1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Lắp ráp và sản xuất ô tô là một trong những ngành công nghiệp
quan trọng ở nhiều quốc gia trên thế giới. Ngành công nghiệp này đáp
ứng được nhu cầu vận chuyển và đi lại của xã hội. Có thể nói ôtô ngày
nay đã trở thành một bộ phận không thể tách rời của cuộc sống con
người. Một khi công nghiệp ôtô phát triển nó sẽ kéo theo sự phát triển
của một số ngành công nghiệp phụ trợ như: luyện kim, cơ khí, nhựa,
cao su, điện, điện tử,… Và đồng thời giải quyết được một số lượng lớn
công ăn việc làm, đóng góp đáng kể cho ngân sách quốc gia.
Đối với nước ta, trước đây trong cơ chế tập trung bao cấp, ôtô
được xem như là một sản phẩm xa xỉ gây nhiều lãng phí nên ngành lắp
ráp và sản xuất ôtô đã không thể phát triển. Khi kinh tế nước ta chuyển
sang cơ chế thò trường, ngành lắp ráp và sản xuất ôtô đã bắt đầu phát
triển trong khoảng 10 năm trở lại đây. Để xây dựng và phát triển ngành
công nghiệp ôtô, Đảng và Nhà nước ta đã chọn hướng bước đầu thực
hiện liên doanh kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài vào ngành này nhằm
tận dụng các ưu thế của các tập đoàn ôtô hàng đầu trên thế giới. Hiện
nay đã có 11 liên doanh tham gia hoạt động lắp ráp và sản xuất ôtô ở
nước ta với sự đầu tư đáng kể các máy móc, thiết bò hiện đại và công
nghệ tiên tiến.
Tuy vậy ngành công nghiệp ôtô đang đứng trước những khó khăn
và thử thách: sức mua còn rất thấp, có quá nhiều nhà sản xuất trong
một thò trường không lớn, các ngành công nghiệp phụ trợ còn yếu kém.
Trong bối cảnh đó, với mục tiêu nhằm phát triển lành mạnh và
hiệu quả của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. Với những kiến thức
được học ở nhà trường và kinh nghiệm thực tiễn trong ngành ôtô, tôi
mạnh dạn chọn đề tài nghiên cứu:” Một số giải pháp chiến lược nhằm
phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam đến năm 2010”.
2. Mục đích nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC
PHÁT TRIỂN NGÀNH
1.1 Đònh nghóa về chiến lược kinh doanh
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh :
- Theo Fred R. David thì ” chiến lược kinh doanh là những
phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
- Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “ Chiến lược kinh
doanh là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc các quá trình hành động và phân
phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Hay theo William .J. Glueck:” chiến lược kinh doanh là một kế
hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết
kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được
thực hiện”.
Nhìn chung, những đònh nghóa về chiến lược tuy khác nhau về
cách diễn đạt nhưng chúng đều có điểm chung: xác đònh các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, đưa ra các chương trình hành động
tổng quát để đạt được mục tiêu, lựa chọn các phương án hành động,
triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Trong luận văn này, đònh nghóa dưới đây được sử dụng làm cơ
sở :
“ Chiến lược kinh doanh là hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức,
nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai để đề ra các quyết
đònh nhằm đạt được các mục tiêu đó “.
1.2 Phân loại chiến lược
Có nhiều cách phân loại chiến lược, dựa trên những căn cứ khác
nhau mà người ta tiến hành phân loại chiến lược theo những cách khác
nhau.
những khu vực đòa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm: cải tiến hoặc sửa đổi những sản
phẩm, dòch vụ hiện tại.
5
Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động :
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: hướng vào thò
trường mới với sản phẩm mới, trong ngành sản xuất hiện tại
hoặc mới, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới.
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: hướng vào
sản phẩm mới với quy trình công nghệ mới, trong ngành sản
xuất hiện tại hoặc mới, nhưng vẫn ở thò trường hiện tại.
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: hướng vào sản
phẩm mới ở thò trường mới và công nghệ cũng hoàn toàn mới
trong một ngành kinh doanh mới.
