LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 1/92
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1. Ý nghóa và khái niệm về chiến lược và quản trò chiến lược 8
1.1.1. Ý nghóa: 8
1.1.2. Khái niệm về chiến lược và quản trò chiến lược
8
1.2. Các loại chiến lược 9
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
10
1.2.2. Chiến lược kinh doanh (SBU) 10
1.2.3. Chiến lược chức năng 10
1.3. Chiến lược kinh doanh thực tiễn trong hoạt động ngân hàng 10
1.3.1. Chiến lược củng cố thò phần 10
1.3.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dòch vụ 11
1.3.4. Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối 11
1.3.5. Chiến lược tập trung
11
1.3.6. Chiến lược khác biệt hóa
11
1.4. Quá trình quản trò chiến lược 11
1.4.1. Quá trình xây dựng chiến lược 11
1.4.2. Giai đoạn kết hợp 17
1.4.3. Giai đoạn lựa chọn chiến lược
18
1.4.4. Quá trình triển khai chiến lược
21
2.4.1. Môi trường kinh tế - chính trò 47
2.4.2. Môi trường pháp lý 51
2.4.3. Môi trường văn hóa xã hội 51
2.4.4. Môi trường công nghệ
52
2.4.5. Môi trường nhân lực
53
2.4.6. Môi trường ngành ngân hàng và chính sách tiền tệ - tín dụng 54
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 3/92
2.4.7. Môi trường cạnh tranh - ma trận hình ảnh cạnh tranh 60
2.4.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 67
2.5. Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong Eximbank 69
2.5.1. Nguồn lực tài chính 69
2.5.2. Hạ tầng công nghệ 69
2.5.3. Nguồn nhân lực 70
2.5.4. Sản phẩm dòch vụ của Eximbank 71
2.5.5. Mô hình tổ chức
74
2.5.6. Hoạt động Marketing
76
2.5.7. Văn hóa tổ chức 78
2.5.8. Những điểm mạnh – điểm yếu của Eximbank 79
2.5.9. Ma trận các yếu tố bên trong của Eximbank (IFE) 84
2.6. Khảo sát thực tế một số chỉ tiêu chủ yếu của Eximbank 85
2.6.1. Đối tượng và mục đích 85
2.6.2. Phương pháp thu thập và xử lý thông tin 86
2.6.3. Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi 86
2.6.4. Kết quả phân tích bằng SPSS
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 5/92
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Hình mô tả ma trận SWOT Error! Bookmark not defined.
Hình 1.2. Mô hình mô tả ma trận BGC Error! Bookmark not defined.
Hình 1.3. Hình mô tả ma trận Space Error! Bookmark not defined.
Hình 2.1. Hình trụ sở Eximbank 30
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của Eximbank 30
Hình 2.3. Biểu đồ một số chỉ tiêu chủ yếu trong hoạt động Eximbank 38
Hình 2.4. Biểu đồ phản ánh sự biến động một số chỉ tiêu chủ yếu của
Eximbank giai đoạn 2001 - 2005 42
Hình 2.5. Biểu đồ tốc độ tăng trưởng vốn huy động 2001 -2005 42
Hình 2.6. Biểu đồ phản ánh hoạt động tín dụng Eximbank 2001 - 2005 - 43
Hình 2.7. Biểu đồ tăng trưởng EBIT, ROE, ROA từ 2001 – 2005 44
Hình 2.8. Biểu đồ phản ánh các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu của Eximbank
đến 31/08/2006 46
Hình 2.9. Biểu đồ huy động vốn các ngân hàng từ 2003 - 2006 63
Hình 2.10. Biểu đồ dư nợ cho vay các ngân hàng 2003 – 2006 63
Hình 2.11. Biểu đồ vốn điều lệ các ngân hàng đến 31/07/2006 64
Bảng 2.16. Mạng lưới chi nhánh các ngân hàng đến 31/07/2006 64
Bảng 2.17. Ma Trận hình ảnh cạnh tranh Eximbank 65
Bảng 2.18. Ma trận EFE 67
Bảng 2.19. Ma trận yếu tố bên trong (IFE) 84
Bảng 2.20. Đánh giá khách hàng về chất lượng sản phẩm dòch vụ
88
Bảng 2.21. Đánh giá khách hàng về thái độ phục vụ của Eximbank 88
Bảng 2.22. Phản ứng của khách hàng
88
Bảng 2.23. Sự phổ biến của thương hiệu Eximbank đối với doanh nghiệp 89
Bảng 2.24. Sản phẩm của Eximbank được doanh nghiệp quan tâm nhất-
89
