Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam”
Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đã được khẳng định trong thực
tiễn kinh doanh ở các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới. Năm 2012, Tạp chí
Fortune tiến hành một cuộc phỏng vấn với 200 nhà lãnh đạo của các công ty xuyên
quốc gia trong danh sách của Fortune thì có tới 88,7% các nhà lãnh đạo nhất trí về
vai trò quan trọng của hoạch định chiến lược đối với thành công lâu dài của doanh
nghiệp, đồng thời có đến 72% các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phản đối quan niệm
cho rằng hoạch định chiến lược là sự xa xỉ.
Xét riêng trong ngành kinh doanh thực phẩm chức năng tại Việt Nam, tuy mới
hình thành thị trường từ năm 1993 nhưng đã có những bước phát triển nhanh chóng.
Ngành thực phẩm chức năng ra đời là “cứu cánh” cho các cơ sở sản xuất tân dược
không đạt chuẩn WHO GMP theo yêu cầu của Cục quản lý dược Bộ y tế. Từ năm
2008 tới nay, thị trường thực phẩm chức năng diễn ra hết sức sôi động, có trên 1000
doanh nghiệp. Chỉ tính riêng số thực phẩm chức năng công bố tại Bộ y tế đã khoảng
hơn 3000 loại và danh sách công bố sản phẩm ngày càng dài hơn. Trên thị trường
Việt Nam, thậm chí chỉ riêng địa bàn Hà Nội, cũng đã có tới hàng trăm nhãn hiệu
của các Công ty lớn nhỏ khác nhau như: Domesco, Thompson’s, Lutria, Lazada,
Healthspan… hay Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam. Theo
nhận định của PGS.TS chủ tịch Hiệp hội thực phẩm chức năng VN năm 2012
(VADS) thì ngành kinh doanh này sẽ chiếm tỷ trọng cao trong nền kinh tế phục vụ
sức khỏe với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 20%. Là sản phẩm có mặt trên thị
trường, nên Sữa non Goodhealth cũng phải chịu áp lực cạnh tranh rất cao với các
sản phẩm Sữa non khác trên thị trường. Trong khi đó, doanh thu từ Sữa non chiếm
tới 75% trên tổng doanh thu của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam. Nhận thức
được tầm quan trọng của sản phẩm này, các nhà quản trị của Công ty cũng bắt đầu
có sự quan tâm tới công tác hoạch đinh chiến lược kinh doanh, tuy nhiên công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty chưa được thực hiện một các bài
bản, chưa theo quy trình khoa học.

định chiến lược kinh doanh, gắn với đặc điểm của các công ty kinh doanh thực
phẩm chức năng.
Hai là phân tích đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định chiến
lược kinh doanh sản phẩm sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth
Việt Nam, từ đó rút ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân.
Ba là đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
sản phẩm Sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam, theo
hướng tập trung thiết lập một số phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm từ nay
đến 2017.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Về đối tượng nghiên cứu: các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của các
nhân tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của
Công ty, nghiên cứu các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh điểm yếu của
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
2
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Công ty, từ đó rút ra những ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của Công
ty. Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, và các
hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty, chủ yếu
tập trung vào quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Về phạm vi nghiên cứu:
+ Giới hạn về không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích địa bàn
thủ đô Hà Nội, ven đô và ngoại thành Hà Nội, là khu vực tập trung đông dân cư, có
tốc độ tăng trưởng lớn, là thị trường tiềm năng của Công ty.
+ Giới hạn về sản phẩm nghiên cứu: Đề tài tập trung vào sản phẩm chủ đạo Sữa non
Goodhealth – dạng bột. Đây là sản phẩm bán chạy nhất, đem lại doanh thu lên tới
75% tổng doanh thu hàng năm.
+ Giới hạn về thời gian nghiên cứu: tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động của

