TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT
KHOA KINH TẾ - QTKD
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THỊ THANH HOA
KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN- MỘT TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU
TẠI METRO NHA TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC K35
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT
KHOA KINH TẾ - QTKD
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN- MỘT TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU
TẠI METRO NHA TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC K35
GVHD: TS. NGUYỄN DUY MẬU
SVTH: PHẠM THỊ THANH HOA
KHÁNH HÒA, 5/2015
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành cuốn luận văn này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các
thầy cô trường Đại Học Đà Lạt nói chung cũng như các thầy cô khoa Kinh tế -
Quản trị kinh doanh nói riêng, đã dạy dỗ, truyền đạt cho tôi những bài học bổ ích và
những kinh nghiệm trong thực tiễn vô cùng quý giá suốt 4 năm qua. Tôi xin gửi lời
cảm ơn chân thành nhất đến Tiến sĩ Nguyễn Duy Mậu đã hỗ trợ, hướng dẫn nhiệt
tình giúp tôi hoàn thành bài báo cáo.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị trong Siêu thị Metro Nha Trang
đã giúp đỡ tạo điều kiện cung cấp các tài liệu cần thiết và hướng dẫn cho tôi tiếp
cận thực tế tại siêu thị trong thời gian thực tập.

…………ngày…… tháng …… năm 2015
iii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

soát tới hạn
v
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1
Bảng 1.1: Tình hình Lao động tại Metro Nha Trang 2
CHƯƠNG 2 5
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 5
Sơ đồ 2.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow 7
CHƯƠNG 3 19
THỰC TRẠNG TẠI SIÊU THỊ METRO NHA TRANG VÀ THIẾT KẾ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU 19
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Metro Nha Trang 28
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang 2012 – 2013 36
Hình 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang năm 2012-2013 37
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ngành hàng của siêu thị Metro Nha Trang 40
Hình 3.3: Phương thức tổ chức hoạt động bán buôn tại Metro Nha Trang 46
Hình 3.4: Cơ cấu khách hàng trong doanh thu của Metro Nha Trang 47
Hình 3.5: Mô hình nghiên cứu 48
48
Hình 3.6: Ma trận nhân tố 48
Bảng 3.3: Nhóm biến được giải thích 49
Bảng 3.4: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên 49
Bảng 3.5: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp 49
Bảng 3.6: Nhóm biến đo lường yếu tố môi trường làm việc 49
Bảng 3.7: Nhóm biến đo lường ảnh hưởng yếu tố đào tạo và thăng tiến 50
Bảng 3.8: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi của công ty chịu ảnh hưởng 50
Bảng 3.9: Nhóm biến đo lường yếu tố lương/thu nhập chịu ảnh hưởng 50
Hình 3.6: Quy trình nghiên cứu 52
CHƯƠNG 4 55

Bảng 4.26: ANOVAb 73
Bảng 4.27: Coefficientsa 74
Hình 4.4: Biểu đồ tần số của phần dư 75
CHƯƠNG 5 79
KẾT LUẬN VÀ NHỮNG GỢI Ý CHO GIẢI PHÁP 79
KẾT LUẬN 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC 1
DANH MỤC CÁC BẢNG
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1
Bảng 1.1: Tình hình Lao động tại Metro Nha Trang 2
CHƯƠNG 2 5
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 5
Sơ đồ 2.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow 7
CHƯƠNG 3 19
vii
THỰC TRẠNG TẠI SIÊU THỊ METRO NHA TRANG VÀ THIẾT KẾ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU 19
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Metro Nha Trang 28
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang 2012 – 2013 36
Hình 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang năm 2012-2013 37
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ngành hàng của siêu thị Metro Nha Trang 40
Hình 3.3: Phương thức tổ chức hoạt động bán buôn tại Metro Nha Trang 46
Hình 3.4: Cơ cấu khách hàng trong doanh thu của Metro Nha Trang 47
Hình 3.5: Mô hình nghiên cứu 48
48
Hình 3.6: Ma trận nhân tố 48
Bảng 3.3: Nhóm biến được giải thích 49
Bảng 3.4: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên 49

Bảng 4.20: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.21: Nhóm biến đo lường môi trường làm việc và đào tạo 68
Bảng 4.22: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi và chính sách thăng tiến của công ty 69
Bảng 4.23: Nhóm biến đo lường Lương / Thu nhập 69
Bảng 4.24: Corelations 71
Bảng 4.25: Model Summaryb 73
Bảng 4.26: ANOVAb 73
Bảng 4.27: Coefficientsa 74
Hình 4.4: Biểu đồ tần số của phần dư 75
viii
CHƯƠNG 5 79
KẾT LUẬN VÀ NHỮNG GỢI Ý CHO GIẢI PHÁP 79
KẾT LUẬN 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC 1
MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1
1.1. Trình bày vấn đề nghiên cứu 1
Bảng 1.1: Tình hình Lao động tại Metro Nha Trang 2
ix
1.2. Ý nghĩa, tính cấp thiết của đề tài: 3
1.3. Giới hạn của nghiên cứu: 3
1.4. Kết cấu của đề tài: Gồm 5 chương chính như sau: 4
Tóm tắt chương1: 4
CHƯƠNG 2 5
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 5
2.1. Sự hài lòng của nhân viên 5
2.1.1. Định nghĩa 5

