TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Đề tài:
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hùng Phong
Họ và tên: Mã số học viên
1. Nguyễn Tấn Đăng Trường 7701221290
2. Đặng Hoàng Khuyết 7701220543
3. Nguyễn Thảo Nguyên 7701220786
4. Võ Thập Tử Long 7701220642
5. Nguyễn Huy Lâm 7701220560

TP Hồ Chí Minh, 10/2014
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
6/ Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế
nào?
7/ Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell?
Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó?
III/ Kết luận
I/ Đề bài và câu hỏi thảo luận:
Tình huống 9: Lợi thế cạnh tranh của Dell
Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa tốt
nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong
những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy
tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết
các công ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá
nhân, doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt
3,5 tỷ USD và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell
là ở bên ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được
trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí
thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược
quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell.
Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên
cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm được
lựa chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa
phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản xuất
ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ
phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao
động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty).
Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được
thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ
(khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết
nối tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương
thấp mà còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào

tin này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho phù hợp, chỉ sản xuất đủ các
linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp
nhất, điển hình là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng không, để có thể
có mặt kịp lúc sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức Dell
chia sẻ dữ liệu chủ chốt cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, công ty Quanta của
Đài Loan sản xuất máy tính xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu
số của Texas Instruments. Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas
Instruments bên cạnh việc chuyển cho Quanta. Điều này cho phép Texas
Intruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu
mà Dell đã cung cấp.
Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung
ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả
bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt
giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ
tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ
cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà
chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi
thời nhanh chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn
được giới thiệu cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá
mạnh. Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4
tuần, điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng
thời cũng có nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng
giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty.
Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty
đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell
thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có
thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn
cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như
vậy để cân bằng cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân
bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức

trường và địa điểm sản xuất lớn nhất của công ty bởi vì lực lượng lao động Mỹ
có năng suất cao.
Cắt giảm được chi phí hậu mãi và chăm sóc khách hàng nhờ các hoạt động
hỗ trợ khách hàng của Dell được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm
chính ở Bangalore, Ấn Độ. Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà
còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo.
* Bất lợi:
Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên
người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ khách
hàng.
Do đó sau khi khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001, năm
2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những khách hàng
tổ chức lớn về Mỹ. Còn trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vẫn tiếp tục duy trì hoạt
động để hỗ trợ cho các khách hàng bán lẻ.
2/ Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập
hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện
vào máy tính)?
Thời điểm này trên thị trường có rất nhiều nhà sản xuất linh kiện, các hãng
sản xuất PC, Dell là một công ty mới vào thị trường và không có kinh nghiệm
nhiều về sản xuất linh kiện. Do đó, khi tiềm năng cho lợi thế cạnh tranh của Dell
rất thấp so với các hãng khác thì Dell đã quyết định mua hầu hết các linh kiện từ
các nhà cung cấp độc lập và không cần phải bỏ tiền đầu tư nghiên cứu và tự sản
xuất linh kiện để có điều kiện tập trung vào công việc lắp ráp và tiếp thị.
Tập trung vào công việc lắp ráp: Nhờ khả quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu
ngắn hạn và dài hạn, Dell đã thực sự tạo nên sự hấp dẫn của mình đến khách
hàng bằng khả năng tùy chỉnh sản phẩm kết hợp với giá thấp của mình.
Và việc tập trung vào công việc tiếp thị: Dell bán trực tiếp sản phẩm của
mình đến tay khách hàng bằng các hình thức tiếp thị như gọi điện thoại, email và
cuối cùng là internet. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách
hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh

