BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
LÊ THANH TÙNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP VIỆT TRUNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm
Đà Nẵng – Năm 2015LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
6. Tổng quan tài liệu 3
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 5
1.1. CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC 5
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc 5
1.1.2. Vai trò và mục đích của chiến lƣợc 6
1.1.3. Các cấp chiến lƣợc 7
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY 9
1.2.1. Chiến lƣợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ 9
1.2.1. Chiến lƣợc hội nhập dọc 10
1.2.2. Chiến lƣợc đa dạng hoá 12
1.2.3. Chiến lƣợc thâm nhập 13
1.2.4. Chiến lƣợc tái cấu trúc 14
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 15
1.3.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 15
1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 17
1.3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp 25
1.3.4. Xây dựng và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc 31
1.3.5. Một số chính sách triển khai chiến lƣợc 33 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA
CÔNG TY CP THÉP VIỆT TRUNG 37
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THÉP VIỆT TRUNG 37
2.1.1. Lịch sử hình thành 37
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh 37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty 37
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 39
2.2.1. Sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng của công ty 39
2.2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 41
3.5. CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC 98
3.5.1. Chính sách về cơ cấu tổ chức 98
3.5.2. Chính sách nguồn nhân lực 99
3.5.3. Chính sách tài chính 100
3.5.4. Chính sách Marketing và bán hàng 101
3.5.5. Văn hóa tổ chức 102
3.5.6. Chính sách về khen thƣởng, hỗ trợ 103
KẾT LUẬN 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệ
bảng
Tên bảng
Trang
1.1
Các nguồn lực hữu hình
27
1.2
Các nguồn lực vô hình
27
1.3
Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
30
1.4
Phƣơng pháp cho điểm chọn phƣơng án tối ƣu
1.2
Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi
31
2.1
Cơ cấu tổ chức quản lý ở Công ty
38
2.3
Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận thuần qua các năm
42
2.4
Cơ cấu giá vốn và chi phí của công ty
43
3.1
Tháp dân số
71
3.3
Sơ đồ các nhóm chiến lƣợc trong ngành thép
80
3.3
Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi
93
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), sắp tới sẽ là
hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP) đã mở ra cho các
doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm
cao mới và cũng phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hƣớng,
Nghiên cứu và xác định các nguồn lực đáng giá, nhận diện năng lực cốt lõi,
xác định điểm mạnh điểm yếu của Công ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội
thị trƣờng cũng nhƣ hạn chế các đe doạ.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc
cấp công ty tại Công ty cổ phần thép Việt Trung trong giai đoạn 2014-2018.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để
tổng hợp số liệu, dữ kiện.
Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin đƣợc thu thập từ sách
báo, tạp chí, các số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê. Nguồn thông tin nội
bộ là các kế hoạch kinh doanh, báo cáo kế toán tổng hợp, kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty.
5. Bố cục đề tài
Luận văn bao gồm các nội dung chính:
Chƣơng 1: Lý luận cơ bản về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc công ty
Chƣơng 2: Thực trạng hoạch định chiến lƣợc của Công ty Cổ phần thép
Việt Trung
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc cho Công ty Cổ phần thép Việt Trung
3
6. Tổng quan tài liệu
- Quản trị chiến lƣợc của PGS.TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh
Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, NXB Thống kê (2007). Trong đó: Chƣơng 9 và
Chƣơng 10 đã trình bày cụ thể các loại chiến lƣợc công ty, những ƣu, nhƣợc
điểm của các chiến lƣợc này và điều kiện áp dụng trên thực tế cũng nhƣ vấn
đề thiết kế cấu trúc tổ chức và kiểm soát chiến lƣợc. Trong tài liệu này luận
văn nghiên cứu đã tham khảo và đƣa vào cơ sở lý luận các nội dung:
Nội dung của chiến lƣợc công ty: Chiến lƣợc cấp công ty trả lời hai câu
hỏi then chốt, đó là, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ
quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao. Chiến lƣợc cấp công ty xác định
và các số liệu thống kê về môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô làm cơ sở cho
quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động của
VMSin trên các website:
+ http://tapchikinhtedubao.mpi.gov.vn
+ www.gso.gov.vn
+ http://www.chinhphu.vn
5
CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC
1.1. CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc
Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định
nghĩa về chiến lƣợc, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào
quan niệm của mỗi tác giả.
Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lƣợc định nghĩa: chiến lƣợc là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành
động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch
thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng và
phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trƣờng thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu
quan.
Theo Michael Porter (1996) “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa
1.1.2. Vai trò và mục đích của chiến lƣợc
a. Vai trò
- Vai trò hoạch định: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hƣớng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem
7
xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và lúc nào sẽ đạt đƣợc kết quả
mong muốn.