3.1.3.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Metro Nha Trang 28
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Metro Nha Trang 28
3.1.4. Tình hình lao động: 35
3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị 36
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang 2012 – 2013 36
Hình 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang năm 2012-2013 37
3.1.6. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của nhân
viên tại Metro Nha Trang 38
Công việc và điều kiện thực hiện công việc 38
3.1.7. Sản phẩm: 40
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ngành hàng của siêu thị Metro Nha Trang 40
3.1.7.1. Nhóm hàng thực phẩm khô 40
3.1.7.2. Nhóm hàng thực phẩm tươi sống 41
3.1.7.3. Nhóm hàng phi thực phẩm 41
x
3.1.8. Tổ chức quản trị nguồn hàng 41
3.1.9. Phương thức tổ chức hoạt động bán buôn tại siêu thị Metro Nha Trang 45
Hình 3.3: Phương thức tổ chức hoạt động bán buôn tại Metro Nha Trang 46
Hình 3.4: Cơ cấu khách hàng trong doanh thu của Metro Nha Trang 47
3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất: 47
3.2.1. Mô hình nghiên cứu 47
Hình 3.5: Mô hình nghiên cứu 48
48
Hình 3.6: Ma trận nhân tố 48
Bảng 3.3: Nhóm biến được giải thích 49
Bảng 3.4: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên 49
Bảng 3.5: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp 49
Bảng 3.6: Nhóm biến đo lường yếu tố môi trường làm việc 49
Bảng 3.7: Nhóm biến đo lường ảnh hưởng yếu tố đào tạo và thăng tiến 50
Bảng 3.8: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi của công ty chịu ảnh hưởng 50

4.2.2.1. Kết quả phân tích nhân tố lần 1: 64
Bảng 4.13: Kiểm đinh KMO và Bartlett’s 64
Bảng 4.14: Eigenvalue và phương sai trích 65
Bảng 4.15: Ma trận xoay (Rotated Component Matrix) 66
4.2.2.2. Kết quả phân tích nhân tố lần 2; 67
Bảng 4.16: Kiểm định KMO và Bartlett’s 67
Bảng 4.17: Ma trận xoay (Rotated Component Matrix) 67
xi
4.2.3. Hiệu chỉnh mô hình: 68
Bảng 4.18: Nhóm biến được giải thích (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.19: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.20: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.21: Nhóm biến đo lường môi trường làm việc và đào tạo 68
Bảng 4.22: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi và chính sách thăng tiến của công ty 69
Bảng 4.23: Nhóm biến đo lường Lương / Thu nhập 69
4.2.4. Phân tích tương quan tuyến tính: 69
Bảng 4.24: Corelations 71
4.2.5. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến: 72
Bảng 4.25: Model Summaryb 73
Bảng 4.26: ANOVAb 73
Bảng 4.27: Coefficientsa 74
Hình 4.4: Biểu đồ tần số của phần dư 75
4.2.6. Phương trình hồi quy đa biến: 76
Kết luân chương 4 78
CHƯƠNG 5 79
KẾT LUẬN VÀ NHỮNG GỢI Ý CHO GIẢI PHÁP 79
KẾT LUẬN 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC 1
xii

1
Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Hải phòng, Đà Nẵng, Biên Hòa, Long Xuyên, Hạ
Long, Nha Trang, Buôn Ma Thuật, Rạch Giá. Mỗi trung tâm có khoảng từ 150 –
300 nhân viên. Metro Nha Trang là chi nhánh thứ 16 của công ty TNHH Metro
Cash & Carry Việt Nam. Chính thức khai trương và đi vào hoạt động vào ngày 15
tháng 12 năm 2011 tới nay đã hơn 3 năm hoạt động và phát triển. Cũng như nhiều
doanh nghiệp khác Metro Nha Trang rất coi trọng tới chất lượng nguồn nhân lực tại
công ty, công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng và năng lực
của bản thân. Công ty còn quan tâm tới đào tạo nhân viên thông qua các bài slide,
cấp trên hướng dẫn, công ty còn áp dụng Internet tạo ra bài học bổ ích, lý thú và
thực tiễn phù hợp với từng tính chất công việc tại từng bộ phận giúp cho nhân viên
dễ nắm bắt kiến thức và đi vào thực tiễn áp dụng cho công việc của mình. Ngoài ra
trong khâu tuyển dụng của Metro Nha trang luôn đặt ra tìm người phù hợp với vị trí
của công việc mà không dựa trên bằng cấp, điều này có thể thấy nhân viên trong
công ty trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, THPT, THCS, dù trình độ nào nếu
bạn có năng lực phù hợp với công việc mà Metro Nha Trang đang tuyển dụng đều
được công ty trọng dụng. Metro Nha Trang cũng quan tâm tới sử dụng ngồn nhân
lực trong công ty bằng các hình thức đề bạt, thuyên chuyển nhân viên vào các vị trí
thích hợp, và tăng theo các năm: năm 2012 có 3% số nhân viên được thuyên
chuyển, 2013 tăng lên là 5% và năm 2014 là 7% , cho thấy công ty đã chú trọng
trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong nội bộ. Tuy nhiên cũng theo thống kê số
lượng nhân viên xin nghỉ cũng tăng lên: năm 2012 là 30%, năm 2013 là 21%, năm
2014 là 24% từ bảng 1.1.
Bảng 1.1: Tình hình Lao động tại Metro Nha Trang
Năm
Tổng số nhân viên
(người)
Nhân viên thuyên
chuyển (%)
Nhân viên nghỉ

