Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
MỤC LỤC
Lời nói đầu
CHƯƠNG I: CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG TRONG
HOẠT ĐỘNG CỦA NHTM
1.1 Tổng quan về chiến lược khách hàng trong hoạt động của
NHTM…………………………………………………………………. 3
1.1.1 Khái niệm chiến lược khách hàng …………………………. 4
1.1.2 Mục tiêu của chiến lược khách hàng ………………………. 5
1.1.3 Vai trò của chiến lược khách hàng ………………………… 6
1.2 Nội dung của chiến lược khách hàng …………………………... 8
1.2.1 Nghiên cứu nhu cầu khách hàng …………………………… 9
1.2.1.1 Phân đoạn khách hàng …………………………………… 9
1.2.1.2 Đánh giá các phân đoạn khách hàng .………………… 13
1.2.2 Hoạch định chiến lược đối với khách hàng ….…………….. 16
1.2.2.1 Lựa chọn chiến lược đối với khách hàng …………… 16
1.2.2.2 Lập kế hoạch duy trì mối quan hệ với khách hàng…... 18
1.2.3 Chăm sóc khách hàng ……………………………………… 19
1.2.3.1 Chính sách sản phẩm…………………………………….... 19
1.2.3.2 Chính sách lãi suất……………………………………...…. 20
1.2.3.3 Chính sách phân phối…………………………………..…. 21
1.2.3.4 Chính sách giao tiếp, khuyếch trương………………..…. 21
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG
TẠI NHNo&PTNT HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu chung về NHNo&PTNT Hà Nội …………………….. 23
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển…………………………. 23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ cơ bản các phòng và tổ 24
2.2 Khái quát tình hình hoạt động của NHNo&PTNT Hà Nội ...…. 26
2.2.1 Những khó khăn và thuận lợi……………………………….. 26
2.2.2 Tình hình hoạt động của NHNo&PTNT Hà .………………. 28
2.3 Chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội ...…………... 34
Tài liệu tham khảo 64
LỜI NÓI ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng với
khu vực và thế giới, hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại
(NHTM) Việt Nam hiện nay đã có những bước phát triển mạnh mẽ và khá sôi
động. Để giữ vững vai trò chủ đạo trong hoạt động ngân hàng hiện nay, các
NHTM Nhà nước trong đó có NHNo&PTNT Hà Nội phải xây dựng một chiến
lược khách hàng phù hợp với tình hình mới, từ đó tạo ra sức mạnh cạnh tranh
cho ngân hàng. Do đó xây dựng chiến lược khách hàng trong tình hình hiện
nay là vấn đề mà NHNo&PTNT Hà Nội quan tâm và đó cũng chính là lí do để
em lựa chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại
NHNo&PTNT Hà Nội ”.
2
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
Dựa trên những lí luận cơ bản về chiến lược khách hàng trong NHTM,
chuyên đề phân tích thực trạng chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà
Nội và tìm hiểu những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế. Từ đó, đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược khách hàng tại ngân hàng.
Nội dung chuyên đề gồm ba chương:
Chương I: Chiến lược khách hàng trong hoạt động của NHTM.
Chương II: Thực trạng chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội.
Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà
Nội.
CHƯƠNG I: CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG
TRONG HOẠT ĐỘNG NHTM
1.1 Tổng quan về chiến lược khách hàng trong hoạt động của NHTM.
“Hãy đối xử tốt với khách hàng như một tài sản quý giá”
Tom Peters
Có thể nói chưa bao giờ vai trò của khách hàng lại được đánh giá cao
1.1.2 Mục tiêu của chiến lược khách hàng:
Mục tiêu chung của chiến lược Marketing ngân hàng là tăng lợi nhuận,
tăng khả năng cạnh tranh hay tăng tính an toàn. Mục tiêu của chiến lược khách
hàng cũng không nằm ngoài cái đích chung đó. Tuy nhiên là một bộ phận của
chiến lược Marketing, chiến lược khách hàng cũng có những mục tiêu cụ thể
là:
4
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
* Hiểu và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng: Khách hàng là
người đưa ra các yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ và họ là người trực tiếp đánh
giá chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Việc thoả mãn tốt nhất các nhu cầu cùa
khách hàng không chỉ dừng ở việc cung cấp các sản phẩm theo mong muốn
mà còn phải xem xét xem họ sử dụng sản phẩm có thực sự là thoả mãn nhu
cầu hay không. Quan tâm đến thái độ khách hàng là một yếu tố quan trọng để
ngân hàng lắng nghe và hiểu được khách hàng của mình, từ đó tăng sự tin
tưởng và tình cảm của khách hàng đối với ngân hàng.
* Giữ được khách hàng truyền thống và mở rộng quan hệ với các
khách hàng mới: Mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng là một yếu tố
quyết định sự tồn tại của ngân hàng. Khách hàng truyền thống giúp ngân hàng
giảm chi phí, giảm rủi ro, duy trì hoạt động và thu nhập ổn định. Khách hàng
mới giúp ngân hàng mở rộng quy mô, nỗ lực tạo ra những sản phẩm mới hoặc
cải tiến sản phẩm, tăng lợi nhuận cho ngân hàng. Bởi vậy, chiến lược khách
hàng phải hài hoà và linh hoạt giữa các đối tượng khách hàng truyền thống,
thân tín, lâu dài và khách hàng mới, đó chính là mục tiêu cơ bản nhất bao trùm
toàn bộ chiến lược khách hàng.
* Tăng sức mạnh cạnh tranh: Sức mạnh cạnh tranh là yéu tố quyết
định đến sự tồn tại của ngân hàng. Ngày nay, các tổ chức tài chính phi ngân
hàng đang trên đà phát triển, họ cũng cung cấp các sản phẩm có tiện ích gần
tương tự như các sản phẩm của ngân hàng. Vì vậy, môi trường cạnh tranh của
ngân hàng cũng thay đổi theo xu hướng phong phú và hiện đại. Xây dựng
chiến lược khách hàng kịp thời giúp ngân hàng biết được khách hàng của
mình thay đổi theo xu hướng nào, từ đó ngân hàng xác định lại phân đoạn
khách hàng, kịp thời đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của họ trước các đối thủ
cạnh tranh. Đó là một lợi thế rất lớn dể thành công trên thị trường,
6
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
Chiến lược khách hàng làm cho các hoạt động của ngân hàng được
tiến hành đồng bộ và hỗ trợ cho nhau đem lại lợi ích lớn cho ngân hàng:
Mối quan hệ của ngân hàng hết sức đa dạng, phức tạp trong lòng thị
trường. Các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế- xã hội và dân cư đều có thế
vừa là khách gửi, vừa là khách vay, vừa là đối tượng của các nghiệp vụ trung
gian nếu tất cả các hoạt động của ngân hàng đều thoả mãn được hầu hết cac
yêu cầu của họ. Tuy nhiên thực hiện được điều đó là rất khó khăn nếu không
có một chiến lược khách hàng hợp lí và đồng bộ trên cả ba mặt: huy động tiền
gửi, cho vay và dịch vụ. Quá trình xây dựng một chiến lược khách hàng như
vậy sẽ thúc đẩy các hoạt động của ngân hàng hỗ trợ nhau cùng phát triển, đem
lại lợi ích lớn nhất cho ngân hàng.
Tầm quan trọng của chiến lược khách hàng đã được chứng minh trong
thực tiễn hoạt động của các ngân hàng trên thế giới và được coi là phần không
thể thiếu của chiến lược Marketing. Chiến lược khách hàng đáp ứng được
những yêu cầu ngày càng phức tạp của việc nghiên cứu thị trường trong điểu
kiện mới. Việc áp dụng chiến lược khách hàng trong hoạt động ngân hàng gần
đây mới được các ngân hàng Việt Nam coi trọng nên hiệu quả chưa cao. Song
với sự nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược khách hàng, các ngân
hàng Việt Nam nhất định sẽ xây dựng cho mình một chiến lược khách hàng
đúng đắn để đứng vững được trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị
trường.
