Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Tổng công ty Rau quả, nông sản………………. TCT
Lao động……………………………………….. LĐ
Cán bộ công nhân viên..……………………….. CBCNV
Bộ lao động và thương binh xã hội…………….. BLĐTBXH
Phòng Tổ chức – Hành chính…………………... TC – HC
Tổ chức thương mại thế giới…………………….WTO
Xuất nhập khẩu………………………………….XNK
Nông sản thực phẩm…………………………….NSTP
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo bồi dưỡng
Sơ đồ 2: Quá trình phát triển nghề nghiệp
Sơ đồ 3: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Rau quả, nông sản
Sơ đồ 5: Những yếu tố quyết định giữ chân nhân viên giỏi
Sơ đồ 6: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty
Bảng 1: Ước tính một số chỉ tiêu tài chính của TCT năm 2007 – 2008
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 4: Bảng thanh toán lương của Khối quản lý cơ quan Tổng công ty
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

1
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Rau quả, nông sản.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công
ty Rau quả, nông sản.
Qua một thời gian dài nghiên cứu và học tập tại trường Đại học Kinh tế
quốc dân được sự tận tình giảng dạy chân thành và nhiệt tình của các thầy cô
giáo trong trường đã truyền đạt cho em những kiến thức cơ bản về công tác
quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời sau khi thực tập tại Tổng công ty Rau quả,
nông sản với sự tận tình chỉ bảo giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong Tổng
công ty đã cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành tố đề tài
nghiên cứu của mình.
Em xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Bùi Đức Thọ - người đã tận tình
hướng dẫn em và cám ơn toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Tổng công ty,
đặc biệt là phòng Kế hoạch – Tổng hợp đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em
thực tập tốt.
Em xin chân thành cảm ơn!
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

2
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN
1.1. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực.
“Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, nhân lực là sức lực

- Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn được trả
công và ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.
- Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ
tuổi khác nhau.
- Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức, thể hiện mối quan hiện giữa những yếu tố cấu thành nên bản
chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng của nhân lực được thể hiện
thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe; trình độ văn hóa
hay trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ
cấp cao cho đến cấp thấp và những người lao động, nhân viên trong tổ chức.
Cơ cấu này phản ứng các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ
chức.
Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với các hoạt động
của một tổ chức, nhưng bản thân nó lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tạo
nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Vì vậy sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực
trong tổ chức hiện nay.
1.1.3. Quản lý nguồn nhân lực
1.1.3.1. Quản lý nguồn nhân lực là gì?
Quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Quản lý
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

4
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp
xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.
Vì vậy, “quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ

giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết cách lôi
kéo nhân viên say mê công việc, đánh giá năng lực của nhân viên và tránh sai
lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công
việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
“Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa
chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người một cách có hiệu
quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức”
3
. Thí dụ một công ty quảng cáo
có thể đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực để thuê được những nhà PR giỏi
nhất.
Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần phải có những chiến thuật.
Đây là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được
mục tiêu chiến lược. Công ty quảng cáo nói trên có thể đưa ra quyết định lựa
chọn những nhà PR học chỉ ở các trường đại học, hoặc có thể lựa chọn chiến
thuật trả lương và các khoản đãi ngộ hậu hĩnh hơn những công ty khác để thu
hút nhân lực.
1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực
Lập chiến lược nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quản lý nguồn
nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những đặc điểm cơ bản sau:
 Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý
mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng.
3
Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002,tr 383.
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

6

7
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
lượng nhân lực…), phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân
lực trong tổ chức; phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng
nhân lực, hệ thống lương bổng phúc lợi, an toàn và sức khoẻ…
Việc phân tích này sẽ giúp tổ chức xác định những điểm mạnh và điểm
yếu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức và lập ra một
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp nhằm đạt mục tiêu đặt ra của tổ chức.
 Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận
của tổ chức nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân
lực.
 Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực
xem mục tiêu đặt ra
ở bước một có thực tế không; cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi như thế
nào? Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với nhà quản
lý trực tuyến để xây dựng nguồn nhân lực.
 Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: việc hình thành chiến lược
nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định.
1.2.2. Định biên
1.2.2.1.. Tuyển mộ (tuyển dụng)
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.
Để đạt được hiệu quả thì quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược
và các kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ
ra số lượng nguồn nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ
chức. Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức
tuyển mộ của tổ chức đó.
Không nên tuyển mộ một cách đại trà; các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập
trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

