cấp độ
kinh nghiệm. Bạn có thể đọc những khác biệt chính giữa DMAIC và DMADV,

phân tích các dữ liệu và các qui trình để tìm ra những nguyên nhân căn bản dẫn đến
sự thiếu hiệu quả trong việc thực
ện qui trình.
Giai đoạn thứ tư là Cải tiến (Improve). Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ nghĩ
ra các giải pháp và lựa chọn một trong các giải pháp đó để cải thiện mức sigma
ho qui trình.
Giai đoạn thứ năm và cũng là giai đoạn cuối cùng là giai đoạn Quản lý
(Control). Hiện nay có các bộ công cụ và kỹ thuật được áp dụng để duy trì sự cải
thiện chất lượng trong
ác qui trình.
5 giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 ch cái
đầucủa D efie, M easue, A nalye, I mprove, C ontrol). Trong mỗi giai đoạn có
những bước nhỏ. Mỗi bước nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án p
 ihàhn. e fin e
(
D)
X ỏ cđị n h
X ỏ c định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô các công ty xác
định mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chảng hạn như tăng lợi nhuận trên
vốn đầu tư (ROI) hay tăng thị phần . ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu
này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động của một bộ phận sản xuất. Còn ở
quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỉ lệ khuyết tật hoặc tăng số
sản phẩm đầu ra đạt chất lượng. Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có
thể dựng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm các cơ hội c
 tểcitinMeas ure
(
M
):
13
ol ườngĐ

c
th
ểsử dụcơ gp h ỏp
phâtí
h
à
mĩ t
l
iệu
hằ m
d
ễ
dàgm b
nềB
•àyg ồm:X đh
c
cưh c h i ệncú
leq
đn
c ctí ch ấtl
ư
ợn g
•h
i
ế tyuL ậ pc ỏ sơđồ u i t rnhli
eu
đ
ến
c ỏ
ế

ả
ăệ t hố đol ườn
g
v
àti
lps
s
ỏ hn
ăl
ực của q
•trình Xỏ cđn hk hu vnn a ỉt
t r
nght hố ngđoườ
g cút
h
•yr
a
.Th à nhđưnàtậ
dữ
liu cỏ ctn
n
,q yt rìn
à
•ra
.
K hn g
s
ự hn
hữ ucủ av
ấềt n

thhnk l àmộc c
ht
ốp h ântc,b
c
ưp p h â nt
c
:
Lậ pg
u
ế
ề ng
uyt
i
ềmẩnygđn àcế
ố
u v à
o
th
ếu.X ỏcđịmv ài thn
và
yu
ố
đầv àocớ h cú tộ n
g
ni ểmcứữ
ng gi
h
yn ằh â tíc
h đa
 in rov (

•h.
K hp c mu
n
hệgi a c ác tác nh
• đóĐánh gmcđ ỏp
ức
a
mỗđ
ặ t
ín hc
•
ể.Ticth
n
đầv o hớo ặc
tl
c ỏ hụg
c
q tr ìn li
 n.
Co no (
:
iểm
ótio
t
ốs au
kc ả
i
t
Tc
h

ểs ốtq uyt ìn
h
bằ
ng kế
h
oạ ch
k
i ểmso át
n
h ằ
m
đ
ảm b
oc
14
ỏ
v ấ n
ềk ơnc ũ tỏi
d
i ễ
n
bằ ngcỏ c hli
ênt
ụ cgiáms ốtnhữ ngq uyt ìn c úliên a
.
Nhìn chung , phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án, Six Sigma là quá
trình sàng lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra.
Hay còn gọi quá trình cải tiến Six Sigma là quá trình tối ưu
15
CHƯƠG 2 : THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI MỘT SỐ

Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo
cho sự tăng trưởng được bền vững.
Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ
đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính
vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn
chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.
Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên
nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu
quả. Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một
cách xuyên suốt. ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và
Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân
hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã
hội Việt Nam vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là
cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngân
hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB
17
đa dạng hóa.
2.1.3 : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thường Tín
• Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín thành lập năm 1991.
Vốn điều lệ ban đầu 3 tỷ đồng. Vốn điều lệ hiện nay 5.115.6 tỷ đồng.
•
• Hình 6. Ngân hàng Sacombank
•
• Ngân hàng có 04 công ty con: công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân
hàng Sài Gòn Thương TínAMC Sacombank; công ty Kiều hối Ngân hàng Sài Gòn
Thương TínSacomRex; công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Sài Gòn Thương
TínSacombank Leasing; công ty chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn Thương
TínSacombank Securities.
• Ngân hàng liên doanh và liên kết với Dragon Capital thành lập công ty liên
doanh quản lý Quỹ đầu tư chứng khoán Việt NamVietFund Management. Ngoài ra

sẽ được xem xét. Ví dụ: trong các giao dịch tiền mặt, các bước cụ thể mà mất nhiều
nhất thời gian thì cần xem lại quá trình phê duyệt.
 Cải tiến
Hành động cải tiến quy trình được thực hiện với tư vấn của chuyên gia. Những
cải tiến được dựa trên những sự kiện và thu thập dữ liệu thống kê. Hiệu quả của
việc đề nghị cải tiến được kiểm tra bằng cách sử dụng công cụ mô phỏng.
 Kiểm soát
Các biện pháp kiểm soát được đưa vào để kiểm soát quá trình. Nếu quá trình
không đạt được trong kỳ vọng, trong khoảng thời gian ngắn hạn sẽ quay lại để xem
xét tiếp.
Thông qua phương pháp Six Sigma, nhận thấy rằng, một khách hàng khi đặt
vấn đề một khoản tín dụng với ngân hàng, họ mong muốn bị yêu cầu xuất hiện tại
ngân hàng một lần mà thôi. Cộng với thời gian xử lý nhanh chóng diễn ra tại chi
nhánh và lãi suất cho vay hấp dẫn là những giá trị gia tăng khiến cho khách hàng
thỏa mãn với dịch vụ ngân hàng cung cấp. Với việc triển khai áp dụng phương pháp
quản trị Lean sẽ giúp các NHTM cải tiến dịch vụ và giảm thời gian tư vấn, thủ tục
giấy tờ,… và kết quả cuối cùng sẽ nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
19
Thị trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều thách thức nhằm
làm hài lòng khách hàng. Các thách thức đối với một ngân hàng thương mại
(NHTM) muốn nâng cao chất lượng dịch vụ có thể kể tới là:
- Cải tiến các dịch vụ tiêu chuẩn (Improve service standards)
- Tự động hóa công việc thủ công (Automate manual tasks)
- Thu hút và giữ nhân viên (Attract and retain staffs)
- Tăng lợi nhuận (Increase profitability)
- Giảm các công đoạn (Reduce cycle time)
- Hướng tới khách hàng trung thành (Drive customer loyalty)
- Giảm bớt chi phí phục vụ và bán hàng (Reduce cost to serve and sell)
- Giảm bớt gánh nặng về hành chính (Reduce administrative burden)
Phương châm“Doing more – With less” (Tăng hiệu quả - Giảm quy trình thừa)