Nhóm các chiến lược khác :
• Liên doanh
• Thu hẹp bớt hoạt động
• Cắt bỏ bớt hoạt động
• Thanh lý
• Chiến lược hỗn hợp
1.3 Xây dựng chiến lược
Để hoạch đònh chiến lược phát triển ngành, luận văn căn cứ vào
quy trình hoạch đònh chiến lược như sau :
P. TÍCH MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI
P. TÍCH MÔI TRƯỜNG
NỘI BỘ NGÀNH
và phát triển của ngành.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá, xã hội : Bao
gồm thu nhập dân cư, quan niệm xã hội, đặc điểm văn hoá,
dân số…
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ : Phân tích
ảnh hưởng của trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công
nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho
công tác khoa học kỹ thuật và phát triển công nghệ sản
xuất.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên, cơ sở hạ tầng,
môi trường sống.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố về pháp luật : Xem xét
môi trường pháp lý cho hoạt động của ngành.
b. Môi trường vi mô
Là loại môi trường gắn liền với từng ngành, từng doanh nghiệp.
Các yếu tố của môi trường này tác động trực tiếp đến các doanh
nghiệp trong ngành. Môi trường này bao gồm các yếu tố: đối thủ
7
cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mới,
các sản phẩm thay thế, quản lý Nhà nước đối với ngành.
- Đối thủ cạnh tranh : Phân tích tình hình cạnh tranh trong
nội bộ ngành ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành.
- Khách hàng : Phân nhóm khách hàng, phân tích nhu cầu
của khách hàng, xu hướng biến đổi nhu cầu của khách
hàng trong tương lai.
- Nhà cung cấp : Phân tích các nguồn cung cấp vật tư, thiết
bò, phụ tùng, tài chính, nhân lực cho ngành.
- Các đối thủ tiềm ẩn mới : Các đối thủ tiềm ẩn mới có khả
năng tham gia thò trường làm giảm lợi nhuận của ngành.
- Các sản phẩm thay thế : Nghiên cứu các loại sản phẩm
ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.
Bước bốn : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó
để xác đònh số điểm về tầm quan trọng.
Bước năm : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến
số để xác đònh tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số
điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4
cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối
đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các
chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có
và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe
dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến
lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1 dưới đây là một ví dụ của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài. Để đơn giản, ma trận này chỉ có 5 yếu tố chủ yếu. Trong
thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nên có từ 5 yếu tố
trở lên. Công ty trong ví dụ này đang theo đuổi các chiến lược nhằm
tận dụng có hiệu quả sự di chuyển của dân số từ miền Bắc xuống miền
Nam và điện toán hoá hệ thống thông tin. 9
Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
vận dụng vào công cuộc kinh doanh của mình. Đó là những yếu tố : tài
chính, năng lực sản xuất, nhân sự, tiếp thò, công nghệ, nghiên cứu và
phát triển.
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây
dựng ma trận IFE. Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE
cũng được phát triển theo 5 bước :
Bước một : Liệt kê các yếu tố như đã được xác đònh trong quy
trình phân tích nội bộ.
Bước hai : n đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
( không quan trọng) tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố.
Tầm quan trọng được ấn đònh cho mỗi yếu tố nhất đònh cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của
10
công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh
hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng
lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho
là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm
yếu lớn nhất ( phân loại lần 1 ), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại
lần 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại lần 3 ), điểm mạnh lớn
nhất ( phân loại lần 4 ). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở
công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước hai dựa trên cơ sở
ngành.
Bước bốn : Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại
của nó để xác đònh số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
độ
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1 Tinh thần nhân viên thấp 0,22 2 0,44
2 Chất lượng sản phẩm là hoàn hảo 0,18 4 0,72
3 Lợi nhuận biên cao hơn mức trung
bình ngành
0,10 3 0,30
4 Vốn luân chuyển đang quá cao 0,15 3 0,45
5 Không có cơ cấu tổ chức 0,30 1 0,30
6 Không có lực lượng nghiên cứu và
phát triển
0,05 2 0,10
TỔNG CỘNG 1 2,31
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,31 cho thấy rằng công ty thấp
hơn mức trung bình về vò trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.
Việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động là bước đầu tiên
trong quá trình thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt,
tìm được cơ hội kinh doanh, chọn các cơ hội chín muồi làm căn cứ cho
việc thiết lập mục tiêu, chiến lược.