Bảng 2.25. Điểm mạnh của Eximbank theo đánh giá của doanh nghiệp 90
Bảng 2.26. Điểm mạnh của Eximbank theo đánh giá của cá nhân
90
Bảng 2.27. Điểm yếu của Eximbank theo đánh giá của doanh nghiệp
91
Bảng 2.28. Điểm yếu của Eximbank theo đánh giá của cá nhân
91
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu đònh hướng của Eximbank đến 2010 95
Bảng 3.2. Ma trận SWOT 96
Bảng 3.3. Ma trận BCG dành cho các sản phẩm thẻ của Eximbank 99
Bảng 3.4. Ma trận BCG đối với các sản phẩm cho vay của Eximbank- Error!
Bookmark not defined.
Bảng 3.5. Ma trận BCG đối với các sản phẩm huy động của Eximbank
Error! Bookmark not defined.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 7/92
Bảng 3.6. Ma trận Space 100
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 8/92
WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1. Ý nghóa và khái niệm về chiến lược và quản trò chiến lược
1.1.1. Ý nghóa:
Nền kinh tế thò trường, xu hướng quốc tế hóa hoạt động kinh doanh, và môi
trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay đang từng bước đẩy lùi tư duy
chờ vận may trong hoạt động kinh doanh. Thay vào đó, sự thành công chỉ đến
với những ai có trí tuệ, biết vận dụng những kiến thức về chuyên môn, kiến thức
về quản trò, hoạch đònh và quản trò chiến lược một cách rõ ràng.
Hiểu được chiến lược và vận dụng hiệu quả vào thực tiễn hoạt động sản
xuất kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trò, những người chủ doanh nghiệp phải
hiểu rõ, có sự nghiên cứu thấu đáo các khái niệm truyền thống và hiện đại về
chiến lược và quản trò chiến lược.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược và quản trò chiến lược
Khái niệm về chiến lược, quản trò chiến lược được rất nhiều tài liệu đề cập
và được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, trong luận văn này tôi chỉ đề cập
đến những khái niệm phổ biến và dễ tiếp cận nhất.
1.1.2.1. Khái niệm về chiến lược
- Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển về lãnh thổ, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thò trường,
giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.
- Theo Michael Porter, chiến lược là việc tạo ra vò thế độc đáo và có giá trò
bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và
mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý
chí của các ông chủ, của các nhà quản trò cao cấp trong tổ chức. Chiến lược công
ty mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược
khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng.
1.2.2. Chiến lược kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thò trường cụ thể, liên quan đến các quyết
đònh chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp sẽ tổ chức, triển khai, đánh giá như thế nào để thực
hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty. Chiến lược chức năng hướng
vào vấn đề nguồn lực và chiến thuật triển khai cụ thể như: chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược thâm nhập thò trường, chiến
lược công nghệ,…vv
1.3. Chiến lược kinh doanh thực tiễn trong hoạt động ngân hàng
Trong hoạt động thực tiễn của ngành ngân hàng, có thể khái quát một số
chiến lược kinh doanh điển hình sau:
1.3.1. Chiến lược củng cố thò phần
Hướng đến việc củng cố vò thế và hình ảnh của ngân hàng thông qua việc
cải tiến mô hình quản trò, rà soát và hoàn thiện hệ thống kiểm soát, giải quyết
tình trạng nợ đọng, nâng cao chất lượng sản phẩm dòch vụ nhằm giữ chân khách
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 11/92
hàng. Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn khủng
hoảng về uy tín.
