BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG KỲ MINH

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh
nghiệp toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới
(WTO) từ năm 2007 và đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế
thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến
lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó.
Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề
khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ
chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch
hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành
quả hoạt động của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính
trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ
cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày
càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất
sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Với tình hình kinh tế hiện nay, Công ty không khỏi đứng trước
những khó khăn nhất định. Để nâng cao sức mạnh cạnh tranh và phát
triển bền vững công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược
phát triển tốt. Từ những nhận định trên, em quyết định chọn đề tài:
‘Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi
chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch’ làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. M
ục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở khái quát lý luận về thẻ điểm cân bằng, đề tài tạo ra
cơ sở tiền đề vững chắc cho việc thiết lập và phát triển một hệ thống

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN
LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này có nguồn
gốc từ quân sự, xuất phát từ từ “Strategos” - chỉ kế hoạch dàn trận và
phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von
Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là
“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến.
Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”.
Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ
vọng của các bên hữu quan”.
Tối thiểu có 03 cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty hướng
đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được
những kỳ vọng của người góp vốn. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh hướng nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Chiến lược tác
nghiệp là các chiến lược giúp cho các chiến chiến lược kinh doanh và
chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
1.1.2. Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược

khách hàng về những sản phẩm đó. Mệnh đề giá trị là những thuộc
tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách
5 hàng. Những thuộc tính đó được chia thành: (1) thuộc tính của sản
phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách hàng, (3) hình ảnh và danh
tiếng.
c) Khía cạnh Quy trình nội bộ
Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, nó quan tâm
tới các cấp độ của quá trình thực hiện. Đo lường quy trình nội bộ
miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị
đến cho khách hàng. Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi
giá trị chia quy trình nội bộ thành 4 nhóm chính: (1) cải tiến quá
trình, (2) quá trình hoạt động, (3) quá trình quản lý khách hàng, (4)
quản lý quá trình xã hội.
d) Khía cạnh Học hỏi và phát triển
Phương diện cuối cùng là phương diện đào tạo và phát triển.
Việc đo lường đào tạo và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho
tương lai. Phương diện này liên quan đến vấn đề phát triển nghề
nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và những
cơ hội trau dồi các kỹ năng. Kaplan và Norton đã phân loại học hỏi
và phát triển thành 3 loại chủ yếu: năng lực của nhân viên; khả năng
của hệ thống thông tin; cải tiến, trao quyền và sự liên kết.
1.2.3. Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược
BSC từ khi xuất hiện đến nay đã chuyển hóa từ một hệ thống
đo lường hoạt động sang một hệ thống quản lý chiến lược. BSC được
sử dụng tập trung vào đo lường để hoàn thành các quá trình quản lý
trọng yếu đó là:
- Làm rõ và c

ống dưới trong tổ chức. Các thước đo trong thẻ điểm cân bằng
được lựa chọn phải phù hợp với các giá trị của tổ chức để đảm bảo
rằng mọi người đều hướng tới những mục tiêu chung.
7 c) Tầm nhìn
Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của
những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương Thẻ điểm cân
bằng là cơ chế chúng ta sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục
tiêu cao nhất này.
1.3.2. Đánh giá phương hướng chiến lược của Công ty
Thẻ điểm mô tả chiến lược, chia nó thành những phần thông
qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện.
BSC được tạo ra thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải
chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng
kiến trong từng phương diện của thẻ điểm.
Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi
hành một tập hợp các hoạt động khác biệt với các đối thủ của Công
ty. Bằng cách này, công ty sẽ có cơ hội tạo ra những xác nhận vị trí
độc nhất cho các khách hàng của mình, từ đó định vị công ty với các
đối thủ cạnh tranh. Những hoạt động này phải được phản ánh trong
BSC – “người bạn đồng hành” với chiến lược. Sử dụng thẻ điểm
như là khung làm việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo
ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt
động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định.
1.3.3. Phát triển bản đồ chiến lược
a) Khái niệm bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là một công cụ kết nối giữa chiến lược và
thẻ điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt

1.3.5. Phát tri
ển các chương trình hành động
- Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại
9 - Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục
tiêu chiến lược.
- Loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc
- Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược.
1.3.6. Phân tầng thẻ điểm
a) Quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng
b) Các nguyên tắc của việc phân tầng
- Sự liên kết với chiến lược chung.
- Các chỉ tiêu phù hợp.
- Mức độ bao phủ của các mục tiêu chủ chốt.
- Các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả.
1.4. CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO TRIỂN KHAI BSC THÀNH CÔNG
- Chiến lược.
- Sự cam kết và hiểu biết BSC của lãnh đạo.
- Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng.
- Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt.
- Phạm vi tổ chức.
- Dữ liệu.
- Nguồn lực.
Tóm lại, qua chương 1 luận văn đã khái quát về thẻ điểm cân
bằng vừa là hệ thống đo lường, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và
là công cụ trao đổi thông tin. Trong mỗi khía cạnh, luận văn cũng
nêu ra được các thước đo và mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh. Với
lý luận chung của chương 1 nói trên, đây là cơ sở để xây dựng hệ

a) Sứ mệnh
“Chúng tôi theo
đuổi khát vọng để mang lại hạnh phúc cho
mọi người”
11 b) Các giá trị
Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, CTCP Tập đoàn Hải
Thạch hoạt động dựa vào tập hợp nhiều giá trị, cách thức. Các giá trị
dưới đây được cho là các giá trị của Công ty: Tuân thủ; Nhiệt huyết;
Chân tình; Chia sẻ; Đãi ngộ người tài.
c) Tầm nhìn
“Trở thành tập đoàn kinh tế uy tín, phát triển bền vững trong
lĩnh vực đầu tư và xây dựng trên thị trường Việt Nam và quốc tế.”
2.3.2. Mục tiêu và phương hướng chiến lược kinh doanh
Trước những tác động tiêu cực của nền kinh tế và ngành,
CTCP Tập đoàn Hải Thạch đã xem xét thận trọng để hoạch định
chiến lược phát triển trên cơ sở tối thiểu hóa các tác động tiêu cực từ
rủi ro kinh tế và tối đa hóa tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
của Công ty. Chiến lược mà Công ty đưa ra là thu hẹp các lĩnh vực
kinh doanh không mang lại lợi nhuận, tập trung vào lĩnh vực đầu tư
xây dựng, trở thành công ty dẫn đạo chi phí trong lĩnh vực xây dựng
công trình trên địa bàn, lấy hiệu quả làm trọng tâm đồng thời nâng
cao chất lượng đội ngũ công nhân viên, duy trì công tác đào tạo huấn
luyện.
Để thực hiện chiến lược của mình, ban lãnh đạo công ty đã đặt
ra các mục tiêu như sau:
 Mục tiêu tài chính
Dự kiến tổng doanh thu năm 2014 đạt 300 tỷ đồng so với năm

khảo sát đánh giá thực trạng hiện tại của Công ty theo 4 khía cạnh
của một hệ thống thẻ điểm cân bằng được tập hợp từ những nguồn
tài li
ệu khác nhau.
a) Đánh giá trên khía cạnh tài chính
Công ty chỉ đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng
13 thu nhập cho nhân viên và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ sản
xuất kinh doanh. Tuy có mục tiêu nhưng Công ty chưa đưa ra các
thước đo phù hợp để đánh giá thành quả và cũng không gắn mục tiêu
này với chiến lược phát triển của Công ty.
b) Đánh giá trên khía cạnh khách hàng
Hiện tại cơ cấu khách hàng của công ty vẫn còn rất sơ sài, chủ
yếu về thị phần và cơ cấu, còn các yếu tố về sự thỏa mãn khách hàng
hay sự yêu thích thương hiệu vẫn chưa được đánh giá thường xuyên
và chỉ giải quyết các nhu cầu của khách hàng khi có khiếu nại.
c) Đánh giá trên khía cạnh quy trình nội bộ
Công ty chú trọng đến việc tuân thủ, thực hiện tốt các quy
trình nội bộ theo quy định của ISO. Hiện nay công ty đã áp dụng hệ
thống ISO 9001:2008 hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống này quy
định các chuẩn thực hiện của tất cả các phòng ban, tuy nhiên các hoạt
động xảy ra theo từng phòng ban chức năng nhưng chưa liên kết
được hiệu quả chung của toàn công ty. Hoạt động cải tiến dịch vụ,
sản phẩm chưa phát triển mạnh.
d) Đánh giá trên khía cạnh học tập và phát triển
Đánh giá của Công ty trên khía cạnh này chủ yếu là các số liệu
về nhân sự như số nhân viên nghỉ việc, số nhân viên được khen
thưởng và các vi phạm kỷ luật. Mặc dù Công ty rất chú trọng vào

các yếu tố còn lại.
3.1.1. Sự cam kết của ban lãnh đạo
Qua phỏng vấn, tác giả nhận thấy ban lãnh đạo của công ty
đều là những người đã được tham gia các lớp đào tạo và có kiến thức
v
ề Thẻ điểm cân bằng. Sự hiểu biết sâu sắc của ban lãnh đạo về tổ
chức và Thẻ điểm cân bằng sẽ tạo điều kiện thuận lợi để áp dụng mô
hình này vào công ty trong thời gian sắp tới.
15 3.1.2. Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng
Kết quả kinh doanh năm 2013 cho thấy, tổng doanh thu của
lĩnh vực taxi năm 2013 so với năm 2012 tăng 36,3%. Kết quả kinh
doanh cùng với sự phát triển nhanh chóng của của Công ty cho thấy
một nhu cầu bức thiết phải có một hệ thống đo lường hiệu suất mới
trên nhiều khía cạnh để đánh giá một cách toàn diện hơn.
3.1.3. Sự ủng hộ của những người tham gia
Công ty có một đội ngũ quản lý, điều hành trẻ, đầy nhiệt huyết
và sẵn sàng thử nghiệm các phương pháp mới để nâng cao hiệu suất.
3.1.4. Dữ liệu
3.1.5. Năng lực của nhân viên
Đội ngũ văn phòng và ban quản lý của Công ty đều là những
người dày dạn kinh nghiệm trong làm việc và quản lý, được đào tạo,
huấn luyện bài bản.
Kết luận, qua việc phân tích các nhân tố cơ sở cần xem xét
trước khi xây dựng và thực thi BSC ở trên, ta thấy các nhân tố ñó ảnh
hưởng một cách tích cực và thuận lợi, chính vì vậy Hải Thạch là một
công ty thích hợp cho việc xây dựng và áp dụng BSC.
3.2. XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI

xã hội.
3.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược
a) Tập hợp các mục tiêu chiến lược
Muốn làm được điều này, ngoài việc đánh giá phân tích, cần
phải có một cuộc khảo sát đối với ban lãnh đạo, quản lý của Công ty.
Cu
ộc khảo sát này được tiến hành dưới hình hình bảng câu hỏi phỏng
vấn theo phục lục 1. Cuộc khảo sát được tiến hành trên 27 lãnh đạo,
quản lý chủ chốt.
17

b) Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch
bao g
ồm các mục tiêu được kết nối với nhau để biểu thị kết quả
18 mong muốn về khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, học tập và
phát triển với chiến lược của Công ty trong mối quan hệ nhân quả.
3.2.4. Phát triển các thước đo thành tích
a) Xây dựng các thước đo phù hợp
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn và các
giá trị của Công ty, tiến hành phỏng vấn ban giám đốc kết hợp với
phản hồi của nhân viên trong Công ty để tập hợp được các thước đo
thành tích tiềm năng.
b) Tập hợp và sàng lọc các thước đo thành tích

sự, Phòng Kinh doanh…
3.3. ĐÁNH GIÁ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TRÊN CƠ SỞ BSC
3.3.1. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược
Dựa vào các số liệu thu thập được, ta có thể tính được % hoàn
thành các chỉ tiêu đo lường theo trọng số của chúng ở từng khía
cạnh. Vì các thước đo có tần suất đo lường khác nhau nên số liệu thu
thập được ở từng giai đoạn khác nhau. Đề tài Ứng dụng thẻ điểm cân
bằng vừa xây dựng để đánh giá kết quả trong quý đầu năm 2014. Đối
với các thước đo tần suất cao như tuần, tháng… sẽ lấy kết quả trung
bình của những tuần và tháng trong quý đó.

20
TT

BSC Mục tiêu Chỉ tiêu ĐVT Tần suất Kết quả

% HT
1
Phát triển và nâng cao giá trị cho Hải
Thạch
2
Gia tăng giá trị cổ đông Tốc độ tăng doanh thu của Công ty % Quý

Tăng

1,68%

84
7
Giữ vững khách hàng truyền thống Tỷ lệ tăng doanh thu với khách hàng
hiện có
% Tháng
Tăng
3,36%

96
8
Phát triển khách hàng mới Tỷ lệ tăng doanh thu với khách hàng
mới
% Tháng
Tăng
8,4%

70
9
Nâng cao thương hiệu Hải Thạch Số lượng khác hàng hiện có giới thiệu
công ty cho khách hàng mới
Lần Tháng 1,8

71
10

KHÁCH HÀNG
Số lượng bài viết về Công ty trên tạp
chí, website, diễn đàn.


Phát triển mối quan hệ với nhà cung
cấp để có chi phí đầu vào thấp
Chi phí giá vốn mua hàng giữa các
nhà cung cấp
Trđ Quý 3,75

75
14

Nâng cao năng lực sử dụng tài sản Tỷ lệ năng lực sử dụng của tài sản % Tháng 72,25

85
15

Số lượng và tỷ lệ của sự hỏng hóc % Tháng 3

60
16

Cải tiến quy trình liên tục Số lượng quy trình được cải tiến Lần Quý 1,71

57
17

Hiệu quả trong việc triển khai dự án Phần trăm thời gian xây dựng thay đổi
so với kế hoạch
% Tháng 2,7

60

% Tuần 7,8

78
23

Tích hợp công nghệ thông tin hiện
đại
Tỷ lệ những quy trình hoạt động ứng
dụng công nghệ thông tin
% Quý 40,5

81
24

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN
Tỷ lệ nhân viên có máy vi tính % Tháng 67,2

84
22 3.3.2. Đánh giá kết quả
Tổng điểm mà công ty đạt được qua quá trình đánh giá là 73,8.
Với số điểm như vậy thì công ty nằm trong giới hạn được đánh giá là
khá tốt, tuy nhiên đi sâu vào phân tích thì có một số yếu tố không cân
bằng giữa các khía cạnh. Một số khía cạnh công ty thực hiện tốt còn
một số các khía cạnh vẫn chưa được xem trọng.
Phương diện đào tạo và phát triển được ngân hàng thực hiện
khá tốt và đặc biệt chú trọng với kết quả là 85,7%. Điều này ảnh