- Vai trò dự báo: Trong một môi trƣờng luôn luôn biến động các cơ hội
cũng nhƣ nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lƣợc giúp
cho nhà quản trị phân tích và đƣa ra dự báo nhằm đƣa ra các quyết định hợp
lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội và giảm bớt
các nguy cơ liên quan đến môi trƣờng.
- Vai trò điều khiển: Chiến lƣợc kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp một cách
hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra.
b. Mục đích
- Tạo lợi thế cạnh tranh: Hƣớng đến tƣ tƣởng tiến công để giành ƣu thế
trên thị trƣờng.
- Phác hoạ bức tranh toàn cảnh của tổ chức thông qua chuỗi các mục
tiêu, biện pháp, chƣơng trình, chính sách then chốt: lĩnh vực kinh doanh, quy
mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trƣờng…
- Định hƣớng nhà quản lý và toàn thể nhân viên trong chỉ đạo và thực
hiện chiến lƣợc.
1.1.3. Các cấp chiến lƣợc
a. Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty là hệ thống những chiến lƣợc tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản
phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trƣờng trong nƣớc hoặc thị trƣờng đa quốc gia.
Chiến lƣợc công ty phải đề ra đƣợc hƣớng phát triển cho các đơn vị kinh
cạnh tranh. Một khi chiến lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các bộ phận
chức năng sẽ triển khai đƣờng lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và
9
thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lƣợc tổng thể.
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY
Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các
hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng
sản phẩm. Trong môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị
cấp cao nên xem công ty của họ nhƣ là một tổ hợp các năng lực cốt lõi, khi họ
lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách thức quản trị chúng.
Chiến lƣợc công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có
đƣợc thu nhập tổng hợp vƣợt quá những gì nó có thể làm nếu không có chiến
lƣợc, góp phần vào khả năng cạnh chiến lƣợc của công ty, và đem lại cho
công ty khả năng thu đƣợc thu nhập trên trung bình.
Khi nói đến chiến lƣợc cấp công ty chúng ta quan tâm đến hai vẫn đề
lớn, đó là: cấu trúc lĩnh vực và cấu trúc hoạt động của công ty.
Cấu trúc lĩnh vực
- Công ty tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ hay,
- Đa dạng hoá tức là tham gia vào nhiều lĩnh vực khác nhau. Nguồn lực
của công ty có thể khai thác ở những nơi khác hay lĩnh vực khác không, nếu
có thì công ty tham gia bằng cách nào: đầu tƣ mới, liên doanh, mua lại hay
liên kết, liên minh.
Cấu trúc hoạt động
Xem xét chuỗi giá trị của công ty để xác định các hoạt động chính và
hoạt động hỗ trợ. Sau khi nghiên cứu chuỗi hoạt động chúng ta sẽ biết đƣợc
công ty chủ yếu tập trung vào các hoạt động chủ yếu nào và cách thức hội
nhập của nó.
1.2.1. Chiến lƣợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ
11
để công ty cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến
khách hàng.
a. Lợi ích
- Cho phép công ty tạo lập các rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh mới
- Thúc đẩy đầu tƣ vào các tài sản chuyên môn hoá nâng cao hiệu quả
- Bảo vệ chất lƣợng sản phẩm
- Làm cho việc lập kế hoạch đƣợc cải thiện
b. Bất lợi
- Bất lợi về chi phí
- Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh
- Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến đƣợc
c. Các phương án hội nhập dọc
Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh
Hợp đồng ngắn hạn là hợp đồng kết thúc trong phạm vi một năm. Lợi ích
của hợp đồng ngắn hạn là thúc ép các nhà cung cấp luôn giữ giá của họ ở mức
thấp nhất. Nhƣng điều này đồng nghĩa với việc không có cam kết dài hạn nào
giữa công ty với nhà cung cấp. Do thiếu các cam kết dài hạn với nhà cung
cấp, chiến lƣợc hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh sẽ gây khó khăn cho
công ty trong việc hƣởng lợi từ hội nhập dọc.
Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn
Các hợp đồng dài hạn là mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa hai công ty.
Các thoả thuận nhƣ vậy thƣờng đƣợc công bố là các liên minh chiến lƣợc.
Với mối liên hệ ổn định cho phép các công ty tham gia liên minh chia sẻ giá
trị có thể tạo ra do hội nhập dọc trong khi lại tránh đƣợc nhiều chi phí quản lý
liên quan đến việc phải sở hữu một giai đoạn kế tiếp trong chuỗi sản xuất từ
nguyên vật liệu đến ngƣời tiêu dung. Do đó, hợp đồng dài hạn có thể thay thế
12
mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện
có.