quản trò chiến lược. Quá trình thu thập thông tin là tiền đề để xây dựng chiến
lược và quyết đònh rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược. Quá trình thu thập
thông tin bao gồm các bước cơ bản sau:
1.4.1.3. Thu thập và xử lý thông tin
Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cầu quan trọng nhất trong quá trình
lập chiến lược. Nếu việc thu thập thông tin bò sai lệch không chính xác sẽ dẫn
đến chiến lược bò sai, khi đi vào triển khai sẽ khó mang lại hiệu quả, thậm chí
gây tác động tiêu cực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức. Để việc thu thập
thông tin hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi thông tin cần
thiết cho việc xây dựng chiến lược để tìm ra biện pháp thu thập thông tin hiệu
quả và chính xác nhất. Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược bao
gồm:
+ Thu thập thông tin về môi trường bên ngoài: là việc thu thập những
thông tin có ảnh hưởng đến tổ chức xuất phát bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin
bên ngoài cần thu thập bao gồm:
- Môi trường chính trò tại thò trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động
nhằm nắm rõ tình hình thể chế chính trò, đảng phái, hệ thống pháp luật, nguy cơ
rủi ro do chính trò,
- Môi trường kinh tế tại thò trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm
hiểu rõ về tình hình kinh tế tại thò trường như GDP, GDP bình quân đầu người,
chính sách lương, tình hình thất nghiệp, bảo hiểm
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 13/92
- Môi trường pháp lý tại thò trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu biết hệ
thống pháp luật để xem xét khả năng phù hợp mà công ty có thể chấp nhận được
khi kinh doanh. Ví dụ môi trường pháp lý tại Việt Nam với các chính sách và
luật thay đổi liên tục, thiếu nhất quán đã làm cho rất nhiều nhà đầu tư nước
ngoài e ngại khi đầu tư tại Việt Nam.
- Môi trường dòch vụ và cơ sở hạ tầng tại thò trường mà tổ chức đang hoạt
- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý
của doanh nghiệp.
- Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
- Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công
nhân viên của doanh nghiệp.
- Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Điểm mạnh: những điểm mạnh của doanh nghiệp.
- Điểm yếu: những điểm yếu của doanh nghiệp.
- Cơ hội: các cơ hội của doanh nghiệp.
- Thách thức: những thách thức hiện tại và tương lai.
Việc thu thập các thông tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như từ
báo cáo và phản hồi của các phòng ban, từ các báo cáo tài chính, từ báo chí, từ
các cơ quan quản lý nhà nước, từ các tham tán thương mại, từ các công ty kiểm
toán, từ công ty điều tra thò trường, từ hiệp hội, từ các cuộc điều tra thò trường.
1.4.1.4. Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược
Từ các dữ liệu đã thu thập, các nhà hoạch đònh chiến lược sẽ tiến hành các
bước xử lý, phân tích và đề ra các chiến lược để từ đó chọn ra một hoặc một vài
chiến lược phù hợp nhất triển khai vào thực tế. Trong quá trình phân tích các dữ
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 15/92
liệu đã thu thập để hình thành chiến lược, các nội dung công việc sau cần phải
được thực hiện.
1.4.1.5. Giai đoạn nhập vào của quá trình xây dựng chiến lược
1.4.1.5.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài qua ma trận EFE
Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation
Matrix): mục đích là kiểm soát các yếu tố bên ngoài và phát triển một danh mục
có giới hạn những cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh
nghiệp, các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp nên tránh
+ Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.
Phương pháp phổ biến dùng để phân tích ma trận IFE là Kỹ thuật phân tích khe
hở qua các bước sau:
1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác đònh trong quy
trình kiểm soát nội bộ.
