1
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
___________________________
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PSG.TS. PHAN HUY ĐƢỜNG Hà Nội - 2014
2.1.5. Các nguồn lực của Công ty 36
2.1.6. Ngành nghề kinh doanh 41 4
2.1.7 Mục tiêu của Công ty 42
2.1.8. Khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam giai đoạn 2008 đến 2012 42
2.2. Phân tích hiện trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam Vinamilk 44
2.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt
Nam Vinamilk 44
2.2.2. Tình hình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty sữa
Vinamilk 45
2.3. Phân tích SWOT trong chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Vinamilk 49
2.3.1. Điểm mạnh (S) 49
2.3.2. Điểm yếu (W) 51
2.3.3. Cơ hội (O) 51
2.3.4. Thách thức (T) 53
2.3.5. Tổng hợp ma trận SWOT 54
CHƢƠNG 3. HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK GIAI ĐOẠN
2012 - 2016 57
3.1. Xu thế phát triển của ngành sữa 57
3.1.1. Thị trƣờng 57
3.1.2. Tốc độ tăng trƣởng và doanh thu từ năm 2012 đến năm 2016 62
3.1.3. Định hƣớng phát triển và mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công
ty cổ phần Sữa Việt Nam 63
3.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc 64
3.2.1. Cơ sở thực hiện chiến lƣợc 64
ii
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lƣợc kinh doanh và chiến
lƣợc chức năng 12
Hình 1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 14
Bảng 2.1: Báo cáo tài sản và nguồn vốn của Công ty từ năm 2008 đến 2012 37
Bảng 2.2: Bảng kê số luợng lao động năm 2010 đến 2012 38
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2012 43
Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu lợi nhuận giai đoạn 2012 đến 2016 63
Bảng 3.2: GDP từ năm 2008 đến tháng 09/2013 66
Bảng 3.3 Biểu đồ tăng trƣởng Tín dụng và CPI 66
Bảng 3.4: Vốn cho doanh nghiệp giảm 67
Bảng 3.5: Tăng trƣởng GDP của Việt Nam 67
về doanh nghiệp của các tác giả trong và ngoài nƣớc. Cuốn sách của tác giả
2
PTS. Đào Duy Huân (1996), Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trƣờng, Nxb giáo dục. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức
cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc
tế, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
Quy hoạch phát triển nghành công nghiệp sữa Việt Nam đến năm 2010
và định huớng đến năm 2020 của Bộ Công nghiệp
Báo cáo thƣờng niên năm 2013 và ho
̣
p đại hội Cổ đông Công ty cổ
phần Sữa Việt Nam-Vinamilk. Chiến lược kinh doanh đến 2012 và định
hướng đến 2016.
Nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều vấn
đề về lý luận, thực tiễn trong chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp và
chiến lƣợc phát triển ngành sữa.
Tuy nhiên đến nay chƣa có công trình nào nghiên cứu về Chiến lƣợc
phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk. Bởi vậy
đề tài tác giả chọn là mới và không có trùng lặp với các công trình khoa học
đã công bố
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nhận thức lý luận và đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk từ năm 2008 đến năm
2012, đề ra những giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn
2012-2016.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề về quản lý kinh doanh.
- Phân tích môi trƣờng hoạt động của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
- Phƣơng pháp thống kê so sánh đƣợc áp dụng trong việc thu thập và
4
xử lý các số liệu, các kết quả điều tra đƣợc gọi chung là cơ sở dữ liệu trong
việc phân tích môi trƣờng kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh và
phân tích nội bộ.
- Phƣơng pháp dự báo đƣợc áp dụng trong giai đoạn 2012 - 2016.
6. Ý nghĩa và thực tiễn của luận văn
Luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm để vận
dụng phù hợp với thực tế của công ty.
Luận văn đã chỉ rõ những ƣu nhƣợc điểm của Công ty và đề ra những
giải pháp phù hợp nhằm định hƣớng mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk ngày càng phát triển trong và ngoài
nƣớc, đặc biệt định hƣớng phát triển chiến lƣợc giai đoạn 2012 đến 2016.
7. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam Vinamilk.
Chƣơng 3: Hoàn thiện Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2012-2016.
5
CHƢƠNG 1
Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bố tài nguyên để
thực hiện mục tiêu đó
Ngoài cách hiểu trên có nhà quản trị còn quan niệm rằng chiến lƣợc là
phƣơng châm đạt tới mục tiêu dài hạn.
1.1.1.2 Phân loại chiến lƣợc
Xét theo phạm vi của chiến lƣợc ngƣời ta chia chiến lƣợc thành hai loại
cơ bản.
Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát trong thực tiễn của doanh nghiệp.
Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu
dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phuơng châm dài hạn, mục
tiêu dài hạn.
Chiến lƣợc kinh doanh từng đặc thù (lĩnh vực)
Giải quyết từng vấn đề trong sản xuất trong kinh doanh, để thực hiện
chiến lƣợc tổng quát đó.
Chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến
lƣợc phân phối, chiến lƣợc khuyến mãi, chiến lƣợc cạnh tranh, chiến lƣợc tổ
chức nhân sự, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc công nghệ, chiến lƣợc kinh
doanh thị trƣờng quốc tế.
1.1.1.3. Chiến lƣợc kinh doanh
Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh
doanh. Nhƣng cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lƣợc kinh
7
doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn
về sản xuất kinh doanh về tài chính và con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiến
lƣợc kinh doanh là một chƣơng trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp
vạch ra nhằm đạt đƣợc các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định.
1.1.2 Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh với các chiến lƣợc khác
Về nguyên lý cơ bản, mục đích của chiến lƣợc là đạt đƣợc mục tiêu xác
lƣợc. Nhiệm vụ bao trùm của một tổ chức tạo ra điểm khởi đầu bằng việc xác
định vì sao nó tồn tại hoặc bằng cách nào mà một đơn vị kinh doanh thích ứng
đƣợc trong một kiểu kiến trúc hay nói cách khác nhiệm vụ là một bản trình
bày súc tích và hƣớng trọng tâm vào nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục
đích cơ bản mà các hoạt động của nó nhằm vào và các giá trị hoạt động chỉ
dẫn của nhân viên. Nhiệm vụ cũng mô tả cách thức mà tổ chức mong muốn
hoàn tất và chuyển giao đến khách hàng. Ví dụ bản trình bày nhiệm vụ của
Ben & Jerry nhƣ sau:
“Ben và Jerry dốc lực để hình thành và đƣa ra một khái niệm mới có
tính hợp nhất về thịnh vƣợng liên kết. Nhiệm vụ của chúng tôi bao gồm 3
phần có tính liên hệ tƣơng hỗ:
- Sản phẩm. Làm ra, phân phối và bán kèm các sản phẩm cùng loại có
chất lƣợng cao nhất, không làm giả với nhiều loại hƣơng vị cách tân đƣợc tạo
ra từ các sản phẩm bơ sữa Vermont.
- Về kinh tế. Điều hành công ty dựa trên một cơ sở tài chính vững chắc
của quá trình phát triển sinh lợi nhuận, tăng giá trị cho cổ đông và tạo cơ hội
việc làm và tiền thƣởng cho nhân công.
9
- Về xã hội. Điều hành công ty theo cách để chủ động nhận ra vai trò
chính yếu của doanh nghiệp trong cấu trúc xã hội bằng cách khởi xƣớng các
phƣơng pháp có tính đổi mới để cải thiện chất lƣợng cuộc sống của một cộng
đồng lớn - phạm vi địa phƣơng, quốc gia và quốc tế”.
(Trích nguồn:Kaplan S.R, Norton P.D, Stategy Maps, Havard Business
School Publising Corporation, 2004).
- Mô hình kinh doanh: Là cái mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra doanh
thu và lợi nhuận. Mô hình kinh doanh chỉ là một phần nhỏ của chiến lƣợc.
Cho dù doanh nghiệp có đƣợc một mô hình kinh doanh tốt cũng cần phải có
chiến lƣợc để giúp nó cạnh tranh với những đối thủ sử dụng chung mô hình
kinh doanh với nó.
nhƣ thế nào.
b. Chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh tranh)
Chiến lƣợc kinh doanh là sự xác định làm thế nào một doanh nghiệp
cạnh tranh trong một ngành đã xác định từ trƣớc hay một lĩnh vực cụ thể.
Muốn phát triển bền vững trong một lĩnh vực nào đó thì công ty phải thiết lập
đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác do đó chiến lƣợc kinh doanh
cũng đƣợc xem là chiến lƣợc cạnh tranh. Chiến lƣợc cạnh tranh của một
doanh nghiệp chính là cách doanh nghiệp tạo nên một vị thế có giá trị trong
ngành đó. Điều này bao gồm một tầm nhìn xa (nghĩa đen và nghĩa bóng) về
những khách hàng nào mà doanh nghiệp sẽ phục vụ và làm thế nào để doanh
nghiệp mang giá trị đến với khách hàng. Nhƣng một chiến lƣợc cạnh tranh
không chỉ là một tầm nhìn đơn thuần, nó là sự phối hợp của những hoạt động
và những quy trình cụ thể trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp tạo nên giá trị độc đáo cho khách hàng. Vì vậy, chiến lƣợc cũng
11
đƣa đến sự hài hoà giữa những hoạt động của doanh nghiệp nhờ đó những nỗ
lực kiên trì trong toàn bộ doanh nghiệp sẽ cùng thống nhất tăng cƣờng lợi thế
tiềm năng trong vị thế cạnh tranh của công ty.
Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh xác định từng doanh nghiệp có thể
hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình nhƣ thế nào (và vì vậy góp phần
hoàn thành chiến lƣợc công ty) trong lĩnh vực của mình.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh có mức độ quan trọng nhƣ nhau đối với các
đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong đơn vị
kinh doanh đa ngành.
c. Chiến lược chức năng
Chiến lƣợc chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc công ty và chiến
lƣợc kinh doanh. Đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và mỗi cơ sở kinh
doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lƣợc chức năng là tƣơng
tự nhau. Các chiến lƣợc chức năng này tạo cơ sở cho các chiến lƣợc khác ví Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lƣợc kinh doanh
và chiến lƣợc chức năng
Phân tích môi trƣờng
Xác định chức năng,
năng nhiệm vụ và mục
tiêu
Mối quan hệ ngƣợc
Phân tích và lựa
chọn
chiến
lƣợc
Thực hiện
Kiểm tra
Phân tích môi trƣờng
Xác định chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu
Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lƣợc khác
nhau ở cấp bộ phận. Đối với nhiều công ty, chiến lƣợc Marketing là chiến
lƣợc cốt lõi của chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh, đóng vai trò liên kết cùng
với các chiến lƣợc cấp chức năng khác, tuy nhiên đối với công ty khác thì vấn
đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể là vấn đề nổi cộm trong chiến
lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Mỗi chiến lƣợc cấp cơ sở cần tƣơng thích với
chiến lƣợc cấp công ty và các chiến lƣợc cơ sở khác của công ty. Ví dụ đối
với Công ty Sữa Vinamilk chiến lƣợc về phát triển các dịch vụ mũi nhọn(nhƣ
dịch vụ bán hàng, phục vụ và chăm sóc khách hàng) cần phải nắm bắt đƣợc
nhu cầu của thị trƣờng trong thời điểm hiện tại nhằm đạt đƣợc những mục
tiêu cụ thể trong giai đoạn hội nhập và phát triển trong tƣơng lai. Hoặc là
chiến lƣợc chức năng của bộ phận nhân sự về việc tuyển dụng ngƣời giỏi,
trọng dụng và đãi ngộ ngƣời có tài, có tâm chắc hẳn sẽ liên quan đến chiến
lƣợc phát triển mở rộng mạng lƣới kinh doanh.