9
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
− Những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và
cơ cấu của tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi
trường làm việc mới.
Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và
tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức. Tuy
nhiên, tuyển từ nguồn này không khuyến khích được sự đổi mới; trong đơn vị
dễ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là những người
ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ
đó có tâm lý không phục tùng lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc.
b. Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài
- Bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động
trong tổ chức: đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ
chức về bạn bè của mình. Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự
thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình
không được chấp nhận vào làm việc.
- Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển những người
đã từng làm việc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế
hoặc bị dừng việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc. Với những nhân lực thuộc loại
này, các nhà quản lý đã có kinh nghiệm nê việc quản lý sẽ dễ dàng hơn.
- Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng đây là nguồn
quan trọng đối với hầu hết các công ty trên thế giới và được sử dụng nhiều ở
các nước phát triển như Mỹ, Nhật. Các tổ chức lớn thường có các chuyên môn
làm công tác tuyển mộ đến các trường đại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để
tuyển mộ sinh viên hội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho công việc.
- Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức: đây là
một trong những nguồn tuyển dụng mới. Khách hàng là những người đã quen
thuộc với tổ chức. Họ là người tâm huyết và muốn tham gia các hoạt động để
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B


11
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3) Kiểm tra lý lịch: đây là phương pháp kiểm tra kết quả lao động, phần
thưởng, hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cân thiết cho
quá trình tuyển chọn.
4) Trắc nghiệm trong tuyển chọn: là phương pháp áp dụng các kỹ thuật
tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, cá tính…
Hình thức trắc nghiệm: bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc
nghiệm tâm lý; trắc nghiệm cá tính; trắc nghiệm năng khiếu và khả năng
chuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh trắc nghiệm khả năng nhận thức; trắc
nghiệm về sở thích nghề nghiệp; trắc nghiệm sử dụng thuốc v.v…
5) Phỏng vấn: mặc dù đây là hình thức được sử dụng thường xuyên
nhưng nó được coi là hình thức có độ tin cậy thấp và giá trị thấp. Ngày nay
người ta sử dụng cách phỏng vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đến công
việc với câu trả lời đã có từ trước, vì vậy nó sẽ khắc phục được nhược điểm
của phỏng vấn truyền thống.
6) Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong công việc
tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào đối với
tình huống đề ra.
7) Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập có tình
chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử
viên. Hình thức này tốn kém nhưng lại có giá trị cao.
Các ứng cử viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào
những công việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ.
1.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động
Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ
những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ
làm việc.
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

13
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
b. Chương trình làm hòa nhập vào môi trường làm việc
Một chương trình làm hòa nhập vào môi trường làm việc bao gồm giới
thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức:
Giai đoạn 1: chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức; các
chính sách chủ yếu và các thủ tục; lương bổng, phúc lợi; an toàn và phòng
ngừa tai nạn; mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn…
Giai đoạn 2: chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của bộ phận
phòng ban; nhiệm vụ và trách nhiệm với công việc; chính sách, thủ tục, điều
lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị; tham quan đơn vị, phòng
ban; giới thiệu với các đồng nghiệp.
Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ
phận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi để
động viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ; thu thập thông tin
phản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đã
thích ứng với công việc hay chưa.
1.2.2.4. Lưu chuyển nhân lực
Đây là một nghệ thuật lưu chuyển lao động từ một công việc đã được
giao nhiệm vụ trước đó. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưu chuyển
nội bộ và đề bạt; các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, chết, kết
thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc.
 Đề bạt
Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn kèm theo
đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc
mới sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt.
Mục đích của đề bạt là:
 Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của

tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển này.
 Nghỉ hưu
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

15
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Hầu hết những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rời khỏi tổ
chức bằng hình thức nghỉ hưu.
Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau:
- Nghỉ hưu tự nguyện, nghỉ hưu không tự nguyện
- Nghỉ hưu hoàn toàn và nghỉ hưu không hoàn toàn
- Nghỉ hưu đúng tuổi và nghỉ hưu sớm
Tác động tích cực của nghỉ hưu là cho phép tổ chức thuê những nhân lực
mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hóa kỹ năng. Tạo điều kiện cho đội
ngũ nhân lực trẻ có năng lực có thể tham gia cống hiến cho tổ chức. Nhưng
nghỉ hưu lại lại làm tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến
chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức.
 Nghỉ việc
Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng
lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc.
1.2.3. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển mguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo
bồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
1.2.3.1. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
“Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho
người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức”.
Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có
thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.