định phù hợp, nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức
mình.
1.3. Giới hạn của nghiên cứu:
- Thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu trong thời gian 3 tháng.
- Kiến thức nghiên cứu còn hạn chế.
- Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại siêu thị Metro Nha Trang nên kết quả
nghiên cứu không mang tính đại diện cho tất cả các công ty cùng loại khác. Lý do
của sự giới hạn này là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian và chi phí
buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt được một kết quả phù hợp và đáng
tin cậy.
3
1.4. Kết cấu của đề tài: Gồm 5 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Thực trạng tại siêu thị Metro Nha Trang và
Thiết kế mô hình nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và những gợi ý cho giải pháp
Tóm tắt chương1:
Đề tài có ba mục tiêu cần thực hiện là tìm ra các yếu tố ảnh hài lòng với công
việc của nhân viên, tiến hành đo lường các các yếu tố cấu thành yếu tố ảnh hưởng
đến mức độ hài lòng với công việc của nhân viên, sau đó đề ra các giải pháp nhằm
nâng cao mức độ hài lòng với công việc của nhân viên tại siêu thị Metro Nha Trang,
đề tài thực hiện nghiên cứu đối với nhân viên làm việc tại siêu thị Metro Nha Trang
qua ba bước nghiên cứu nhằm mang lại kết quả hữu ích cho cũng như bản thân tôi.
4
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Chương này sẽ trình bày các vấn đề về lý thuyết và những nghiên cứu, cơ sở
lý luận về mức độ hài lòng với công việc của nhân viên qua những kết quả nghiên

nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người
nhân viên đó đối với công việc.
- Mức độ hài lòng với các thành phần công việc
Luddy (2005), cho rằng sự hài lòng công việc là phản ứng về mặt tình cảm
và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các
nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của
cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần
thưởng gồm: Thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ
chức.
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ hài lòng với các thành phần
hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc ( bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc, nhưng nhìn
chung sự hài lòng công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lòng
chung trong công việc và sự hài lòng của người lao động khi làm việc thích thú,
thoải mái đối với các khía cạnh công việc của mình.
2.1.2. Một số lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu
2.1.2.1. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân
tố duy trì.
Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản
chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của
sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc
cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn.
Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương
bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá
6
nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có
sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn.

và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi
trường xung quanh. Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt
động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,
- Nhu cầu tự thể hiện bản thân: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự thể hiện mình. Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc đào tạo
ra các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với
những thách thức trong công việc.
Trong đó, nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu thể hiện là
nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho
rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của
người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao,
khi một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu
bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao
động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động
thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn.
8
Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp
xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn
từ nhu cầu, nhung theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi thỏa mãn ba
nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn
tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu
cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu
được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài ( được tôn
trọng)
- Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát
triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng,
tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại ( tự trọng và tôn trọng người

mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực
cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thông tin
nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn.
- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: việc phản hồi cho nhân viên biết
được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc như thê nào để đạt được mục tiêu là
hết sức cần thiết. Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn
nhu cầu phát triển của nhân viên.
Lý thuyết này cũng gặp một số hạn chế. Ví dụ: khi mục tiêu có liên quan
chặt chẽ đến khen thưởng bằng tiền, nhiều nhân viên có khuynh hướng lựa chọn
những mục tiêu đơn giản hơn là mục tiêu phức tạp. Ngoài ra khó có thể áp dụng
phương pháp động viên qua mục tiêu trong tất cả các công việc. Dù vậy, quản lý
bằng mục tiêu hiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá
công việc truyền thống. Nhân viên được đánh giá thông qua việc có đạt được mục
tiêu hay không?. Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt
cảm giác bất công trong nhân viên. Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp nhân
viên biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi và kết quả làm
việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt được mục tiêu.
10
2.1.2.4. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công
việc không mâu thuẫn trực tiếp với yếu tố tạo ra sự thỏa mãn đối với công việc.
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động
lực, ông chia các yếu tố thành hai nhóm như sau:
Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như sau:
• Sự thành đạt
• Sự thừa nhận thành tích
• Bản chất bên trong công việc
• Trách nhiệm lao động
• Sự thăng tiến