Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
Đề án môn học
I. LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, nhất là sau khi
Việt Nam gia nhập WTO thì ngoài việc nhà nước đưa ra các chính sách nhằm
khuyến khích, tạo điều kiện cho các công ty có thể hoạt đọng kinh doanh một
cách tốt nhất thì các công ty phải có những chiến lược cụ thể để thích ứng với
điều kiện mới và không ngừng phát triển công ty của mình.
Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân bổ nhân sự của công ty sao cho
hợp lý để tận dụng được hết khả năng của nguồn nhân lực là cách thức hữu
hiệu để có thể thực hiện được mục tiêu của mình. Cơ cấu tổ chức có hợp lý,
gọn nhẹ thì bộ máy công ty hoạt động nhịp nhàng và tiết kiệm được những chi
phí không cần thiết.
Khi nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức thi sản phẩm cuối cùng là mô
hình cơ cấu tổ chức mới cho công ty. Khi đó ta sẽ có thể thấy được mô hình
cũ đã hợp lý chưa? cần thay đổi gì không? Thay đổi như thế nào?
Công ty cổ phần Vina ac ecook là công ty chuyên sản xuất mặt hàng và rất
nổi tiếng. Sau quá trình nghiên cứu và lựa chọn em đã quyết định chon đề tài:
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Vina acecook” làm bài đề án
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền đã
hướng dẫn, tạo điều kiện giúp em hoàn thiện đề tài này.
Bài làm của em có những nội dung sau:

Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
2
Đề án môn học
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHI HOÀN THIỆN
CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức.

1.3. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức.
1.3.1. Kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá.
Chuyên môn hoá chỉ xảy ra khi người lao động chỉ thực hiện một hoặc
một vài chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng.
Tổng hợp hoá gắn liền với con người, phân hệ là nhiều công việc, chức
năng nhiệm vụ mang tính độc lập tương đối.
Ưu điểm cả chuyên môn hoá là khi phân chia các nhiệm vụ phức tạp
thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối đem chia cho
mọi người thì năng suất lao động sẽ cao hơn, chất lượng đồng đều, quản lý dễ
dàng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực sẽ dễ dàng hơn..
Nhưng chuyên môn hoá cũng có những nhược điểm như: khả năng thích
nghi kém, cản trở năng lực sang tạo của con người.
Ưu điểm của tổng hợp hoá là khả năng thích nghi cao, nâng cao khả năng
sang tạo. Nhược điểm là đòi hỏi kĩ năng thực hiện các công việc cao. Mức
chung thành của người lao động với công ty giảm do có kĩ năng cao nên họ có
xu hướng tìm các công việc khác tốt hơn.
Chính vì vậy mà cơ cấu tổ chức của công ty phải kết hợp giữa chuyên
môn hoá và tổng hợp hoá phù hợp với yêu cầu của tổ chức mình. Để phát huy
được hết các ưu điểm của chuyên môn hoá và tổng hợp hoá, phát huy được
hết các nguồn lực của công ty. Nhất là trong điều kiện hiện nay phải nâng cao
tính tổng hợp hoá tạo tính linh hoạt cho các hoạt động của công ty.
1.3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận .
Cơ cấu tổ chức thể hiện cấu tạo của tổ chức, bao gồm các hoạt động mang
tính độc lập tương đối thực hiện những nhiệm vụ nhất định. Việc hình thành
các bộ phận thể hiện quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản
lý theo chiều ngang. Việc tạo nhóm các hoạt động và con người tạo nên các
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
4
Đề án môn học
bộ phận, có thể tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế.

Đề án môn học
Quyền hạn chức năng cũng có phạm vi giới hạn. Ví du quyền hạn của người
phụ trách bộ phận quản lý Marketing chỉ giới hạn trong việc đưa ra các chính
sách như giới thiệu sản phẩm, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển thị
trường…
1.3.4. Cấp quản lý và tầm quản lý.
Nguyên nhân có xấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý
(hay tầm kiểm soát) số người và số bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm
soát có hiệu quả . Tầm quản lý rộng cấp quản lý hẹp, tầm quản lý help thì có
nhiều cấp.
Muốn xác định tầm quản lý cho phù hợp cần tì hiểu các mối quan hệ:
- Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ
thuận.
- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định và không phức tạp thí tầm quản
lý có thể lớn.
- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm
quản lý có quan hệ tỉ lệ thuận.
- Tầm quản lý và sự rõ rang trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận.
- Năng lực thông tin có ảnh hưởng tới tầm quản lý. Một hệ thống có khả
năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách
nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên
và cấp dưới.
1.3.5. Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung.
Tập trung xảy ra khi người lãnh đạo hay nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức
có quyền ra và kiểm soát với tất cả hoặc phần lớn các quyết định của tổ chức.
Phi tập trung xảy ra khi nhà lãnh đạo chấp nhận cho người quản lý cấp
trung quyền ra và kiểm soát các quyết định. Phi tập trung được biểu hiện
dưới hình thức phân quyền, uỷ quyền.

Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
7
Đề án môn học
1.4. Mộ số mô hình cơ cấu tổ chức.
1. 4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp
dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp
lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của
tổ chức.
Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được
áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản
phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v... Ngày nay,
kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô
nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v... Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức
trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị,
các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường
thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên
trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện
chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
8
Đề án môn học
quả công việc của người dưới quyền.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi
người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử
dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp,
hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến
khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh
liên hệ đã quy định.

giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược,thiếu sự phối hợp
giữa các phòng ban chức năng, người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung)
phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối
lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp
được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong
một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái
ngược nhau, hạn chế sự phát triển của đội ngũ cán bộ chung, đổ trách nhiệm
cho cấp lãnh đạo cao nhất.
1.4.3. Cơ cấu ma trận
Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng... đã sử dụng cơ cấu quản
lý ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống,
cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận. Đặc điểm
của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức
năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động
của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.Trong cơ cấu này mỗi nhân
viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một
đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ
phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định.
Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án
hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa,
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
10
Đề án môn học
mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận
Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:
* Cơ cấu đề án - ma trận
Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo
trực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn.
Những người thực hiện bên ngoài tham gia vào công việc theo những hợp

nhất để thực hiện chương trình mục tiêu.
Cơ cấu chương trình - mục tiêu:
- Quản trị theo sản phẩm.
- Quản trị theo đề án.
Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tính
mục tiêu và tính năng động. Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mục
tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều. Cơ
cấu này được phổ biến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong việc khai
phá những vùng đất mới hay khi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
12
Đề án môn học
quan và hệ thống khác nhau
Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bản
lớn thực hiện, chỉ huy cao nhất là các doanh nghiệp mẹ "ảo" ở chính quốc, tại
đây họ không sản xuất tạo ra sản phẩm cụ thể mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ,
chương trình, dự án v.v... còn việc thực thi các ý đồ, chương trình và dự án cụ
thể lại ở các doanh nghiệp con ở các nước khác (nơi sẽ cung cấp nguyên liệu,
nhân công và tiếp nhận rác thải công nghiệp tạo ra trong sản xuất v.v...).

Sơ đồ cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu
1.4.5. Mô hình theo sản phẩm.
Là việc hợp nhóm các hoạt động và độ ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc
tuyến sản phẩm. Mô hình này có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức
quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.Ưu điểm của mô hình này là: việc
quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, việc
phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có
hiệu quả hơn, tạo khả năng phát triển tốt hơn cho đội ngũ cán bôn, đé xuất đổi
mới công nghệ dễ được quan tâm, có khả năng lớn là khách hàng sẽ được tính
đến khi ra quyết định.Nhược điểm tiềm ẩn của nó là: sự tranh giành quyền lực