Nhu cầu cấp tổ chức
Nhu cầu cấp nhiệm vụ
Nhu cầu cấp cá nhân
Tiến hành đào tạo
Phương pháp đào tạo
Kỹ thuật đào tạo
Nội dung đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
17
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
trình thực hiện. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà
còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác.
Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương
trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn
để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo.
 Giai đoạn 2: Tiến hành đào tạo
Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:
• Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc
đào tạo không gắn với thực hành.
- Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ) là
cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng
dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng
viên.
- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Cách đào tạo
này ít tốn kém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng công cụ
giả và không gây thiệt hại cho tổ chức. Tuy nhiên phương pháp đào tạo này
không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao.
• Kỹ thuật đào tạo: những kỹ thuật này chỉ được sử dụng với đào tạo
không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng
từ đĩa hình; dùng mô hình, thiết bị, tình huống mô phỏng; thuyết trình trên

triển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu vì các tổ chức cạnh tranh chủ yếu
dựa trên kiến thức, kỹ năng và sự đổi mới nhân lực hơn là dựa vào chi phí lao
động hay công suất sản xuất.
 Quá trình phát triển nghề nghiệp:
Bất kỳ một chương trình phát triển nghề nghiệp nào cũng bao gồm 3 giai
đoạn (thể hiện ở sơ đồ 2).
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

19
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Sơ đồ 2: Quá trình phát triển nghề nghiệp
5
(1) Giai đoạn phân tích
Nội dung của giai đoạn này là phân tích trình độ, năng lực, kỹ năng, kiến
thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và điểm
yếu của bản thân nhân lực.
(2) Giai đoạn định hướng
Tập trung vào việc giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực
trong tổ chức mong muốn và các bước mà họ cần phải thực hiện để đạt mục
tiêu nghề nghiệp. Sự định hướng đúng đòi hỏi việc hiểu biết chính xác vị trí
nghề nghiệp hiện tại của nhân lực. Sự định hướng không đúng đắn thì các
mục tiêu và bước cần tiến hành để đạt mục tiêu nghề nghiệp sẽ không được
xác định hợp lý.
(3) Giai đoạn phát triển
Tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ
năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong
tương lai. Các hoạt động tăng cường và trang bị kỹ năng này thường được thể
hiện dưới dạng các chương trình phát triển nghề nghiệp như: chương trình cố
vấn, chương trình huấn luyện, chương trình luân phiên công việc, chương
trình giúp đỡ về tài chính.

Đánh giá sự thực hiện
Xác định mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc
Thiết lập kỳ vọng công việc
Thảo luận việc đánh giá
với nhânviên
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Theo sơ đồ 3, Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá.
Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, do đó nhà quản lý
phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất. Rất nhiều hệ thống
đánh giá không thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu rõ ràng.
Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải nắm được các nhà quản lý chờ
đợi gì ở công việc của họ. Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quá
trình liên hệ với nhân viên. Việc xác định mục tiêu (kỳ vọng) công việc sẽ
được thiết lập sau khi các nhà quản lý phân tích và miêu tả công việc. Họ có
nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên.
Bước tiếp theo, nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc, đánh giá sự
thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo
kết quả đánh giá cho nhân viên. Cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc
với nhà quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện
tốt hơn.
a. Các phương pháp đánh giá
Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc, các nhà quản lý có thể
lựa chọn các phương pháp đánh giá sau đây tùy theo mục tiêu đánh giá:
- Phương pháp thang điểm: nhân viên sẽ được cho điểm từ
mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là
phương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi.
- Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: ghi các vụ
việc quan trọng ( xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho
việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều