1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản lý như
quản lý tài chính, quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý công nghệ… Trong
đó quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh
nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi
trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp
ứng ngày càng cao của nhân viên luôn là những vấn đề đã và đang là sức ép lớn đối
với doanh nghiệp. Trong đó vấn đề quản lý nguồn nhân lực là một trong những yếu
tố mang tính chất quyết định. Vì nguồn nhân lực là một trong những nhân tố không
thể thiếu được và đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội.
Trên thực tế, tầm quan trọng của con người trong tổ chức là một điều hiển
nhiên. Chúng ta có thể nhận thấy rằng mọi hoạt động đều có sự tham gia của con
người mà máy móc có hiện đại đến mấy cũng không bao giờ có thể thay thế được
con người. Vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự
thành bại của tổ chức đó. Và quản lý nguồn nhân lực chính là giúp cho bản thân bạn
và doanh nghiệp của bạn đi đến thành công.
Bệnh Viện Răng Hàm Mặt TP.HCM là một đơn vị phục vụ trong công tác khám
chữa bệnh nên yếu tố con người được đặc biệt coi trọng.
Nhận thức được điều đó trong những năm qua Bệnh Viện Răng Hàm Mặt
TP.HCM đã có sự quan tâm, đầu tư vào con người thông qua các chính sách về tuyển
dụng, đào tạo, đãi ngộ… đặc biệt là trong vấn đề về đào tạo đãi ngộ qua lương,
thưởng. Tuy nhiên, qua thực tiễn công tác tại Bệnh Viện, tác giả nhận thấy còn tồn tại
khá nhiều những vấn đề trong khâu tuyển dụng, duy trì và phát triển nhân viên. Chính
vì lý do đó mà tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM đến năm 2020”.
2


3

Về mặt thực tế đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về chính sách thu
hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.

Kết cấu luận văn gồm có 3 chƣơng:
 Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chương II: Thực trạng về công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.
 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM.
4

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L

5

về quản trị kinh doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có
khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính,
vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những
điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Việt Nam cũng không nằm trong ngoại lệ và trong một nền kinh tế chuyển
đổi nơi mà trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định
và Nhà nước chủ trương “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì
con người” thì Quản
trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào
t
ạ
o,

phát
triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
l
ẫ
n
nhân
viên
.
1.1.2 Nội dung, chức năng của quản trị nguồn nhân l
ự
c.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp trong doanh nghiệp.
1.2 Hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân l
ự
c.
Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển
và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân l
ự
c.
Các kỹ năng quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ rất cần thiết trong quá
trình thu hút nguồn nhân lực nhằm giúp cho tổ chức tuyển đúng người, đúng việc.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
7

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích
công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài, trung
hạn), xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản sau:
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra,
giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Khi
nhìn vào bảng mô tả công việc thì người ta sẽ giúp cho chúng ta hiểu
được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được trách nhiệm, quyền hạn
khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh
nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: phỏng vấn, bảng
câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc.
Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành qua 10 bước: 9

Bảng 1.1: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp


dụng.

Trong thông báo tuyển dụng nhân viên thì cần ghi rõ ràng, chi tiết và đầy
đủ những thông tin cơ bản. Các tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong
các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình,
thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết thị trước cổng cơ quan, doanh
nghiệp.
Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ s
ơ
.
Tất cả các hồ sơ đều ghi vào trong sổ có phân loại chi tiết để tiện cho việc
sử dụng sau này. Việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên không
phù hợp với yêu cầu.
Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ.
Phỏng vấn sơ bộ thường thì chỉ kéo dài 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những
ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được ứng viên xuất sắc nhất.
Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai.
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân.
Bƣớc 7: Xác minh, điều tra.
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối
với những ứng viên tốt.
11

Bƣớc 8: Khám sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,

khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ
12

chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thê sử dụng các phương pháp
khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng
nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận
hành chính
Bƣớc 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác
đánh giá về kỹ n
ă
ng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các
tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công
bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính
xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.
Bƣớc 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi
nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước
khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội
dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu
kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh
nghiệp lẫn nhân viên.
Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công
việc.
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân
viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo
ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Bƣớc 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu

công việc.
 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên
Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận
thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế
giới thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất
định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ
thể.
14

Trong thực tế ở Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp
khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ
thể.
 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên
Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:
- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.
- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công
khai, cụ thể.
- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.
Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng
và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.
Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên
làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn
khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm
hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa
lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu
chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên.
Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể
cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khiếm khuyết trong thực hiện công

người sử dụng lao động và người lao động phù lợp với quan hệ cung cầu sức lao
động trong nền kinh tế thị trường.
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao
động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngoài
ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích
khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy
định trong quy chế của doanh nghiệp.
Tiền lƣơng tối thiểu
Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của Luật Lao
động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động nhất là trong nền kinh tế
thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu
cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học. Mức lương tối thiểu
được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động. Những yếu tố
cần thiết để xác định mức lương tối thiểu bao gồm những nhu cầu của người lao
16

động và gia đình họ, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các
khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác,
những nhân tố kinh tế, kể cả đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và
mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao.
Tiền lƣơng danh nghĩa và tiền lƣơng thực tế
Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh

nghĩa.
Tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng
và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền
lương thực tế phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản:
- Số lượng tiền lương danh nghĩa.
- Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ.
Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện ở công

