BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM VƢƠNG QUỐC MINH GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC BÌNH PHÖ ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM VƢƠNG QUỐC MINH GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC BÌNH PHÖ ĐẾN NĂM 2020
TT
Họ và tên
Chức danh Hội đồng
1
TS. Trƣơng Quang Dũng
Chủ tịch
2
TS. Nguyễn Quyết Thắng
Phản biện 1
3
TS. Trần Anh Minh
Phản biện 2
4
PGS. TS. Bùi Lê Hà
Ủy viên
5
TS. Võ Tấn Phong
Ủy viên, Thƣ ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã đƣợc
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV TS. Trƣơng Quang Dũng
i LỜI
CAM
ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất
kỳ công trình nào khác.
Tôi cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập dƣới sự hƣớng
dẫn khoa học của TS Lƣu Thanh Tâm và không sử dụng các nguồn thông tin hay
tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và thông tin đã đƣợc liệt kê
trong phần thƣ mục tham khảo của luận văn.
Những phần trích đoạn hay những nội dung lấy từ các nguồn tham khảo
đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dƣới dạng những đoạn trích
dẫn hay lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ
ràng.
Học viên thực hiện Luận văn
Vƣơng Quốc Minh
iii TÓM TẮT
Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp
khai thác khả năng vốn có, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm
nhân bản về quyền lợi ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị ngƣời lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
ngƣời lao động.
Từ quan điểm này, QTNNL đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc
chủ yếu sau:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và
thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ.
- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Với yêu cầu đó tác giả đã tìm hiểu, khảo sát nghiên cứu nắm bắt thực tế
hoạt động QTNNL tại Công ty Điện lực Bình Phú diễn ra trong giai đoạn từ năm
2009 đến 2013, đồng thời khảo sát phát phiếu lấy ý kiến trực tiếp từ 240
CBCNV và cán bộ quản lý, dựa trên kết quả nghiên cứu thu đƣợc tác giả đã đề
- The HR function should be carried out in collaboration and is a vital part
of the business strategy of the business.
With the requirement that authors explore, survey research to capture the
actual operation human resource management of Power Company in Binh Phu
took place in the period from 2009 to 2013, the survey also found direct feedback
cards 240 employees and managers, based on the research results obtained
authors have proposed some solutions to overcome these limitations exist in Binh
Phu Power Company. Phu Binh Power Company to promote enhanced surface
has been in operation human resource management time.
The solution proposed in the thesis is the basis for the leadership Electricity
Corporation Ho Chi Minh City look to build programs implemented on the basis
of the overall exploitation of resources, especially human resources is
increasingly improving both quality and quantity.
Finally the results of the study also indicate the contribution and
significance, limitations and research directions for future research.
v
MỤC LỤC
Lời cam đoan i
Lời cám ơn ii
Tóm tắt iii
Abstract iv
Mục lục v
Danh mục các từ viết tắt vii
Danh mục bảng biểu viii
Danh mục hình, sơ đồ ix
Mở đầu 1
2.2.2. Đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL 34
2.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLBP 49
2.3.1. Những mặt đạt đƣợc 49
2.3.2. Những mặt hạn chế 50
Tóm tắt chƣơng 2 51
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 52
3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 52
3.1.1. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 52
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 52
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 53
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 53
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL 55
3.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL 61
Tóm tắt chƣơng 3 63
Kết luận 64
Tài liệu tham khảo
Phụ Lục vii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT - CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
- CEO: Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành).
- CFO: Chief Financial Officer (Giám đốc tài chính).
- CPO: Chief People Officer (Giám đốc nhân sự).
- CMIS: Customer Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Bảng số liệu khối lƣợng quản lý giai đoạn 2009-2013 27
Bảng 2.2: Bảng phân bố lao động theo khối sản xuất 29
Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ 29
Bảng 2.4: Bảng cơ cấu lao động theo nghề nghiệp 30
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi 30
Bảng 2.6: Bảng cơ cấu lao động theo thâm niên 31
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh điện năng giai đoạn 2009-2013 31
Bảng 2.8: Kết quả hoạt động SXKD khác giai đoạn 2009-2013 32
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc 35
Bảng 2.10: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên 38
Bảng 2.11: KPI về tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo 38
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 40
Bảng 2.13: Trình bày các mức hoàn thành nhiệm vụ đối với nhân viên 41
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 42
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi 44
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về áp lực công việc 44
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về Lãnh đạo, đồng nghiệp 45
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về ý thức gắn kết 46
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về mong đợi của nhân viên 46
Bảng 2.20: Thứ tự ƣu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL 49
Bảng 2.21: Tổng hợp ma trận đánh giá các nội dung hạn chế 49
kinh doanh của mình, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã chỉ đạo các Tổng công ty
phân phối điện, trong đó Tổng Công ty Điện lực Tp HCM cần phải sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực hiện tại và trong tƣơng lai, trong đó nguồn nhân lực đƣợc
xem là giữ vai trò then chốt trong quá trình phát triển của ngành.