2) Ấn đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thò yếu tố đó có đại diện
cho điểm lớn nhất.
4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
đònh số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 17/92
6) Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng
cộng có thể được phân loại từ thấp nhất cho đến cao nhất. Số điểm trung bình là
điểm quan trọng cho thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
1.4.2. Giai đoạn kết hợp
Đây là giai đoạn quan trọng của quá trình hình thành các chiến lược một
cách cơ bản nhất, giai đoạn này tất cả những dữ liệu đã được thu thập, phân tích
ở giai đoạn nhập vào sẽ được triển khai sâu hơn thông qua việc thiết lập các ma
trận phức tạp hơn.
1.4.2.1. Ma trận SWOT
Phân tích và đánh giá ma trận SWOT nhằm xác đònh những điểm mạnh (S
– Strength), điểm yếu (W – Weakness), cơ hội (O – opportunities), thách thức (
T – Threats) từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp
để từ đó đưa ra các chiến lược, giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục
đang kinh doanh có mức tăng trưởng thấp. Ở vò thế này quyết đònh sáng suốt
trong điều kiện không khắc phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc
doanh nghiệp cũng không có điểm mạnh thường là rút lui khỏi thò trường.
- Cow: Sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lónh thò phần cao
trong một thò trường có tốc độ tăng trưởng thấp, doanh nghiệp có thể tiếp tục
kinh doanh nhưng phải tiếp tục duy trì và phát huy điểm mạnh.
- Question mark: Sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang có thò phần
thấp trong một thò trường có tốc độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp cần phải khắc
phục điểm yếu, tạo ra điểm mạnh để tăng trưởng thò phần.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 19/92
- Star: Sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lónh thò phần trong
một thò trường đang tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp cần đẩy mạnh đầu tư để
tăng hiệu quả kinh doanh.
1.4.3.2. Ma Trận SPACE
Ma trận Space là công cụ hữu hiệu để xác đònh các yếu tố quyết đònh vò trí
chiến lược của tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
- Sức mạnh tài chính của tổ chức (FS).
- Lợi thế cạnh tranh của tổ chức (CA).
- Sự ổn đònh của môi trường kinh doanh (ES).
- Sức thu hút của ngành (IS).
Quá trình xây dựng ma trận Space bao gồm các bước sau:
1) Chọn các biến đại diện cho FS, CA, ES, IS.
2) Xác đònh giá trò của các biến FS, CA theo nguyên tắc 1 là xấu nhất, 6 là
tốt nhất.
3) Xác đònh giá trò của các biến ES, IS theo nguyên tắc -1 là tốt nhất, -6 là
xấu nhất.
4) Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS.
5) Cộng các điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng các điểm
phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
6) Lựa chọn chiến lược theo hướng chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn
cao nhất sẽ là chiến lược ưu tiên lựa chọn.
Tóm lại, sau khi đã xây dựng được một số chiến lược cơ bản dựa trên kết
quả phân tích từ ma trận QSPM, một chiến lược phù hợp nhất sẽ được chọn lựa.
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 21/92
1.4.4. Quá trình triển khai chiến lược
Quá trình thực thi chiến lược là một bước triển khai rất quan trọng trong toàn
bộ quá trình quản trò chiến lược. Nhiều doanh nghiệp thiết lập những chiến lược
rất tốt, nhưng khi triển khai chậm, mất thời gian, không hiệu quả, thậm chí
không thể triển khai. Do vậy, để quá trình triển khai chiến lược được tổ chức có
hiệu quả, các nội dung công việc sau đây phải được thực hiện:
- Xác lập các mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác đònh cụ thể
các mục tiêu cụ thể mà tổ chức cần thực hiện qua từng năm.
- Phổ biến chiến lược một cách rõ ràng và tường tận đến từng cấp quản lý và
nhân viên, những người trực tiếp thực hiện các công việc của chiến lược. Việc
phổ biến càng rõ ràng chiến lược đến các cấp thực thi góp phần vào việc nâng
cao hiệu quả của việc thực thi chiến lược.