1.2 Nội dung của chiến lược khách hàng:
8
Nghiên cứu nhu cầu khách hàng
Phân đoạn khách hàng
Đánh giá các phân đoạn khách
hàng
Hoạch định chiến lược khách hàng
Lựa chọn chiến lược đối với khách hàng
Lập kế hoạch duy trì mối quan hệ với
khách hàng
Chăm sóc khách hàng
Chính sách sản phẩm
Chính sách lãi suất
Chính sách phân phối
Chính sách quảng cáo khuyếch trương
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
- Đánh giá các phân đoạn khách hàng.
1.2.1.1 Phân đoạn khách hàng:
Khách hàng của ngân hàng rất phong phú và có nhu cầu rất khác nhau,
việc phân đoạn khách hàng giúp các ngân hàng xác định rõ nhu cầu khác nhau
của khách hàng trên các đoạn thị trường, đồng thời cũng chỉ rõ những nhu cầu
của khách hàng mà ngân hàng chưa thoả mãn và nó có thể hiểu như một cơ
hội cho ngân hàng. Có hai tiêu thức thường được sử dụng khi phân đoạn
khách hàng đó là :
+ Phân đoạn theo nhóm khách hàng.
+ Phân đoạn theo nhu cầu sử dung sản phẩm dịch vụ
1.2.1.1.1 Phân đoạn theo nhóm khách hàng:
Có ba nhóm khách hàng là: khách hàng cá nhân, khách hàng công ty và
khách hàng là các tổ chức tài chính tín dụng. Trong mỗi nhóm khách hàng lại
được chia thành những phân đoạn hẹp hơn.
* Khách hàng cá nhân:
ngân hàng đại lí đóng vai trò quan trọng khi ngân hàng vì lí do nào đó mà
không thể là đại diện trực tiếp ở các nước khác. Việc lựa chọn bạn hàng (ngân
hàng đại lí) thực chất cũng là quá trình phân đoạn thị trường.
Do đó trước hết cần đánh giá xem nhu cầu đó của ngân hàng bạn có hợp
lí không (căn cứ vào khối lượng nghiệp vụ và các loại hình dịch vụ) bởi vì
việc lập quan hệ đại lí không rẻ. Tiếp đó cần phát hiện ngân hàng nào đáp ứng
những điều kiện về quy mô hoạt động, về mặt địa lí và nghiệp vụ. Từ các bạn
hàng tiềm năng đó cấn lựa chọn những người có thể đại diện tốt nhất cho bạn
ở nước đó. Cần sao cho ngân hàng đại diện ở một nước là tối thiểu, tốt nhất đó
là một ngân hàng có màng lưới rộng khắp cả nước đó.
10
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
Tóm lại, quan hệ với các ngân hàng đại lí và các tổ chức tài chính khác
là mặt quan trọng của hoạt động ngân hàng. Nó cho phép ngân hàng đó không
chỉ phục vụ khách hàng trên một địa bàn rộng lớn cung ứng cho khách hàng
các dịch vụ ở trình độ quốc tế, mà còn tác động có hiệu quả với đối tác, nâng
cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên của mình. Do đó, cần chọn
lựa các đối tác có lợi nhất cho sự cộng tác.
1.2.1.1.2 Phân đoạn khách hàng theo nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ
Theo tiêu thức này khách hàng của ngân hàng có thể phân thành khách
hàng tạo nguồn, khách hàng sử dụng vốn, khách hàng sử dụng dịch vụ khác.
* Khách hàng tạo nguồn (Gửi tiền):
Đây là nhóm khách hàng có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi ngân hàng
bởi vốn quyết định quy mô tín dụng và các hoạt động khác của ngân hàng.
Nhóm khách hàng này gửi tiền vào ngân hàng với nhiều mục đích khác nhau
như mục đích an toàn, sinh lời, thanh toán, dự thưởng…Dó đó ngân hàng có
thể sử dụng tiêu thức này để phân nhỏ tiếp.
* Khách hàng sử dụng vốn (Đi vay):
Đây là nhóm khách hàng đem lại nguồn thu lớn cho ngân hàng thông
Nông thôn: Thường là những hộ sản xuất nông trại, nhu cầu lớn nhất
của họ là vay vốn ngân hàng để đảm bảo sản xuất, các nhu cầu còn lại đều
trung bình.
Miền núi: Giao dịch ngân hàng ở phân đoạn này rất hạn chế, họ cũng
được ưu tiên cho vay vốn để phát triển sản xuất tuy nhiên rủi ro đối với ngân
hàng về những khoản vay này rất cao và chi phí lớn.
1.2.1.2 Đánh giá các phân đoạn khách hàng
Đánh giá các phân đoạn khách hàng thực chất là xem xét sự hấp dẫn của
các phân đoạn và vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên các phân đoạn đó.
Mức độ hấp dẫn của các phân đoạn khách hàng:
12
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
Thực chất xác định mức độ hấp dẫn của các phân đoạn khách hàng dựa
trên cơ sở xem xét các yếu tố:
- Quy mô và mức tăng trưởng của phân đoạn.
- Khả năng sinh lời của ngân hàng khi phục vụ phân đoạn này.
- Mức độ rủi ro của ngân hàng khi phục vụ phân đoạn này.
- Môi trường cạnh tranh trong phân đoạn.
Trong đó cần chú ý đến môi trường cạnh tranh trong phân đoạn bởi nó
tỉ lệ thuận với mức độ hấp dẫn của đoạn thị trường. Nó được đánh giá bởi
những thách thức mà mỗi ngân hàng phải đối phó. Đó là:
+ Thách thức của sự gia nhập và rút lui của các định chế tài chính.
+ Thách thức của các sản phẩm dịch vụ mới.
+ Thách thức từ phía khách hàng.
+ Thách thức tứ phía các tổ chức tài chính- tín dụng.
Vị thế cạnh tranh của ngân hàng trong từng phân đoạn:
Thể hiện ở chỗ:
+ Thị phần hiện tại:
+ Chất lượng sản phẩm dịch vụ: thể hiện ỏ thời gian cung ứng, chi phí,
ngân hàng đang phục vụ họ. Từ đó thấy được những lợi ích mà khách hàng
nhận được từ đối thủ cạnh tranh, tự rút ra bài học cho mình và tìm cách vượt
lên.
- Phân tích quá trình ra quyết định sử dụng các dịch vụ tài chính.
Ngân hàng cần nghiên cứu cơ cấu quản lí tài chính của khách hàng, sự
trung thành của khách hàng, nhu cầu về các dịch vụ tài chính dài hạn phù hợp
với chiến lược của khách hàng, cá tính của nhứng người ra quyểt định sử dụng
dịch vụ tài chính…
Các phân tích trên cho phép xác định khả năng thu hút khách hàng đó
của ngân hàng. Sau cũng cần phân tích tính hợp lí của việc tranh chấp khách
14
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
hàng đó. Bỏi vì nhiều khi ngân hàng phải hy sinh lợi nhuận của mình . Do đó
phải tiến hành tiếp việc phân tích các vấn đề:
- Các dịch vụ của ngân hàng sử dụng để tấn công khách hàng.
- Phân tích so sánh giá cả các dịch vụ đó.
- Lựa chọn phương pháp tối ưu phục vụ khách hàng đó.
- Sự cần thiết tiến hành các tiếp xúc bổ sung với khách hàng và các tư
vấn đặc biệt.
- Chi phí dự tính phục vụ khách hàng.
- Sự cần thiết phải cung cấp các dịch vụ thua lỗ đề tranh chấp khách
hàng.
- Thu nhập dự tính do phục vụ khách hàng đó.
- Kết luận ngân hàng có lợi hay không khi tranh chấp khách hàng đó.
Nếu như khách hàng là đặc biệt hấp dẫn thì cần sao cho ngân hàng là
người cung cấp chủ yếu. Trong trường hợp này bạn có thể phải hy sinh các chỉ
tiêu thu nhập ở giai đoạn đầu, nhưng vẫn cần gửi các dịch vụ mà về chất
lượng cung ứng ngân hàng làm tốt hơn hoặc bằng các đối thủ cạnh tranh mà
vẫn có lợi đối với ngân hàng.
vụ có lợi
Duy trì mức tối
thiểu
Từ chối phục vụ
Hình 1: Lựa chọn chiến lược khách hàng bằng đòn R
a. Duy trì và phát triển:
Chiến lược này được ứng dụng đối với khách hàng có mức hấp dẫn cao
và khả năng cạnh tranh của ngân hàng bạn cũng cao. Do đó ngân hàng bạn có
thể nâng cao chất lượng phục vụ các khách hàng này. Phải thường xuyên theo
dõi hoạt động cạnh tranh của các đối thủ và các phản ứng của khách hàng.
b. Duy trì:
Ở mức độ trung bình của khả năng cạnh tranh của ngân hàng bạn đối
với khách hàng có mức độ hấp dẫn cao thì ngân hàng bạn phải đấu tranh giữ
các khách hàng này, mở rộng một số dịch vụ khác. Không thể nghĩ tới việc
nâng cao mức lợi nhuận trong trường hợp này mà phải cố gắng đưa ra các dịch
vụ mới hoặc cung ứng các dịch vụ có chất lượng cao hơn đói thủ, phù hợp với
nhu cầu và đỏi hỏi của khách hàng.
c. Cải tiến hoặc từ chối phục vụ:
Chiến lược này được ứng dụng đối với trường hợp “Khả năng cạnh
tranh thấp- Mức độ hấp dân cao của khách hàng”. Đối với các khách hàng và
trong trường hợp cần thiết phải hạ giá dịch vụ. Việc tấn công khách hàng có
mức độ hấp dấn cao thường phải có nguồn vốn lớn. Do đó khi lựa chọn chiến
lược cạnh tranh khách hàng phải chú ý tới tất cả mọi phương án. Nếu cảm
16
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
thấy không đủ khả năng cạnh tranh thì tốt hơn là hãy từ chối ngay việc phục
vụ.
d. Duy trì:
Đây là phương án được áp dụng trong trường hợp khả năng cạnh tranh
hấp dấn thấp thì chẳng có hy vọng gì đê ngân hàng cung ứng dịch vụ, bởi vì
ngân hàng là một tổ chức thương mại.
Tất nhiên cả 9 phương pháp trên đều không loại trừ khả năng có những
đối sách cá biệt đối với từng khách hàng riêng biệt.
Việc lựa chọn chính xác chiến lược khách hàng sẽ tạo một hướng đi
đúng đắn cho công tác thực hiện chiến lược khách hàng, đồng thời giúp cho
ngân hàng dễ dàng đạt được những mục tiêu mà mình đề ra, tiết kiệm chi phí
ngân hàng.
1.2.2.2 Lập kế hoạch duy trì mối quan hệ với khách hàng:
Duy trì mối quan hệ với khách hàng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt
động ngân hàng nhất là trong môi trường cạnh tranh. Đây là việc tiếp xúc
thường xuyên với khách hàng để kịp thời xử lí các nhu cầu phát sinh về mua
bán sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đồng thời cũng là để giữ khách hàng. Số lần
liếp xúc, mức độ tiếp xúc, cấp tiếp xúc và mục đích tiếp xúc được nghiên cứu
và kế hoạch hoá.