Bên cạnh đó, Tổng Công ty Điện lực TP HCM cũng đã đề ra chiến lƣợc
phát triển đến năm 2020 sẽ ngang tầm các nƣớc trong khu vực. Từ đó Tổng công
ty đã chỉ đạo từng công ty Điện lực, trong đó có Công ty Điện lực Bình Phú, cần
chủ động nâng cao năng lực quản lý, sắp xếp lao động hợp lý, đào tạo bồi dƣỡng
để đáp ứng yêu cầu mới về công nghệ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của
Công ty.
Với thực trạng hoạt động QTNNL hiện nay tại Công ty Điện lực Bình Phú
hiện nay còn nhiều bất cập, thiếu định hƣớng chiến lƣợc, chỉ thực hiện nhiệm vụ
theo hƣớng dẫn của Tổng công ty Điện lực Tp HCM, công tác đào tạo, tuyển
dụng nhân sự đều trông chờ vào sự phân công, điều động của Tổng công ty.
Việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có của Công ty Điện lực Bình Phú chƣa
đạt hiệu quả theo mong đợi của công ty và của Tổng công ty, nhiều bộ phận
chƣa đáp ứng yêu cầu công việc và nhất là không theo kịp trình độ phát triển
công nghệ ngày càng cao.
Chất lƣợng nguồn nhân lực của công ty hiện nay nhìn chung còn thấp so
2 với yêu cầu, chỉ đáp ứng những nhiệm vụ trƣớc mắt, ngắn hạn, khó có khả năng
đáp ứng nhiệm vụ trong dài hạn, cũng nhƣ không theo kịp xu hƣớng phát triển
công nghệ trong tƣơng lai.
Với những hạn chế nên trên, Công ty Điện lực Bình Phú khó hoàn thành sứ
mệnh, mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của công ty trong tƣơng lai. Nhằm tìm
giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL tại Công ty Điện lực Bình Phú,
tác giả xin chọn đề tài nghiên cứu "Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Điện lực Bình Phú đến năm 2020".
quan điểm chủ đạo: Con ngƣời không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá
trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp.
Không có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt
tới mục tiêu của mình. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm chi phí
lao động để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và
hiệu quả cao hơn".
Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài nghiên cứu việc hoàn thiện hoạt động QTNNL dựa vào sự vận dụng
một cách khoa học của cơ sở lý thuyết về QTNNL vào Công ty Điện lực Bình
Phú, đồng thời đề tài sẽ góp phần cho Công ty Điện lực Bình Phú xây dựng đƣợc
nguồn nhân lực có chất lƣợng bảo đảm yêu cầu và sử dụng tốt nguồn nhân lực
này để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của nền kinh tế cũng nhƣ sự phát triển của Công
ty Điện lực Bình Phú trong tƣơng lai nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển chung của
Ngành và của đất nƣớc. 4 Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò QTNNL
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL
Hình 1-1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường Hình 1-2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL
Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên; vì
vậy, họ phải biết QTNNL, nghĩa là phải biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra nguồn nhân lực của mình. Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp
khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm
6 nhân bản về quyền lợi ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị ngƣời lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
ngƣời lao động.
Mấy thập kỷ gần đây, khi kinh tế thế giới đang suy thoái, các doanh nghiệp
đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, trang bị kỹ thuật
ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, trình độ năng lực nhân viên
đƣợc nâng cao; vì vậy, vấn đề áp dụng và phát triển QTNNL đƣợc coi nhƣ một
trong những điểm mấu chốt mà các nhà quản trị cần quan tâm. Thuật ngữ "Quản
trị nguồn nhân lực" dần dần đƣợc thay thế cho "Quản trị nhân sự" với quan điểm
chủ đạo: Con ngƣời không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản
xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Không có
những con ngƣời làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục
tiêu của mình. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm chi phí lao động
để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và hiệu quả
cao hơn". Từ quan điểm này, QTNNL đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên
tắc chủ yếu sau:
Thứ nhất, nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm
1.2. Mục tiêu của QTNNL
QTNNL nghiên cứu về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và
có hai mục tiêu cơ bản:
- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức nhằm tăng năng
suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trở nên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3. Nội dung hoạt động QTNNL
Hoạt động QTNNL liên quan các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong
thực tiễn, xuất phát từ mục tiêu và chiến lƣợc công ty, doanh nghiệp cần xây
dựng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu cho việc thực hiện chiến lƣợc công ty.