Mô hình của Dell là bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất máy
tính cá nhân (PC) theo đơn đặt hàng.
Ví dụ: Các quan chức điều hành các tập đoàn truyền thống khổng lồ như
General Motors thường hành hương đến Austin (Texas) để học tập mô hình của
Dell. Theo Chủ tịch tập đoàn General Motors Jack Welch, thật hiếm có một vị
chủ tịch hãng nào được ông ngưỡng mộ bằng Michael Dell, người đã biến ngành
sản xuất PC thành một mỏ vàng thông qua một phương pháp kinh doanh độc đáo,
khác thường.
Ngày nay có nhiều hãng muốn áp dụng mô hình của Dell nhưng chỉ áp
dụng được một phần của mô hình này. Thậm chí các hãng lớn, có uy tín cũng
không dám mạo hiểm thay đổi công việc kinh doanh của mình và mạng lưới tiêu
thụ vì:
- Khó bán hàng trực tiếp đến khách hàng mà không thông qua các
đại lý cấp 1, cấp 2.
- Chi phí bỏ ra rất cao nếu muốn xây dựng lại từ đầu cho đến khâu
cuối cùng.
- Không thể đánh giá được khả năng thành công nếu như mạo hiểm
bắt chước mô hình của Dell.
- Quản trị chuỗi cung ứng trong ngắn hạn và dài hạn đòi hỏi cần phải
có thời gian để tạo được lòng tin của các nhà cung cấp linh kiện.
- Khó có thể đạt được mức tồn kho quá mức và lỗi thời như Dell.
Ví dụ: Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để một lượng
hàng lưu kho trị giá 80 tỷ USD, trong đó có 50 tỷ USD để đón lõng các đơn đặt
hàng. Nếu ngành này áp dụng mô hình của Dell, thì ngành sẽ nhanh chóng vấp
phải những vấn đề nan giải. Các tập đoàn sản xuất ô tô thường có một mạng lưới
tiêu thụ hàng hóa khổng lồ vốn chống lại mọi mưu toan thủ tiêu sự tồn tại của nó.
Hơn thế nữa, việc bán ô tô không qua các đại lý là bất hợp pháp ở Mỹ.
5/ Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó
khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell?
Các công ty cùng ngành luôn gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình

hơn ngoài “thực sự thân thiện với khách hàng”, cụ thể là cung ứng cho khách
hàng loại máy tính mà khách hàng cần và muốn có, tạo ra cho khách hàng nhiều
sự lựa chọn khác nhau về tính năng, công suất và giá cả. Tùy theo nhu cầu sử
dụng mà khách hàng có thể đặt hãng lắp ráp cho mình chiếc máy tính riêng. Vì
vậy nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là xác định trước xu hướng tiêu dùng
của khách hàng rồi sau đó mới xác định cấu hình và giá cả sản phẩm mình bán
ra.
Lợi thế này vững chắc như thế nào?
Theo lý thuyết thương mại hiện đại thì lợi thế này không vững chắc được
lâu vì :
- Lý thuyết vòng đời sản phẩm: Khi sản phẩm của Dell bước vào
khủng hoảng ở giai đoạn 3 thì những đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài như là các
nước kém phát triển có chi phí nhân công thấp hơn sẽ sản xuất sản phẩm của Dell
và giành lấy thị phần.
- Lý thuyết cạnh tranh chiến lược toàn cầu: Do thị trường ngày càng
cạnh tranh khốc liệt và sự thành công của Dell là chỉ tập trung vào tiếp thị và bán
hàng trực tiếp đến khách hàng nên Dell sẽ mất đi lợi thế người đi đầu trong chiến
lược kinh doanh toàn cầu của mình. Vì những công ty phải chơi trên thị trường
ngách vào thời điểm này đã đầu tư rất mạnh vào R&D và sở hữu những bằng
sáng chế về kỹ thuật độc quyền. Đặc biệt là trong ngành công nghệ máy tính, nơi
hội tụ hầu hết những bậc thầy về sáng chế cũng như khả năng đột phá của công
nghệ thì lợi thế cạnh tranh của Dell mất dần lợi thế cạnh tranh bởi những công ty
này (Ví dụ như Apple, sau một thời gian phải chơi ở thị trường ngách thì hiện
nay đang thống lĩnh thị trường smartphone và tablet trên thế giới).
Vì thế Dell đã ngủ quên trong hào quang đến mức không để ý thấy sự xoay
vần của thế sự và biến đổi của xu thế thời cuộc. Cụ thể, hãng đã không nắm bắt
kịp thời chiều hướng thiên về điện thoại thông minh và máy tính bảng. Và tới
năm 2010, Dell mới có những sản phẩm đầu tiên về điện thoại thông minh và
máy tính bảng. Khi đó đâu còn vai trò và vị thế tiên phong và Dell buộc phải vật
lộn để vươn lên đuổi kịp đối thủ thay vì dẫn đầu như trước kia.