- Các chính sách thực thi chiến lược: có chính sách rõ ràng trong việc phân
phối các nguồn lực trong việc triển khai thực thi chiến lược, phổ biến rõ ràng
chính sách sử dụng nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực công
nghệ đến mọi cấp và kiên quyết thực thi chính sách đã xác đònh.
- Quản trò các mâu thuẫn và thay đổi: có kế hoạch và chủ động quản trò
những thay đổi trong suốt quá trình triển khai chiến lược. Những mâu thuẫn giữa
các cấp trong quá trình thực thi kế hoạch cần được giải quyết kòp thời và dứt
khoát.
1.4.5. Đánh giá chiến lược:
So sánh tiến trình thực sự, ngược lại với kế hoạch trong
việc đáp ứng mục tiêu đề ra.
Những khác biệt lớn có
thể xảy ra không?
Tiếp tục thực hiện theo
hướng hiện tại
Không
Không
Có
Hoạt động
thứ ba:
Thực
hiện
điều
chỉnh
Hoạt động thứ nhất:
Xem xét những phần cơ bản của chiến lược
Chuẩn bò ma trận IFE đã được điều chỉnh
Chuẩn bò ma trận EFE đã được điều chỉnh So sánh ma trận IFE tồn tại đối ngược đã
được điều chỉnh
LUẬN VĂN THẠC SỸ TRẦN MINH KHOA
Trang 24/92
ra, việc phát hành thêm cổ phiếu ở nước ngoài của 2 ngân hàng khác của Trung
Quốc là Ngân hàng Xây Dựng vào tháng 10/2005, và Ngân hàng Viễn Thông
Trung Quốc đã đẩy giá cổ phiếu của BOC tiếp tục có xu hướng tăng lên.
Có thể nói Trung Quốc là thò trường lớn với nền kinh tế đang tăng trưởng
cao, những bài học kinh nghiệm của các ngân hàng Trung Quốc trong giai đoạn
hội nhập kinh tế quốc tế có giá trò rất lớn đối với các ngân hàng thương mại Việt
Nam nói chung và Eximbank nói riêng.
Sau khi bán cổ phiếu cho các cổ đông nước ngoài, với việc tiếp cận trình độ
quản lý và các chuẩn mực quản trò rủi ro quốc tế, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ
của BOC đã được kiểm soát tốt, các hoạt động kinh doanh tăng trưởng và trở
thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Trung Quốc.
Giới đầu tư Trung Quốc đã và đang xem cổ phiếu của các ngân hàng có
chiến lược liên kết mạnh với các đối tác nước ngoài trong quá trình hội nhập như
là kênh đầu tư đầy hấp dẫn và mang lại hiệu quả cao. Từ trào lưu này, Chính
Phủ Trung Quốc đang xem xét điều chỉnh theo hướng sẽ mở rộng hơn nữa tỷ lệ
cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài có thể nắm giữ trong một ngân hàng Trung
Quốc; hiện nay tỷ lệ cổ phần của một nhà đầu tư nước ngoài có thể nắm giữ là
20%, và tổng số cổ phần của các nhà đầu tư nước ngoài không vượt quá 25%
trong tổng số vốn điều lệ của ngân hàng.
1.5.2. Kinh nghiệm tăng trưởng nhờ thu hút vốn và công nghệ quản lý
của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacomban
k)
Cũng trong bối cảnh tương tự như BOC, Sacombank, ngân hàng thương mại
cổ phần có vốn điều lệ và mạng lưới chi nhánh lớn nhất Việt Nam hiện nay, đã
từng xây dựng một chiến lược thúc đẩy tăng trưởng dựa vào nguồn lực nước
ngoài từ những năm 2001 và là ngân hàng tiên phong tại Việt Nam có chiến lược
Copyright: Tài liệu đại học ©