Muốn vậy, tổ chức cần xây dựng mục tiêu và chiến lƣợc nguồn nhân lực. Việc
xây dựng mục tiêu và chiến lƣợc nguồn nhân lực còn đƣợc gọi là hoạch định
nguồn nhân lực; và muốn thực hiện tốt hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp
cần thực hiện có hiệu quả các chức năng quản trị còn lại của hoạt động QTNNL
nhƣ thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn
nhân lực.
8 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chƣơng trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng, đúng
ngƣời, đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008). Mục đích của
hoạch định là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy
ra. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc
Theo tác giả thì bƣớc 4 là bƣớc quan trọng nhất bởi vì nó dự báo số lƣợng
nhân viên với các phẩm chất cần thiết cho các vị trí vào thời điểm cần thiết.
1.3.2. Thực hiện các chức năng QTNNL
1.3.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm
số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh
nghiệp để hoàn thành mục tiêu mong đợi. Một số hoạt động có liên quan chức
năng này gồm: phân tích công việc, phân tích dòng công việc và tuyển dụng.
Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác
để QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Phân tích công việc
giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành
mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ
chức.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc
đó. Các phƣơng pháp để thu thập thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng
vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc.
Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc
đƣợc thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc
hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó.
Phƣơng pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị
trƣớc và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời. Đây là
phƣơng pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện.
Phƣơng pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc
đƣợc thực hiện nhƣ thế nào tại nơi làm việc, tại hiện trƣờng công tác.
Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do ngƣời thực hiện ghi chép nhiệm vụ
đƣợc giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa vào nhật ký để phân tích theo
loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian trung bình
Hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến
dòng cung ứng nguồn nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các
trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồn nhân
lực cho doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công
việc trống của doanh nghiệp từ hai nguồn: nguồn bên ngoài là thị trƣờng lao
động và nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp. Dòng phân công bố trí nguồn nhân
lực mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng thƣờng đƣợc thực hiện trình tự qua mƣời một bƣớc (phụ
lục 1), trong đó bƣớc ra quyết định tuyển chọn là quan trọng nhất. Các doanh
11 nghiệp thƣờng quan tâm khả năng ứng viên có thể làm đƣợc gì và muốn làm nhƣ
thế nào.
Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động tuyển dụng trong tƣơng lai. Các thông tin đƣợc thu thập khi phân tích
hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và
cho một lần tuyển dụng, số lƣợng và chất lƣợng hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân
viên mới tuyển và số đƣợc đề nghị tuyển, số lƣợng ứng viên chấp nhận và số
lƣợng ứng viên từ chối công việc ở một mức lƣơng nhất định, kết quả thực hiện
công việc của các nhân viên mới tuyển, số lƣợng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ
việc.
1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng
lực của nhân viên để hoàn thành tốt công việc giao và tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Chức năng này chú trọng đến các hoạt
động định hƣớng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi ngƣời phát hiện
ra khả năng nghề nghiệp của mình, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn và có kế hoạch đầu tƣ giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm. Đối với
hiện tốt công việc. Còn hoạt động phát triển nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn
bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm chú trọng các công việc tƣơng lai trong
doanh nghiệp.
Hiện nay, ba vấn đề ƣu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao
chất lƣợng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng. Chƣơng trình
nâng cao chất lƣợng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách
hàng. Chƣơng trình đổi mới công nghệ nhằm đào tạo nhân viên các kỹ năng về
công nghệ, kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu tiến bộ công nghệ, kỹ thuật. Chƣơng
trình nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng nhằm làm tăng mức độ hài lòng
của khách hàng, tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có nhiều nội
dung về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong phạm vi luận văn
này tác giả đề cập đến các hoạt động chủ yếu: xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá
hiệu quả đào tạo.
Về hoạt động xác định nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của đào tạo là nhằm nâng
cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh
nghiệp. Nhu cầu đào tạo đƣợc đặt ra khi nhân viên chƣa có đủ kỹ năng cần thiết
để thực hiện công việc đƣợc giao. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định chính xác
thông qua các phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển, và đƣợc thực hiện ở ba
cấp độ phân tích: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân
viên.
Cấp độ thứ nhất, phân tích doanh nghiệp để đánh giá doanh nghiệp thực
Copyright: Tài liệu đại học ©