1.3.2 Xác đònh mục tiêu phát triển của ngành
Nghiên cứu mục tiêu của ngành là tiền đề, cơ sở cho việc hình
thành chiến lược. Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà ngành mong
muốn trong một giai đoạn nhất đònh. Khi xác đònh chiến lược cấp công
Biểu đồ ma trận SWOT gồm có 9 ô. Có 4 ô chứa đựng các yếu tố
quan trọng ( S, W, O , T ), 4 ô chiến lược ( SO, ST, WO, WT ) và một ô
luôn luôn được để trống ( ô phía trên bên trái ).
13
Bảng 1.3 : Mẫu Ma trận SWOT
Ô này luôn để trống
O : Những cơ hội
-
-
-
Liệt kê những cơ hội
-
trắc bằng tận dụng
những điểm mạnh.
W : Những điểm yếu
-
-
-
Liệt kê những điểm
yếu
-
-
Các chiến lược WO
Hạn chế các mặt yếu
để tận dụng cơ hội.
Các chiến lược WT
Tối thiểu hóa các
điểm yếu và tránh
khỏi các mối đe dọa.
Tóm lại : Việc xây dựng chiến lược đóng vai trò quan trọng, nó
giúp tất cả các doanh nghiệp trong ngành xác đònh rõ hướng đi của
mình trong tương lai, từ đó tránh sự trùng lắp hoặc không tập trung
đúng nguồn lực vào việc phát triển của doanh nghiệp.
được mục tiêu đề ra. Quyết đònh thụ động tấn công là dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động
nhằm tối ưu hoá vò thế của hãng trong môi trường đó bằng cách tránh
những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bò tốt hơn để thực hiện bằng được
cơ hội tiềm tàng. Các hãng không vận dụng quản trò chiến lược thường
thông qua các quyết đònh phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi
trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết đònh phản ứng
thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược
với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp hãng chuẩn bò tốt hơn để đối
phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến
tình hình.
15
Thứ tư : Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào
vận dụng quản trò chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với
các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty
không vận dụng quản trò chiến lược. Điều đó không có nghóa là các
hãng vận dụng quản trò chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm
chí có thể bò phá sản, mà nó chỉ có nghóa là việc vận dụng quản trò
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng
khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.
16
CHƯƠNG II :
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGÀNH CÔNG
NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM THỜI GIAN QUA
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Từ năm 1991 trở về trước, Việt Nam chưa có ngành chế tạo và
lắp ráp ôtô. Mặc dù trong thời gian đó cũng đã có một vài nhà máy
mang tên “ Nhà máy ôtô” nhưng thực chất những nơi này chỉ sửa chữa,
TÊN CÔNG
TY
NGÀY
THÀNH
LẬP
ĐỐI TÁC LIÊN DOANH
DÒNG SẢN PHẨM
ĐỊA
ĐIỂM
1 Công ty tô
Mêkong
22-6-
1991
- Saelio ( Nhật Bản) : 51%
- VEAM (Việt Nam) : 30%
- Sae Yuong Int’l (Hàn
Quốc ) : 19%
Fiat : Doblo, Siena,
Albea
Ssangyong : Musso
2WD, Musso 4WD.
Iveco : Daily CT 40 C11,
Daily CT 50 C11
Tp.HCM
2 Liên doanh
ôtô Hoà
23-4-
1994
- Mitsubishi Motor : 25%
- Mitsubishi Co. : 25%
- Proton : 25%
- Vietrans-cimex : 25%
Mitsubishi : Pajero, Jolie,
Lancer Gala, Canter
Truck
Bình
Dương
5 Công ty sản
xuất ôtô
Daihatsu
(Vindaco)
14-4-
1995
- Daihatsu : 26%
- Transport Industry : 33%
- Astra Int’l : 26%
- Mitra Andasantika : 26%
- Kanematsu Co.: 2%
Daihatsu : Terios,
Citivan, Hijet Jumbo
Hà Nội
6 Công ty LD
Mercedes –
Benz VN
Super Carry Blind Van,
Super Carry Truck
Đồng
Nai
9 Công ty ôtô
Isuzu VN
19-10-
1995
- Isuzu : 35%
- Itochu Co. : 35%
- Samco, Govimex : 30%
Hi-Lander, Trooper,
Trucks
Tp.HCM
18
10 Công ty
TNHH Ford
VN
5-9-1995 - Ford : 75%
- Diesel Song Công : 25%
Ford : Escape, Ranger,
Mondeo, Laser, Transit.