ơ
ng.
Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó
bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi
xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ… Tiền
phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những
điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Tiền th
ƣ
ở
ng.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất
nhiều loại. Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc
tất cả các loại thưởng sau đây:
- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt
hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại
vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo
đảm được chất lượng theo yêu cầu.
- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao đông có các sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới… có tác dụng làm nâng cao năng
suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp
dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ chia
18

một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được áp dụng trả cho nhân
viên vào cuối quý, sau nửa tháng hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt


- Nghỉ phép
- Nghỉ lễ.
- Ăn trưa do doanh nghiệp hỗ trợ .
- Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh
khó khăn
- Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi,

mừng thọ cha mẹ nhân viên
- Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ
lễ thưởng được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của người lao
động. Ngoài ra các khoản phúc lợi khác thường tính đồng hạng.
Bảng 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê)
* Mục tiêu của hệ thống tiền lƣơng.
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho
20

các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghệp thường có nhiều quan
điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các
doanh nghiệp đều có hướng tới năm mục tiêu cơ bản, thu hút nhân viên, duy trì
những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và
đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Thu hút nhân viên.
Ứng viên tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những
công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau. Họ không thể hoặc rất khó so
sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng
tiến, tính thách thức, thú vị… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau.
Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ
bản nhất của ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay

tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm nữa, dần
dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Hiệu quả về mặt chi phí.
Trả lương không nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính
cạnh tranh cho tổ chức. Tổ chức cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự (tiền
lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các khoản đầu tư cho doanh nghiệp cho nhân
viên như đào tạo, phát triển nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí
nhân sự và quỹ lương không bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức.
* Tiền lƣơng kích thích trong doanh nghiệp.
Nhìn chung tiền lương có thể sử dụng để kích thích nhân viên trong doanh
nghiệp theo ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo
kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp.
Kích thích cá nhân.
- Hình thức trả lương theo sản phẩm.
Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn
vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Hình thức trả lương này đã
gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích
22

thích mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp. Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng
kiến, cải tiến kỹ thuật… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Thêm
vào đó hình thức trả lương này cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác,
năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân
viên trong doanh nghiệp.
- Tiền hoa hồng.
Tiền hoa hồng thường áp dụng để tra cho nhân viên bán hàng. Có thể áp
dụng theo hai cách tính hoa hồng:
Tiền lương hoàn toàn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán sản phẩm.
Tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần

- Yếu tố thuộc về tổ chức doanh nghiệp.
- Yếu tố thuộc về công việc.
- Yếu tố thuộc về cá nhân.
1.2.3 Hoạt động phát triển nguồn nhân l
ự
c.
1.2.3.1 Khái niệm.
Có rất nhiều quan điểm dành cho đào tạo và phát triển, theo quan điểm
truyền thống thì đào tạo được dành cho nhân viên cấp dưới còn phát triển để dành
cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào
tạo chú trọng vào các kỹ năng tay chân còn phát triển thì chú trọng vào các kỹ
năng giao tiếp, ra quyết định…
Theo quan điểm của Cenzo và Robbins điểm tương đồng giữa đào tạo và
phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động
lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào
tạo lại có định hướng vào hiện tại, chú trọng tới công việc hiện tại của cá nhân,
giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn
phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức,
doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần
những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển
nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
1.2.3.2 Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
và luôn tồn tại ở tất cả các tổ chức. Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành
tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một các nhân với tiêu
24

chuẩn đề ra cho công việc với mục tiêu là nhằm cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Mặt
khác những thông tin do đánh giá thu được còn là những nguyên liệu cần thiết

Đánh giá sự thực hiện công việc
Thảo luận việc đánh giá
với nhân viên
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
25

Bước đầu của quá trình đánh giá sự thực hiện quan trọng nhất và thiết thực là
phải xác định mục tiêu rõ ràng. Sau khi xác định mục tiêu, các nhà quản lý phải
thông báo và truyền đạt lại kỳ vọng công việc họ mong đợi. (Đây là nhiệm vụ cơ bản
của nhà quản lý).
Ở bước tiếp theo các nhà quản lý quan sát, đánh giá sự thực hiện công việc
theo các mục tiêu và tiêu chuẩn đã được xây dựng. Cuối cùng là thảo luận việc đánh
giá công việc nhằm giúp cho nhân viên có cách nhìn hoàn thiện hơn về nhiệm vụ,
yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn công việc của mình.
Quá trình đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu về tính phù hợp, tính thực tiễn,
tin cậy, tính nhạy cảm và tính được chấp nhận. Ngoài ra còn tránh các lỗi thiên vị,
lỗi xu hướng trung bình, lỗi thành kiến.
Trong quá trình đánh giá sự thực hiện có nhiều phương pháp được các nhà
quản lý sử dụng.
Phương pháp thang điểm (được sử dụng rộng rãi): là phương pháp sử dụng
các thang điểm đã định với các yếu tố đánh giá đã được lựa chọn để đánh giá sự thực
hiện.
- Phương pháp xếp hạng: dễ phân biệt được người giỏi nhất và người kém đựa