14
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp các hoạt
động biến đầu vào thành đầu ra.
Hình 1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lập dựa trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm
vụ này xác định mục tiêu kinh doanh và những gì cần làm. Căn cứ vào nhiệm
vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục tiêu này là biểu hiện
rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và đƣợc dùng để lập kế hoạch hành động và
đánh giá quy trình và những mục tiêu này đƣợc dẫn dắt bằng kiến thức thực tế
cả về môi trƣờng bên ngoài lẫn năng lực cốt lõi của công ty.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Một điều rất có lợi cho công ty khi
phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nắm bắt đƣợc những nhận
định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các công ty khác trong ngành.
Nhƣng nếu nhƣ những nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra
những “điểm mù”, tức là điểm yếu của đối phƣơng. Tƣơng tự nhƣ vậy, công
ty sẽ có những nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc về môi trƣờng
hoạt động của mình. Chẳng hạn, các công ty sản xuất ô tô của Hoa Kỳ đã một
thời cho rằng nhu cầu xe con phụ thuộc vào điều kiện kinh tế, tuy nhiên nhận
định này là sai lầm trƣớc các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngoài sản xuất các loại
xe có trang thiết bị xa xỉ hơn và đƣợc chấp nhận vì chất lƣợng cao hơn nhiều.
16
Đối thủ mới tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chƣa có mặt
trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Đối thủ tiềm
ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các
yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu
nhƣ tỉ suất sinh lợi, số lƣợng khách hàng, số lƣợng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia
nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm: Kỹ thuật, vốn. Các
yếu tố thƣơng mại nhƣ hệ thống phân phối, thƣơng hiệu, hệ thống khách hàng
hay các nguồn lực đặc thù gồm nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng
cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ. Không ai
có thể lƣờng đƣợc việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại
ngƣời hùng về công nghệ mutilmedia nhƣ Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu
các thiết bị nghe nhạc đã đƣa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ đƣợc ƣa
chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thƣơng hiệu
của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng
nhiều ngành để ngƣời tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị
trƣờng, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.
1.2. Tác động chính sách nhà nƣớc đối với chiến lƣợc phát triển
kinh doanh
Dù có những quan niệm, những định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc
kinh doanh thì chúng ta vẫn nhận thấy rằng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc cấu
thành bởi Mục tiêu chiến lƣợc và Giải pháp chiến lƣợc.
18
1.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc
Một điều hết sức quan trọng là công ty phải biết đƣợc hƣớng đi của
mình trƣớc khi vận động. Hƣớng đi này đƣợc thiết lập bằng cách hoạch định
các mục tiêu giúp công ty tăng khả năng thích ứng đƣợc với các điều kiện môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Khái niệm mục tiêu tƣơng đối rộng và có
thể phân tích thành 2 phần: Mục tiêu dài hạn và Mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh dài hạn và mục tiêu ngắn hạn là cái
đích hay kết quả cụ thể hơn mà công ty muốn đạt đƣợc trong lĩnh vực kinh
doanh nhất định. Mục tiêu đƣợc rút ra từ mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
1.2.2. Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh dài hạn
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn đƣợc đề ra trong một khoảng
thời gian tƣơng đối dài. Mục tiêu dài hạn đôi khi cụ thể hơn chức năng nhiệm
vụ nhƣng lại không cụ thể bằng mục đích ngắn hạn. Theo Peter F.Drucker các
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp có liên quan đến 7 lĩnh vực sau:
- Mức lợi nhuận;
- Năng suất;
- Vị thế cạnh tranh;
- Phát triển việc làm;
- Quan hệ giữa công nhân viên;
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ;
tại hay diệt vong của một công ty.
1.2.4.3 Tính định lƣợng
Khái niệm liên quan đến tính cụ thể bao hàm cả tính đo đƣợc của mục
tiêu. Để thỏa mãn tính đo đƣợc, các mục tiêu cần phải đƣợc định ra dƣới dạng
Copyright: Tài liệu đại học ©