Hải
Dương
11 Công ty
Hino VN
18-6-
7 Thổ nhỉ kỳ 36,5 21 Thụy Điển 2,4
8 Nga 15,9 22 Pháp 2,3
9 Brasin 13,2 23 Vương Quốc
Anh
2,3
10 Mêhicô 11,2 24 xtrâylia 2,1
11 Xingapore 8,9 25 Canada 2,0
12 Hàn Quốc 8,4 26 Đức 2,0
13 Achentina 6,7 27 Italia 1,9
14 Đài Loan 5,3 28 Mỹ 1,7
19
(Nguồn:The Motor Industry of Japan 1998.)
Mỹ, Úc và các quốc gia ở Tây – Bắc u có mức bình quân hơn 1
xe hoạt động cho 3 người vào năm 1995. Điều này thể hiện cho một thò
trường bão hòa, cung đã vượt cầu. Trong khi đó, Việt Nam, Trung Quốc,
Philippin, Indonesia đều có mức nhỏ hơn 1 xe trên 100 người. Đặc biệt
Việt Nam ở vò trí số 1 trong số các nước này với 950 người/1 xe. Điều
này đã giải thích cho làn sóng đầu tư sản xuất và lắp ráp ôtô vào Việt
Nam trong những năm gần đây.
Với dân số hơn 80 triệu người, lại là nước có sự ổn đònh cao về
chính trò, một nền kinh tế đang trên đà phát triển, Việt Nam đang có
một thò trường khá tiềm năng. Mặc khác càng ngày, chất lượng cuộc
sống được nâng cao, cơ chế quản lý, chính sách kinh tế của chính phủ
tạo điều kiện khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia hoạt động
sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư nước ngoài… là một động lực rất lớn
kích thích nhu cầu sử dụng ôtô trong xã hội.
Bảng 2.3 : Nhu cầu ôtô lắp ráp trong nước qua các năm .(Nguồn :
Phòng Marketing – công ty Toyota VN)
NĂM 1998 1999 2000 2001 2002 2003
2.1.3 Phân khúc thò trường ôtô Việt Nam
Có thể phân khúc thò trường ôtô Việt Nam hiện nay gồm hai
dòng xe chính :
¾ Dòng xe du lòch ( Passenger Car - PC) : Bao gồm những xe 5 chỗ
ngồi
Bảng 2.4 : Các dòng xe du lòch tại Việt Nam hiện nay
PHÂN KHÚC PC TÊN XE
MB E240 LARGE
BMW 525 iA 2.5
MB C240
BMW 325 iA
MB C180K
CAMRY V6
BMW 318 i
MB C180
MONDEO 2.5
High
CAMRY 2.4G
MONDEO 2.0
MAZDA 6 MEDIUM
¾ Dòng xe thương mại ( Commercial Vehicle – CV ) : Bao gồm
các loại xe vận chuyển hành khách, vận chuyển hàng hóa, xe đòa hình,
và các loại xe đa công dụng.
Bảng 2.5: Các dòng xe thương mại tại Việt Nam hiện nay
PHÂN KHÚC CV TÊN XE
LAND CRUISER
PAJERO SUPREME
Large
ISUZU TROOPER SE
PAJERO XX
FORD ESCAPE
ISUZU TROOPER
LS,S
Medium
MUSSO
VITARA
SUV
( XE ĐỊA HÌNH )
Low
TERIOS
IVECO MINIBUS
DAEWOO BS 090, 105
MB 800
Large Bus
Bảng 2.6 : Nhu cầu các loại ôtô lắp ráp trong nước bình quân tháng qua
các năm.(Nguồn : Phòng Marketing – công ty Toyota VN)
NĂM 1998 1999 2000 2001 2002 2003
PC 225 296 548 786 986 1707
CV 269 284 615 844 1253 1839
TCỘNG 494 580 1163 1630 2239 3546
225
296
548
786
986
1707
269
284
615
844
1253
1839
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
1998 1999 2000 2001 2002 2003
PC CV
cho năm 2004 xuất khẩu 40.000 xe.