Tất nhiên không thể tiếp xúc thường xuyên với tất cả khách hàng. Song
việc lựa chọn các khách hàng “hấp dẫn” để duy trì các mối tiếp xúc thường
xuyên là điều không thể thiếu trong hoạt động tiếp thị của ngân hàng. Và đặc
biệt cần chú ý lập kế hoạch tổng hợp đối với các khách hàng lớn.
Đối với các khách hàng lớn, nhất là các công ty xuyên quốc gia có
nhiều công ty con ở các nước khác nhau. Trong việc phục vụ các khách hàng
này phải có “cái nhìn tổng hợp” theo cả khách hàng đó. Trong việc phục vụ
khách hàng này, có thể ngân hàng chịu lỗ đối với một chi nhánh nào dó của
18
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
khách hàng, ở nước nào đó với một mục đích noà đó của ngân hàng (thí dụ vì
mục đích cạnh tranh), nhưng về tổng thể đối với khách hàng này ngân hàng
vẫn lãi. Như vậy, lập kế hoạch tổng hợp đối với những khách hàng lớn sẽ cho
phép ngân hàng có được những thông tin bổ sung, cái nhìn toàn diện để cân
+ Nghiên cứu chất lượng sản phẩm thông qua đánh giá từ phía khách
hàng để quyết định cải tiến sản phẩm hay thay thế sản phẩm.
1.2.3.2 Chính sách lãi suất:
Giá cả trong hoạt động kinh doanh ngân hàng chính là lãi suất và phí
dịch vụ. Việc xác định giá cả phải đảm bảo 5 yếu tố sau:
+ Đảm bảo chi phí hoạt động của ngân hàng.
+ Đảm bảo chỉ số biến động của giá cả (lam phát).
+ Đảm bảo khung lãi suất nhà nước quy định.
+ Đảm bảo lợi nhuận bìn quân nền kinh tế.
+ Đảm bảo yếu tố cạnh tranh.
Việc đưa ra mức lãi suất và phí không nên quá cứng nhắc mà nên mềm
dẻo, linh hoạt đối với từng đối tượng khách hàng, để vừa cạnh tranh được với
đối thủ vừa giữ được khách hàng.
1.2.3.3 Chính sách phân phối:
Phân phối là tập hợp các phương tiện đưa sản phẩm của ngân hàng đến
khách hàng, nó có liên quan đến:
+ Địa điểm phân bố các phòng giao dịch, các chi nhánh của ngân hàng.
Việc lựa chọn địa điểm phải xét đến các yếu tố sau:
Môi trường: dân cư, xã hội, kinh tế, luật pháp..
Độ thuận tiện trong giao thông.
+ Sản phẩm dịch vụ cúng ứng tại quầy.
20
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
+ Bố trí trang thiết bị tại quầy.
+ Đội ngũ nhân viên được sắp xếp tại quầy phù hợp với trang thiết bị tại
quầy.
+ Giờ giao dịch.
1.2.3.4 Chính sách giao tiếp, khuyếch trương.
Với mục tiêu là làm thế nào để khách hàng biết đến ngân hàng nhiều
Giải pháp hoàn thiện chiến lược khách hàng tại NHNo&PTNT Hà Nội
+ 12 chi nhánh thuộc các huyện: Đông Anh, Thanh Trì, Từ Liêm, Gia
Lâm, Mê Linh, Sóc Sơn, Hoài Đức, đan Phượng, Thạch Thất. Sơn Tây, Phúc
Thọ, Ba Vì.
+ Biên chế: 1182 lao động.
+ Nguồn vốn: 18 tỉ chủ yếu là tiền gửi ngân sách huyện.
+ Dư nợ: 16 tỉ mà hầu hết là nợ cho vay các xí nghiệp Quốc doanh, các
hợp tác xã đã trử thành nợ tồn đọng.