1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Dưới các góc độ tiếp cận khác nhau lại có cách định nghĩa khác nhau về chiến
lược, mỗi định nghĩa sẽ có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của
mỗi tác giả.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp
các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết
dính với nhau”.
Theo quan điểm của tác giả thì: “Chiến lược là việc định ra các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp, dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh và sự kết hợp với
khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu đã lựa chọn”
1.1.1.2 Các cấp chiến lược
(1) Chiến lược cấp công ty: có liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp công ty
được coi như lời công bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức.
Một chiến lược cấp công ty phải trả lời các câu hỏi: các loại hình kinh doanh nào có
thể làm cực đại khả năng sinh lời của công ty? Nghĩa là phải đưa ra được định
hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp. Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh
thành công thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt
động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất hoặc là xuôi theo chiều
phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính.
(2) Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp

Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thế cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể. Chiến
lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các
ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào
để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Nội dung chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về không
gian thị trường mục tiêu, xác định giá trị gia tăng, cường độ đầu tư, quy hoạch
nguồn lực cho SBU và các chiến lược chức năng.
1.1.2 Một số lý thuyết về Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
5
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp

Theo Anthony: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định về các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử
dụng và sắp đặt các nguồn lực”
Theo Denning định nghĩa: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh
doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả
năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và
công việc kinh doanh”
Còn theo Irving thì: “ Hoạch định chiến lược là quá trình chính gồm cả các chiến
lược thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với những kiến thức đã
được đánh giá một cách có hệ thống qua những điểm mạnh, yếu, nội tại và môi
trường kinh doanh”
Tóm lại có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau: “ Hoạch định
chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của
công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường

Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ được tham gia vào quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình, bản thân họ không còn
thấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứng nhắc mang tính chỉ tiêu như
trước.
1.1.2.3 Các phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh
a) Phương pháp ma trận: Là việc sử dụng các loại ma trận trong quá trình hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn. Các loại ma trận thường được sử dụng là: ma trận BCG, mô thức TOWS, ma
trận GE, ma trận HOFER, ma trận SPACE, ma trận QSPM… trong đó, hai loại ma
trận điển hình là mô thức TOWS và ma trận QSPM
b) Phương pháp kinh nghiệm: là phương pháp Philippe Laserre đưa ra, trong đó
chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm học hỏi từ thực tiễn và
trực giác của những nhà hoạch định. Phương pháp này thường được sử dụng khi
doanh nghiệp hoạt động tại thị trường có quy mô nhỏ bé và manh mún, phân tán,
môi trường kinh doanh không ổn định và lộn xộn, các thông số thông tin thường
thiếu thốn và không đáng tin cậy, ảnh hưởng mạnh của các nhân tố phi thị trường,
tác động mạnh mẽ của nhà nước, công nghệ thứ cấp, hệ thống kinh doanh đóng
kín…
c) Phương pháp tư vấn chuyên gia: là phương pháp mà doanh nghiệp thông qua
các cuộc hội thảo, hoặc mời các nhà hoạch định chiến lược có uy tín để lấy ý kiến
tư vấn của họ, hoặc rút kinh nghiệm từ thực tế của họ để hoạch định chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp mình.
1.1.2.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lược trong bài giảng môn học “Quản trị chiến lược” của
trường Đại học Thương Mại, được chia làm 6 giai đoạn.
Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Bước 2: Hoạch định sứ mạnh kinh doanh
Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109

mạnh, điểm yếu và nhận dạng các thời cơ và đe dọa. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra
được khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
bền vững cho doanh nghiệp.
[3] Trương Thị Ánh Hồng (năm 2010): “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh”. Luận
văn nghiên cứu sâu về hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp, các
bước trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Luận văn đã đề ra được một
số giải pháp thiết thực cho Công ty Trường Thịnh.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
8
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
[4] Nguyễn Thị Mai Hồng (Năm 2010): “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần liên doanh SANA – WMT”
Luận văn trên đã đưa ra được một số giải pháp khá hữu ích và khả thi nhằm hoàn
thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty mà luận văn nghiên
cứu. Tuy nhiên vẫn không tránh khỏi một số hạn chế trong phần phân tích, các
phương pháp thu thập thông tin còn chưa khách quan.
1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Mô hình quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty kinh doanh
thực phẩm chức năng:
Sơ đồ 1.3: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: tác giả)
1.3.1 Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
(1) Thực chất của việc xác định tầm nhìn chiến lược chính là việc định hướng cho
tương lai, là một khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn
đạt tới.
Khi xác định tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
• Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu

hàng bán buôn bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng hay tất cả các thành phần trên.
(2) Sản phẩm: Sản phẩm chính của DN là các loại hộp có trọng lượng bao nhiêu?
(3) Thị trường: Doanh nghiệp chủ yếu cung cấp cho thị trường nào? Địa bàn Hà
Nội, các tỉnh miền Bắc, miền Trung, miền Nam hay trên phạm vi cả nước…
(4) Công nghệ: Công nghệ sản xuất sữa, tiệt trùng diệt khuẩn bằng phương pháp
làm lạnh, hay diệt khuẩn ở nhiệt độ cao. Công nghệ sản xuất hiện đại hay lạc hậu,
có xuất xứ từ đâu?
(5) Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Các mục tiêu
kinh tế mà doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm thực phẩm chức năng hướng tới là
doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị trường hay là vị thế cạnh tranh…
(6) Triết lý kinh doanh: là niềm tin, giá trị, và ưu tiên của doanh nghiệp kinh
doanh thực phẩm chức năng dành cho khách hàng, có thể là chất lượng, dịch vụ tư
vấn hay sự đáp ứng nhu cầu nhanh chóng…
(7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng là gì? Năng lực về tài chính mạnh,
về công nghệ hiện đại hay về chất lượng cao, giá thấp….
(8) Mối quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: Doanh nghiệp kinh doanh nước tinh
khiết có quan tâm tới vấn đề môi trường, vấn đề đạo đức kinh doanh, trách nhiệm
xã hội hay không?
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
10
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
(9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Chính sách nhân sự và đãi ngộ đối với nhân
viên như thế nào?
1.3.2 Phân tích tình thế chiến lược
A. Môi trường vĩ mô:
Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất với doanh nghiệp
kinh doanh thực phẩm chức năng là vấn đề lãi suất, lạm phát. Lạm phát có thể làm
giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn lãi suất

Đối thủ cạnh tranh
hiện tại
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Gia nhập tiềm năng
Các bên
liên quan
khác
Nhà cung
ứng
Sự thay thế
Khách hàng
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
nghệ bảo quản… có thể khiến cac công ty gặp khó khăn vì bị lạc hậu, năng suất
kém hơn, nên chi phí giá thành cao hơn đối thủ cạnh tranh.
B. Môi trường ngành
M.Potter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích. Ảnh hưởng của
các lực lược này càng lớn thì công ty càng bị hạn chế trong việc thu thêm lợi nhuận.
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động kinh doanh
đều có đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thực
phẩm chức năng cũng không ngoại lệ, gồm các nội dung như cơ cấu cạnh tranh
ngành, thực trạng cầu của ngành, các rào cản thương mại đối với ngành. Doanh
nghiệp cần phân tích sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh của mình, nắm bắt những khả
năng của đổi thủ như về tài chính, sự tăng trưởng, thị phần. Sự am hiểu đổi thủ cạnh
tranh giúp doanh nghiệp ứng phó với các tình huống có thể xảy ra đối với doanh
nghiệp.
Quyền lực các bên liên quan khác Đe dọa ra nhập mới

Quyền thương lượng của KH


Các bên liên quan khác: doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng sẽ chịu
sự ràng buộc lớn đối với các yêu cầu từ phía liên quan trong định hướng phát triển
chiến lược, cũng như chính sách hoạt động sản xuất kinh doanh. Các bên liên quan
đó có thể là các cổ đông, công đoàn, chính phủ, hiệp hội thương mại, tổ chức tín
dụng, dân chúng…
Các bước xây dựng mô thức EFAS:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố có vai trò quyết định đến
sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ thời gian) của từng nhân tốt
đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể
được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những
doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của các nhân tố này bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tốt từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp
loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tốt với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
13
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng
số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến
1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
C. Môi trường nội tại
Công việc đánh giá nội lực của doanh nghiệp tập trung vào những khía cạnh chủ
yếu sau:
Quản trị nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng tới sự thành

Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh
nghiệp thì có độ quan trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc
điểm hiện tại của doanh nghiệp với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào
đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành
hàng.
Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng điểm
quan trọng của từng biến số. Tổng điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0 (kém)
và 2.5 là giá trị trung bình.
1.3.2.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu của doanh nghiệp có ba chức năng quan trọng sau:
Mục tiêu tạo hướng cho nỗ lực chung của các bộ phận và hệ thống của doanh
nghiệp để đảm bảo tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng làm việc đạt tới
kết quả mong muốn, mục tiêu tạo ra động cơ thúc đẩy các bộ phận và các hệ thống
của doanh nghiệp bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, mục tiêu tạo ra
phương pháp đánh giá và kiểm soát các hoạt động từ phía các bộ phận và các hệ
thống. Nhìn chung, mục tiêu chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh
thực phẩm chức năng chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau:
(1) Lợi nhuận, doanh thu, thị phần hàng năm.
(2) Vị thế cạnh tranh trong ngành thực phẩm chức năng.
(3) Hiệu quả kinh doanh thực phẩm chức năng.
(4) Khả năng dẫn đầu về công nghệ sản xuất thực phẩm chức năng.
(5) Phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên…
1.3.2.2 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Dựa vào bảng phân tích TOWS, cũng như mục tiêu chiến lược kinh doanh mà
doanh nghiệp đã lựa chọn, sẽ hình thành nên các phương án chiến lược kinh doanh

Bảng 1.1: Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh
(Nguồn: tác giả)
Ma trận QSPM có mô hình tổng quát như sau:
Nhân tố cơ bản
Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược
Chiến
lược 1
Chiến
lược 2
Chiến
lược 3
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/kế toán
Sản xuất/điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
Chính trị/Luật pháp/Chính phủ
Xã hội/văn hóa/Nhân khẩu
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên ngoài Các nhân tố bên ngoài
(khả năng phản ứng của công ty)
1 = Yếu
2 = Hơi yếu

CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM
2.1.1 Giới thiệu về Công ty, chức năng, nhiệm vụ
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM
Tên giao dịch : GOODHEALTH VIET NAM JOINT STOCK COMANY
Tên viết tắt : GOOGHEALTH VN., JSC
Website : http://www.goodhealth.com.vn
Năm thành lập : 2007
Loại hình công ty : Công ty cổ phần
Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 10, tòa nhà Zodiac, đường Duy Tân, quận Cầu Giấy, Hà
Nội.
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, buôn bán thực phẩm chức năng, thực phẩm bố
sung dinh dưỡng, tư vấn tiêu dùng sản phẩm thực phẩm bổ sung, tư vấn chăm sóc
sức khỏe, sắc đẹp bằng phương pháp tự nhiên
Chức năng: Sản xuất, xuất nhập khẩu, bán buôn, bán lẻ các loại thực phẩm chức
năng
Nhiệm vụ: Phân phối sản phẩm ra thị trường, chủ yếu là phân phối cho các đại lý,
nhà thuốc, siêu thị.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty đc thể hiện ở hình 2.1:
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam
(Nguồn: Phòng kế toán)
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG
MARKETING
PHÒNG KINH
DOANH

Đối tượng là nam giới: Oyster Plus, Men’s Care.
Đối tượng là người cao tuổi: Ginkgo Max, Omega 3
Sự đa dạng về chủng loại và mẫu mã là một trong những điều kiện thuận lợi
trong chiến lược cạnh tranh trên thị trường Hà Nội của Công ty. Điều này đáp ứng
được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm.
Sản phẩm phổ biến trên thị trường Hà Nội, mức độ bao phủ thị trường của những
mạng lưới bán buôn, bán lẻ của Công ty tương đối rộng, tập trung ở các quận như
Đống Đa, Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm…
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT
NAM
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1 Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Mục tiêu điều tra: Nhằm thu thập thông tin về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam để làm cơ sở đánh giá thành
công, hạn chế trong Chương 3.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
19
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
Đối tượng điều tra: Phát ra 15 phiếu điều tra cho các cán bộ công nhân viên của
công ty. Cách thức phát tận tay trực tiếp, sau đó thu hồi và tổng hợp kết quả, rút ra
kết luận.
Nội dung điều tra: Các vấn đề được đề cập trong phiếu điều tra trắc nghiệm liên
quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt
Nam, bao gồm:
• Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
• Phân tích tình thế chiến lược
• Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh

tổng hợp , diễn dịch, áp dụng phầm mềm Excell để phân tích các dữ liệu. Sau đó rút
ra kết luận, và đây cũng là căn cứ để đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện
hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm Sữa non Goodhealth trên thị trường Hà
Nội.
2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ
MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM
2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam
2.3.1.1 Ảnh hưởng từ nhân tố môi trường vĩ mô
a) Kinh tế
Mức lạm phát cả năm 2012 là 6,81% thấp hơn so với mức 7% mà Quốc hội đã
đề ra. Đây là cơ sở cho việc hạ lãi suất và hạ giá cả hàng tiêu dùng. Tổng cục trưởng
Tổng cục thống kê cho biết chỉ tiêu CPI cả năm 2012 chỉ tăng 6,81% và tăng 9,21%
so với bình quân tháng 12 năm 2011. Mức tăng chỉ số giá tiêu dùng đã chậm dần
trong những tháng cuối năm 2012. Chính vì vậy mà CPI bình quân của nhiều nhóm
hàng năm nay có mức biến động nhiều và khác xu hướng so với năm trước. Mặt
khác, do Goodhealth Việt Nam là công ty nhập khẩu, do đó tỷ giá hối đoái ảnh
hưởng không nhỏ tới chiến lược kinh doanh của Công ty. Sau những sự kiện biến
động về kinh tế khiến cho tỷ giá VNĐ/USD có lúc lên đến gần 21.100 đồng/USD,
nhưng cuối năm 2012 và đầu năm 2013 tỷ giá đã nhanh chóng ổn định lại ở mức
20.828 đồng/USD. Theo dự đoán của các chuyên gia, thì tỷ giá hối đoái năm nay sẽ
biến động theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Đây là một dấu hiệu đáng
mừng cho Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam, vì công ty thường xuyên nhập
khẩu sản phẩm trực tiếp từ Goodhealth Newzealand. Giá VNĐ/USD ổn định sẽ
giúp công ty giảm được nhiều chi phí khi nhập khẩu hàng hóa.
Về môi trường kinh tế ở Hà nội: Năm 2012 tổng sản phẩm trên địa bàn thủ đô
quý IV ước tính tăng 8.6% và cả năm đạt 8.1% thấp hơn kế hoạch là 10-10.5%.
Kinh tế Hà Nội phát triển trong điều kiện khó khăn về thị trường, lãi suất cao, các
doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn khó khăn. Đặc biệt, kết quả thu ngân sách trên địa

hơn của các cơ quan hữu, các cơ sở y tế… Tuy nhiên, với Goodhealth Việt Nam vì
việc thắt chặt các điều luật lại giúp cho Công ty có thể hoạt động và cạnh tranh bình
đẳng hơn trên thị trường.
c) Văn hóa – xã hội:
Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu được sử dụng những sản phẩm
có chất lượng cao. Người tiêu dùng tại thị trường Hà Nội được đánh giá là có mức
sống cao hơn các khu vực khác. Họ sẵn sàng mua ở mức giá cao hơn cho những sản
phẩm có chất lượng tốt, đảm bảo. Đặc biệt đối với những sản phẩm dành cho trẻ
em, thì các bậc cha mẹ lại càng lựa chọn kỹ càng hơn, thường chú ý tới các sản
phẩm có uy tín và thương hiệu trên thị trường. Đây là điều kiện thuận lợi để
Goodhealth Việt Nam có thể mở rộng thị trường, củng cố uy tín thương hiệu, đẩy
mạnh doanh số bán hàng.
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2
GVHD: Cô Lưu Thị Thùy Dương MSV: 11H100109
22
Trường Đại học Thương Mại Khóa luận tốt nghiệp
d) Công nghệ - kỹ thuật:
Goodhealth Việt Nam là nhà nhập khẩu, phân phối chính thức và độc quyền các
sản phẩm chức năng từ New Zealand. Sở dĩ công ty không thể đặt các dây chuyền
công nghệ thiết bị tại Việt Nam là do chi phí đầu tư cho công nghệ sản xuất là rất
lớn, mặt khác các yếu tố về tự nhiên, môi trường của Việt Nam không đủ để đáp
ứng các yêu cầu về sản xuất như tại New Zealand. Tuy nhiên, dây truyền công nghệ
sản xuất của Goodhealth New Zealand luôn là yếu tố khiến cho đối tác và người
tiêu dùng tin tưởng. Để thỏa mãn tốt hơn yêu cầu của người tiêu dùng, Goodhealth
Việt Nam dù không thể tham gia sản xuất nhưng luôn đầu tư áp dụng những thành
tựu khoa học – kỹ thuật vào khu bảo quản sản phẩm hiện nay. Để đảm bảo khi sản
phẩm tới tận tay khách hàng, nó vẫn đủ 100% chất lượng như khi được sản xuất ở
New Zealand.
2.3.1.2 Ảnh hưởng từ nhân tố môi trường ngành
(1) Gia nhập tiềm năng:

(3) Nhà cung ứng:
Nhà cung ứng là yếu tố không thể thiếu trong quá trình kinh doanh, họ cung cấp
sản phẩm đầu vào cho quá trình kinh doanh. Công ty chỉ có một nhà cung ứng duy
nhất từ ngày mới bắt đầu hoạt động cho tới nay, đó là Goodhealth New Zealand.
Sản phẩm của Goodhealth New Zealand luôn được đảm bảo về chất lượng từ những
nguyên liệu đầu vào cho tới khi hoàn thành sản phẩm, bảo quản.
Công ty luôn cố gắng duy trì mối quan hệ khăng khít với nhà cung ứng uy tín và
lâu năm này.
(4) Khách hàng
Khách hàng chủ yếu của Công ty là các tổ chức, đại lý, nhà thuốc và siêu thị.
Sản phẩm của Công ty bán ra chủ yếu là cho các đại lý, nhà thuốc… rồi sau đó các
cơ sở này mới phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Các khách hàng tổ chức
này phân bổ chủ yếu ở các quận lớn, quận trung tâm như quận Ba Đình, Quận Tây
Hồ, Quận Cầu Giấy, Quận Hai Bà Trưng… nơi tập trung đông dân cư với mức tiêu
dùng cao. Tuy nhiên, Công ty đã bỏ qua khá nhiều kênh phân phối có thể giúp sản
phẩm Sữa non tăng thêm được thị phần, đó là các kênh trường học, bệnh viện, nhà
trẻ, các trung tâm thương mại… Vì thói quen tiêu dùng của người dân đang có xu
hướng mua hàng hóa tại các siêu thị, các trung tâm thương mại để yên tâm hơn về
chất lượng sản phẩm. Do đó, Công ty cần trú trọng hơn tới các kênh phân phối tiềm
năng nêu trên.
(4) Cạnh tranh nội bộ ngành
Tính trên khu vực Hà Nội, có hơn 200 công ty kinh doanh trong ngành thực
phẩm chức năng và gần 50 nhãn hiệu nổi tiếng. Ví dụ: Công ty Domesco, là một
công ty lớn trong ngành thực phẩm chức năng có uy tín trên thị trường, nguồn vốn
dồi dào, hệ thống phân phối rộng, marketing mạnh mẽ, danh mục sản phẩm phong
phú đa dạng, là đối thủ cạnh tranh chính của Goodhealth Việt Nam. Hay như
thương hiệu Thomsonp’s do công ty TNHH Phương Đông phân phối độc quyền từ
nhiều năm nay cũng đã dành được niềm tin và sự ưu ái của nhiều khách hàng Các
công ty này cũng hướng tới các tập khách hàng là cá nhân, tổ chức tương tự như
SV: Nguyễn Thị Phương Thảo Lớp K7HQ1A2

TC -
HC
Phòng
kế toán
Chi nhánh
TP HCM
Tổng
SN TL SN TL SN TL
S
N
T
L
SN TL SN TL
1. Giới tính
Nam 15 31.9 38 46.9 26 40 3 30 5
35.
7
35 42.1 122
Nữ 32 68.1 43 53.1 39 60 7 70 9
64.
3
48 57.9 178
2. Thời gian
Dài
hạn
32 68 61 75.3 52 80 10
10
0
11
78.