Các công ty hƣớng vào đa dạng hóa không liên quan khi:
- Các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty đƣợc chuyên môn hoá cao
và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty;
- Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay
chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém; và
- Chi phí quản lý của việc thực thi không vƣợt quá giá trị đƣợc tạo ra bởi
việc theo đuổi một chiến lƣợc tái cấu trúc.
b. Các liên minh chiến lược
Đa dạng hóa có thể không có lợi chủ yếu là do chi phí quản lý liên quan
đến việc thực thi chiến lƣợc. Vì thế, có một cách để thực hiện giá trị liên quan
đến đa dạng hóa, mà không cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý, đó là
tham gia vào một liên minh chiến lƣợc với một công ty khác để khởi sự một
liên doanh mới. Các liên minh chiến lƣợc chủ yếu là những thỏa thuận giữa
hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc
phát triển các cơ hội kinh doanh mới.
Các liên minh chiến lƣợc là một lựa chọn có thể chấp nhận khi một công
ty muốn tạo giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ nguồn lực
giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hóa để thực hiện tính kinh tế của phạm vi.
1.2.3. Chiến lƣợc thâm nhập
a. Soát xét lại danh mục của công ty
Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ
hội kinh doanh nào mà công ty nên theo đuổi. Một điểm bắt đầu phổ biến nhất
là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của công ty. Mục đích
14
của việc soát xét nhƣ vậy là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn
vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đƣa vào danh mục, đơn vị nào cần đƣa ra
khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không.
động nhân sự nhƣ tuyển dụng, đào tạo, bố trí lại nguồn nhân lực. Dựa trên
chiến lƣợc đã có, mô hình quản lý cần đƣợc tái cấu trúc để hỗ trợ tốt cho
chiến lƣợc.
Mỗi sự thay đổi về mục tiêu phát triển, chiến lƣợc, quản lý là mỗi bƣớc
trong tiến trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Chiến lƣợc luôn phải đƣợc điều
chỉnh và cập nhật theo sự thay đổi của môi trƣờng bên trong và bên ngoài, và
phải gắn liền với tính hiệu quả trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Theo đó,
mô hình quản lý và đội ngũ nhân sự cũng phải phù hợp với chiến lƣợc đề ra
trong từng thời đoạn.
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
Quy trình xây dựng chiến có thể chia thành năm bƣớc chính, bao gồm:
- Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của doanh
nghiệp
- Phân tích môi trƣờng bên ngoài
- Phân tích môi trƣờng bên trong
- Lựa chọn các chiến lƣợc trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng,
năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội
từ bên ngoài
- Thực thi chiến lƣợc: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống
kiểm soát thích hợp để đƣa chiến lƣợc vào thực hiện.
1.3.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
a. Viễn cảnh
Mọi tổ chức đều phải có một mục đích cơ bản từ đó phác họa nên tƣơng
16
lai của nó. Nếu các tổ chức muốn cạnh tranh hữu hiệu và phục vụ tốt khách
hàng nó phải thiết lập những kim chỉ nam nhằm tập hợp các nỗ lực của nó
trong thời gian dài. Các kim chỉ nam này giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích
và ý nghĩa tồn tại của nó.
Phát triển một viễn cảnh và sứ mệnh là nhiệm vụ đặt ra đầu tiên của các
Luận cứ cho việc phải thiết đặt một mục tiêu bao quát có thể thách thức
tổ chức là: (1) Nó cho một ý nghĩa định hƣớng hay mục đích đối với công ty;
(2) Nó giúp chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lƣợc và phân bổ nguồn lực;
(3)Nó thúc ép các nhà quản trị trong công ty tìm ra những cải thiện quan trọng
về cách thức tiến hành kinh doanh, chỉ những cách thức đó mới đạt đến mục
tiêu thách thức.
c. Mục tiêu
Mục tiêu tức là trạng thái tƣơng lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là
kết quả cuối cùng của các hành động đƣợc hoạch định. Giống nhƣ viễn cảnh
và sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thƣờng sử dụng lẫn lộn. Nếu cần một
sự phân biệt thì mục đích chỉ các ý định cần đạt đƣợc nhƣng không định
lƣợng và không rõ về thời hạn, còn mục tiêu chỉ các ý định đã định lƣợng rõ
và hoạch định thời gian. Thực tế, chúng ta có thể hiểu thuật ngữ này theo bối
cảnh. Theo nghĩa này, mục đích của việc thiết lập mục tiêu là xác định chính
xác điều gì phải làm đƣợc nếu muốn đạt đƣợc sứ mệnh.
1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh
vƣợng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp
và các ngành. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trƣờng kinh tế để
Copyright: Tài liệu đại học ©