lường, thu thập dữ liệu để làm rõ vấn đề.
• Giai đoạn phân tích (Analyse): Mục đích là sử dụng các công cụ thống kê,
các công cụ phân tích để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề;
• Giai đoạn Cải tiến (Improve): Giai đoạn này các nhóm đưa ra những giải
pháp cho các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề nhằm loại bỏ hoặc hạn chế những
nguyên nhân đó;
• Giai đoạn kiểm soát (Control): Các nhóm thực hiện giải pháp trên quy mô
thí điểm, đo lường lại và đưa ra các thủ tục để duy trì các kết quả đạt được của dự
án một cách lâu dài và ổn định.
Kết thúc dự án :
 Quy trình xử lý ý kiến khách hàng bên ngoài: Đã hoàn thành đưa ra giải
pháp và áp dụng quy trình mới.
 Quy trình quản lý và vận hành ATM: Hoàn thành đo lường và tiến hành
phân tích, bắt đầu triển khai áp dụng 1 số giải pháp ngắn hạn.
 Quy trình đối chiếu tra soát và thanh toán thẻ : Hoàn thành giải pháp và
đang áp dụng.
 Quy trình phát hành và điều khiển LC nhập khẩu : Hoàn thành giải pháp,
triển khai trên thực tế 2 giải pháp khả thi nhất và thực hiện đo lường để kiểm soát.
 Quy trình thanh toán LC xuất khẩu : Tiến hành áp dụng thử nghiệm những
phương pháp tối ưu nhất tại Trung tâm Dịch vụ giao dịch
 SACOMBANK
Sacombank tiến hành phương pháp Six Sigma để cải thiện sự hài lòng của
khách hàng bằng cách điều tra lý thuyết quản lý sản xuất nổi tiếng và cố gắng áp
dụng chúng vào môi trường của riêng mình. Dự án thực hiện gồm:
21
 Giảm thời gian mở 1 tài khoản, quản lý tiền mặt
 Giảm thời gian chu kỳ (CTR)
 Giảm sai lỗi trong giao dịch
• Kế hoạch (2-4 tuần)
Chọn một quá trình quan trọng cần phải cải thiện.Xác định một lãnh đạo cao

nhanh chóng mở rộng bên ngoài các khu vực hoạt động đến các vấn đề của khách
22
hàng, cải thiện quy trình bán hàng, giảm gian lận, và thậm chí mở cơ sở mới. Quá
trình Six Sigma trở nên thấm vào trong nền văn hóa của ACB. Trong hai năm qua,
các nhà cung cấp chính đã được yêu cầu để sử dụng phương pháp Six Sigma, và
bây giờ họ cũng được yêu cầu tham gia vào Ngân hàng của Mỹ chương trình đào
tạo của Six Sigma
2.3. Kết quả đạt được sau khi áp dụng Six Sigma tại các ngân hàng
( Techcombank, Sacombank, ACB)
Phương pháp Six Sigma hiện được một số NHTM áp dụng cho việc cải tiến
quy trình hoạt động thông qua một số dự án được sự hỗ trợ của các chuyên gia chất
lượng dịch vụ giàu kinh nghiệm. Các dự án này đã thu được những hiệu quả khá lớn
như kỳ vọng ban đầu đặt ra, mang lại giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh
tranh Thực tế cho thấy, các dự án điểm áp dụng Lean Six Sigma tại một số Ngân
hàng thương mại Việt Nam (NHTM) đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Có
NHTM nhờ áp dụng Six Sigma mà đã rút ngắn được thời gian xử lý yêu cầu của
khách hàng và chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại; có NHTM khác tập trung vào
cải tiến quy trình đối chiếu và tra soát thẻ ATM (rút ngắn từ 18 ngày xuống còn 5
ngày làm việc); cải tiến quá trình vận hành máy ATM (nhiều máy ATM đã được bố
trí lại phù hợp và thuận tiện hơn cho khách hàng ); cải tiến quy trình phát hành thư
tín dụng không để khách hàng phải chờ đợi lâu…
 TECHCOMBANK
Dự án 1: Giảm 3 bước trong quá trình tiếp quỹ ATM; tăng thời gian hoạt động
của máy từ 95% >97%; tiết kiệm được 0.1 FTE và 111 286 666 VNĐ/ năm; nâng
cao sự hài lòng của khách hàng.
Dự án 2: thời gian trung bình của bước so sánh dữ liệu đã giảm từ 12 phút
xuống 8 phút (~25%); số lỗi off-us giảm 47%; thời gian phát hiện lỗi trên hệ thống
on-us giảm từ 18 ngày xuống còn 5 ngày; giảm thiểu rủi ro lớn cho ngân hàng về
mặt tài chính.
Dự án 3: Giảm được 7 bước và 4 chữ ký duyệt trong thủ tục; nâng mức sigma