- Nguy cơ đứt gãy chuỗi cung ứng và trục trặc ở một điểm của chuỗi
cung ứng có thể gây nguy hiểm cho các điểm khác.
- Chiến lược kinh doanh không hợp lí của hãng đã khiến sức cạnh
tranh của họ giảm sút. Một thời gian quá dài, các nhà lãnh đạo của hãng cho
rằng chiến lược kinh doanh chỉ bán hàng online sẽ kéo dài mãi mãi, và họ đã có
phản ứng rất chậm khi mà những công ty như HP liên tục đạt được những thành
công trong kinh doanh và quan hệ với khách hàng nhờ chất lượng sản phẩm tốt
và giá cả hợp lí. Dell chỉ nhận ra rằng các shop bán hàng lớn thực sự là những
địa chỉ tốt để bán laptop ngày nay.
- Dell có thể bán hàng thông qua các nhà bán lẻ khác khi các đối thủ
cạnh tranh ngày càng bành trướng sức mạnh của mình.
Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó?
- Nghiên cứu rút ngắn chuỗi cung ứng để giảm thời gian quay vòng
và ngăn chặn nguy cơ đứt gãy chuỗi cung cứng, hoặc tối ưu hóa danh mục các
nguồn và vị trí chuỗi cung ứng để có được tính linh hoạt thông qua sự đa dạng
hóa. Qua đó giảm thiểu khả năng xảy ra hiệu ứng đô-mi-nô, trong đó trục trặc ở
một điểm của chuỗi cung ứng có thể gây nguy hiểm cho các điểm khác. Việc mô
hình hóa danh mục nguồn và vị trí cung ứng sẽ tạo ra một số ưu điểm. Trước
tiên, mô hình này cho phép các giám đốc tài chính và các giám đốc phụ trách
chuỗi cung ứng hiểu rõ vấn đề rủi ro của công ty. Thứ hai, mô hình này tập
trung vào giá trị kinh doanh mà việc quản lý chuỗi cung ứng có thể mang lại –
thông qua sự hài lòng của khách hàng, tính hiệu quả của vốn và chi phí điều
hành thấp – với một mức độ rủi ro xác định được. Khung lý thuyết này còn có
thể điều chỉnh theo thời gian, dựa trên cơ sở những thay đổi để phù hợp với mối
tương quan với chi phí và rủi ro.
- Dell có thể cải thiện quy hoạch lượng cầu với các nhà phân phối và
bán lẻ bằng cách liên hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua các dự đoán về cầu,
lượng lưu kho của người bán hay các hệ thống liên kết khác. Mục tiêu của biện
pháp này là giảm rủi ro do không đoán được sự thay đổi trong lượng cầu.
- Dell cần làm việc với các nhà cung ứng để vạch ra những kế hoạch

theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ tàu
trung bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên của việc giao
bán thành phẩm và các biến động của tỷ giá hối đoái… có thể cho Dell những
cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng.
- Giải pháp ngắn hạn tốt nhất dành cho Dell hiện nay để lấy lại vị thế
của mình, thật ngạc nhiên lại không phải là việc nâng cao mối quan hệ với
khách hàng, mà lại là việc: tập trung thôn tính các hãng sản xuất nhỏ khác. Đó
cũng là việc mà Acer đã từng làm để nâng cao thị phần và giảm đối thủ cạnh
tranh trong cuộc đua rất quyết liệt đó.
III/ Kết luận:
“Thân thiện với khách hàng” trong cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng của khái
niệm là tiêu chí quyết định sự tồn vong và khả năng phát triển của thương hiệu.
Và Dell đã là một trong những hãng đầu tiên nhận ra và khai thác khả năng kinh
doanh mạng Internet khi bán hàng trực tiếp đến khách hàng. Bên cạnh đó, chuỗi
cung ứng gọn nhẹ và tiêu thụ sản phẩm hiệu quả cũng là những tác nhân quan
trọng giúp thương hiệu này thành công nhanh chóng.
Nhưng thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn và kinh doanh suy
giảm đã đẩy Dell vào thời kỳ chìm nhiều hơn nổi. Nguyên nhân cũng đồng thời
là bi kịch có một không hai đối với hãng: khi xưa, Dell đã đi tiên phong và phát
hiện ra khe hở trên thị trường. Thế nhưng, Dell lại ngủ quên trong hào quang đến
mức không để ý thấy sự xoay vần của thế sự và biến đổi của xu thế thời cuộc. Cụ
thể, hãng đã không nắm bắt kịp thời chiều hướng thiên về điện thoại thông minh
và máy tính bảng. Vì vậy Dell đã mất đi vai trò tiên phong của mình trong việc
cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
Lần đầu tiên trong lịch sử, việc kinh doanh của Dell rơi vào tình trạng rối
loạn và bi quan như hiện nay. Nếu không có những sách lược đúng đắn, một
tương lai ảm đạm đang chờ Michael Dell và các cổ đông ở phía trước.