Tháng 9-1991, 7 ngân hàng huyện là: Hoài Đức, Đan Phượng, Thạch
Thất, Sơn Tây, Ba Vì, Phúc Thọ, Mê Linh được bàn giao về Vĩnh Phúc và Hà
Tây.
Tiếp theo đó thực hiện mô hình hai cấp từ tháng 10-1995 tách 5 chi
nhánh ngân hàng các huyện ngoại thành Hà Nội là: Gia Lâm, Đông Anh, Sóc
Sơn, Thanh Trì, Từ Liêm về NhNo&PTNT Việt Nam.
Năm 1994 thành lập chi nhánh Chợ Hôm (nay là Hai Bà Trưng).
Năm 1995 thành lập chi nhánh Đồng Xuân (nay là Hoàn Kiếm) và chi
nhánh Thanh Xuân.
Năm 1996 thành lập chi nhánh Tây Hồ và chi nhánh Giảng Võ (nay là
Ba Đình).
Năm 1997 thành lập chi nhánh Cầu Giấy.
Năm 1999 thành lập chi nhánh Đống Đa.
Năm 2002 thành lập chi nhánh Tràng Tiền và chi nhánh Chương
Dương.
Năm 2003 thành lập chi nhánh Chợ Hôm, chi nhánh Hàng Đào và chi
nhánh Nghĩa Đô.
Tháng 12-2004 tách chi nhánh Tây Hồ về trực thuộc chi nhánh Quảng
An và chi nhánh Chương Dương về trực thuộc chi nhánh Long Biên.
Tháng 5-2005 thành lập chi nhánh Trần Duy Hưng.
23
* Phòng kính doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế: Thực hiện các
nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế, tín dụng và bảo lãnh ngoại
tệ, dịch vụ kiều hối và chuyển tiền, mở tài khoản khách hàng nước ngoài…
* Phòng kế toán- ngân quỹ: Hạch toán kế toán, thanh toán trong và
ngoài nước, quản lí và sử dụng ngân quỹ. Lưu trữ hồ sơ tài liệu kế toán, quyết
toán. Thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tài chính, thu chi tiền lương, nộp ngân
sách Nhà nước…
* Phòng vi tính: Tổng hợp, báo cáo, thống kê, lưu trữ, cung cấp số liệu,
thông tin liên quan đến hoạt động của chi nhánh. Quản lí, bảo dưỡng, sửa chữa
máy móc thiết bị tin học, làm dịch vụ tin học.
* Phòng hành chính: Xây dựng, triển khai, đôn đốc việc thực hiện các
chương trình công tác hàng tháng, quý, năm của chi nhánh. Tư vấn pháp chế
trong việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể. Lưu trữ các băn bản pháp luật liên
quan đến ngân hàng.
* Phòng tổ chức cán bộ và đào tạo: Xây dựng quy định lề lối làm việc
trong đơn vị, đề xuất định mức lao động, giao khoán quỹ tiền lương đến các
chi nhánh. Quản lí hồ sơ cán bộ, thực hiện công tác thi đua, khen thưởng.
* Tổ kiểm tra, kiểm toán nôi bộ: Xây dựng chương trình và tổ chức thực
hiện kiểm tra, kiểm toán. Báo cáo kịp thời kết quả kiểm tra, kiểm toán và
chỉnh sửa các tồn tại thiếu sót của chi nhánh.
* Tổ tiếp thị: Đề xuất, triển khai các phương án tiếp thị, thông tin tuyên
truyền quảng bá hoạt động của ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ cung ứng
trên thị trường. Thực hiện lưu trữ khai thác các ấn phẩm, vật phẩm như phim
tư liệu, hình ảnh băng đĩa về ngân hàng. Đầu mối tiếp cận các cơ quan truyền
thông, báo chí. Đầu mối tập hợp triển khai phát triển dịch vụ tại Ngân hàng
Nông nghiệp Hà nội
25
Copyright: Tài liệu đại học ©