Ngành công nghiệp ôtô Thái lan
Thái Lan quốc gia có nền công nghiệp ôtô phát triển hàng đầu
trong khu vực, là nước có số lượng ôtô lớn nhất trong khối
ASEAN. Bắt đầu từ năm 1962 việc lắp ráp xe ôtô Nhật được giới
tư bản trong nước tiến hành. Đến năm 1971 chính phủ hạn chế
các loại xe lắp ráp và bắt buộc phải đạt tỷ lệ sản xuất trong nước
25%. Việc gia tăng các phụ kiện sản xuất trong nước được quan
tâm đặc biệt và đã có một chính sách quy đònh cụ thể từng mức
độ cho từng loại xe ứng với từng thời kỳ nhất đònh. Năm 1988,
nhà nước đề ra nghóa vụ phải phát triển gia công trong nước các
phụ tùng cho động cơ và tiến đến đúc được các chi tiết của động
cơ vào năm 1995. Tỷ lệ phụ kiện ôtô sản xuất trong nước đặt ra
đến thời điểm 1996 là 54% với ôtô con và 65% với ôtô thương
dụng.
24
Ngược lại với Malaysia muốn sản xuất xe mang nhãn hiệu riêng
của nước mình thì Thái Lan lại mở cửa khuyến khích các nhà sản
xuất xe hơi lớn nhất thế giới xây dựng nhà máy ở đây. Các tập
đoàn ôtô lớn như : GM, Toyota, Ford, Mitsubishi đã sản xuất và
xuất khẩu ôtô từ Thái Lan. Năm 2002, Thái Lan đạt mức tiêu thụ
400.000 chiếc và xuất sang Nam Mỹ được 100.000 chiếc và đặt
mục tiêu xuất khẩu năm 2004 là 250.000 chiếc.
Ngành công nghiệp ôtô Indonesia
Indonesia cũng là một “nhà máy “ sản xuất ôtô lớn. Ngược lại
với Malaysia, các công ty nước ngoài ( đặc biệt là Nhật bản) thao
túng hơn 95% thò phần trong nước. Hiện chính phủ đang áp dụng
nhiều chính sách khuyến khích xuất khẩu ôtô, hỗ trợ các doanh
nghiệp tìm khách hàng nước ngoài.
Trong vài năm trở gần đây, thò trường ôtô của Việt Nam có sự
đây là những chủng loại được bảo hộ cao về thuế nhập khẩu và thuế
tiêu thụ đặc biệt. Các doanh nghiệp trong nước lắp ráp khoảng 5.000 xe
chủ yếu là xe buýt các loại. Số lượng ôtô sản xuất ở Việt Nam mỗi
năm chỉ bằng 4% của Thái Lan.
2.2.2 Nội đòa hoá thấp
Về tỷ lệ nội đòa hóa, các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ôtô đã
cam kết tại Giấy phép đầu tư là đạt tỷ lệ nội đòa hóa từ 30% đến 40%
trong vòng 10 năm. Nhưng đến nay, thời điểm cam kết đã đến gần mà
tỷ lệ nội đòa hóa chỉ đạt khoảng 2 đến 10% , tập trung chủ yếu vào các
công đoạn sản xuất đơn giản như hàn, lắp khung, thân xe, tẩy rửa, sơn,
lắp ráp. Các nhà sản xuất cho rằng, do tỷ lệ khai thác công suất thiết bò
còn thấp nên không thể đầu tư các nhà máy sản xuất chi tiết phụ tùng
vì không hiệu quả. Thò trường cần phải đạt mức tiêu thụ 100.000
xe/năm thì mới có thể tính đến khả năng nội đòa hoá cao được. Chính
Toyota Việt Nam, dù có nhiều nỗ lực nhất trong việc nội đòa hóa ( với
160 chi tiết ) cũng thừa nhận rằng họ không có ý đònh đầu tư xưởng sản
xuất động cơ – một trong những phụ tùng quan trọng của ôtô – chỉ vì
“không thể cạnh tranh” được khi mỗi năm Công ty Toyota Thái Lan
xuất xưởng trên nữa triệu động cơ.
2.2.3 Giá xe quá cao
Có một thực tế là giá xe sản xuất trong nước có mức cao từ 1,5
đến 2 lần giá xe ở các nước trong khu vực và gấp 2,5 lần so với xe sản
xuất ở chính hãng. Một chiếc xe Toyota Corolla Altis ở Thái Lan có giá
là 22.000 USD, trong khi đó ở Việt Nam là 33.300 USD. Nguyên nhân
Copyright: Tài liệu đại học ©