BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
MÃ SỐ : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC TS.QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC

Khánh Hòa - 2015
iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
quảng cáo và thương mại Dương Phong” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi,
dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Trần Đình Chất.
Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các
kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình
Đoàn Ngọc Vĩnh Hưng
v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN iv
MỤC LỤC v
DANH MỤC BẢNG viii
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ QUẢNG CÁO CỦA DOANH
NGHIỆP 6
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh 6
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh 6
1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh 7
1.1.3. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 8
1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh 11
1.1.5 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12
1.1.6. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 14
1.1.7. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 15
1.2. Những yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh 15
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 15
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô 15
1.2.1.2.
Môi trường vi mô (môi trường ngành)
17
1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 20
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp 23

2.3.1.6. Thương hiệu “Dương Phong” 48
2.3.1.7 Hoạt động Marketing 49
2.3.8. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 51
2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài 53
2.3.2.1. Môi trường vi mô 53
2.3.2.2. Môi trường vĩ mô 56
2.3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
61
2.3.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 63
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNHTRANH
CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ THƯƠNG MẠI DƯƠNG PHONG 67
vii

3.1 67
Định hướng phát triển công ty tnhh quảng cáo và thương mại Dương Phong 67
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Dương Phong 67
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện sản phẩm 67
3.2.2. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực theo hướng nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực 68
3.2.3. Đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới 69
3.2.4. Đầu tư trang thiết bị và đầu tư mở rộng các vị trí quảng cáo ngoài trời 70
3.2.5. Tăng cường hợp tác với các đối tác nước ngoài 71
3.2.6. Chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu với phương châm “hiệu quả tối
đa với chi phí tối thiểu”. 71
3.2.7. Cắt giảm chi phí của nhóm sản phẩm quảng cáo ngoài trời và in ấn thiết kế
72
3.3. Kiến nghị 72
3.3.1. Về phía ngành quảng cáo. 72
3.3.1. Về phía nhà nước 72
KẾT LUẬN 75

Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter 8
Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 9
Bảng 1.1. Mô tả Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy Công ty TNHH Quảng cáo và Thương mại Dương Phong 35
Hình 2.2. Các sản phẩm in ấn và sản xuất bao bì trên giấy 40
Hình 2.3. Phân bổ biển bản quảng cáo ngoài trời Công ty Dương Phong. 41
Hình 2.4. Các sản phẩm quảng cáo ngoài trời của Công ty Dương Phong 41
Hình 2.5. Máy móc thiết bị tại phân xưởng thành phẩm 43
Hình 2.6. Máy móc thiết bị tại phân xưởng in offset 43 Biểu đồ 2.1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2011-2013 38
Biểu đồ 2.2. Doanh thu các loại sản phẩm và dịch vụ qua các 42
năm 2011 – 2013 42
Biểu đồ 2.3. Tình hình lạm phát và lãi suất giai đoạn 2011-2013
60
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường, các hoạt động kinh doanh được tự do đổi mới, sự
cạnh tranh về các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần của
các công ty rất khốc liệt. Và quảng cáo là một trong những công cụ chủ yếu mà các
doanh nghiệp sử dụng để hướng thông tin thuyết phục vào người mua và khách hàng
mục tiêu.
Trong năm 2014, với hơn 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động trong tổng số
830.000 doanh nghiệp đã đăng kí thành lập tại Việt Nam (Tổng cục Thống kê, 2014),
thì nhu cầu quảng cáo hiện nay là rất lớn. Do đó, đã có rất nhiều công ty quảng cáo
được thành lập, theo thống kê của Hiệp hội quảng cáo Việt Nam, hiện nay cả nước có
khoảng 5.000 doanh nghiệp quảng cáo, riêng thành phố Hồ Chí Minh có hơn 2.500

Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty để từ đó nhận biết những
điểm mạnh, điểm yếu; khả năng cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực quảng cáo.
Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty trong lĩnh vực
quảng cáo.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là: năng lực cạnh tranh của công ty TNHH quảng cáo và
thương mại Dương Phong.
Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh dịch vụ quảng cáo của công ty
trong 3 năm 2011-2013, kết hợp với các số liệu của ngành quảng cáo trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Cơ sở lý thuyết:
- Dựa trên lý thuyết về cạnh tranh.
- Lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
4.2 Phương pháp thu thập số liệu:
a. Đối với số liệu sơ cấp
Sử dụng phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc, phó
giám đốc, trưởng phòng, trưởng các chi nhánh của công ty và những người có chuyên
3

môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh quảng cáo, số lượng người
tham gia phỏng vấn là 8 chuyên gia.
b. Đối với số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập nội bộ trong công ty từ các phòng kinh doanh, tài chính,
nhân sự từ năm 2011 – 2013.
- Số liệu thu thập được từ Website của Công ty.
- Thu thập thông tin trên các chuyên đề, báo đài, các Website
4.3 Phương pháp thực hiện:
Nghiên cứu định tính: thông qua nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh và nghiên

quảng cáo tại thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn từ năm 2000 trở về trước, xây dựng
định hướng phát triển cho các doanh nghiệp quảng cáo tại thành phố Hồ Chí Minh
trong thời gian tới.
ThS. Nguyễn Thị Nguyệt Hà, “Một số giải pháp nâng cao khả năng thu hút
quảng cáo của trung tâm truyền hình Việt Nam tại TP.HCM (VTV9), 2012. Tác giả đã
phân tích được thực trạng quảng cáo qua truyền hình tại thành phố Hồ Chí Minh, nhận
diện được các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định quảng cáo trên truyền hình của các
doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các ngành khác nhau đã được thực
hiện khá đa dạng và chuyên sâu, tuy nhiên riêng ngành quảng cáo còn khá non trẻ, do
đó có rất ít nghiên cứu về ngành quảng cáo và năng lực cạnh tranh của ngành này. Cần
có thêm nhiều nghiên cứu về ngành quảng cáo nội địa để góp phần giúp các công ty
quảng cáo trong nước tồn tại và phát triển trước sự cạnh tranh gay gắt của các công ty
quảng cáo nước ngoài.
6 Những đóng góp của luận văn:
6.1 Ý nghĩa khoa học:
Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
6.2 Ý nghĩa thực tiễn:
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty quảng cáo Dương Phong so với các
công ty quảng cáo khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh là tài liệu cơ bản giúp
5

Công ty có thể có một chiến lược kinh doanh thích hợp và là cơ sở cho các nghiên cứu
tiếp theo.
7. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận thì đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và quảng cáo của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty
tnhh quảng cáo và thương mại Dương Phong.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tnhh

giai đoạn này là cạnh tranh thường nhắm đến mục đích tiêu diệt đối thủ để độc quyền và
đạt được siêu lợi nhuận. Điều này cản trở sự phát triển của xã hội.
 Quan điểm cạnh tranh hiện đại: Quá trình hội nhập kinh tế và thị trường
ngày
càng mở rộng thì các nhà sản xuất ngày càng xích lại gần nhau hơn. Cạnh
tranh phải
hướng đến mục đích sử dụng các nguồn lực chung một cách hiệu quả để
phân phối lợi
ích, cùng hợp tác để tạo ra lợi nhuận.

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005),

Cạnh tranh trong thương
trường không
phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách
hàng những giá trị
gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn
mình chứ không lựa chọn các
đối thủ cạnh tranh của mình. Trên cơ cở đó, ông cho rằng: Trên thị trường doanh
nghiệp muốn phát triển bền vững thì không phải cứ khư khư nghĩ đến cạnh tranh mà
còn phải nghĩ đến việc liên kết, trong đó cạnh tranh là để mang lại cho thị trường và
khách hàng giá trị tăng cao hơn so với doanh nghiệp khác và liên kết với các doanh
7

nghiệp khác là để cùng nhau có giá trị gia tăng cao hơn so với giá trị gia tăng doanh
nghiệp đạt được nếu doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ. Nghĩa là trên nguyên tắc “Win-
Win” hai bên cùng thắng và “thương trường là chiến trường” không phải bao giờ cùng
phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện nay.
Cùng quan điểm với Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Bernard Baruch (2007) người
được coi là một trong những nhà đầu cơ vĩ đại nhất nửa đầu thế kỉ 20 cho rằng: không

trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không
đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một
tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo
Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục
cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể
cung cấp được. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự
khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của
đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng
đến khách hàng.
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chí phí thấp Khác biệt hóa

Mục

tiêu
rộng
1. DẪN ĐẦU
CHI PHÍ
2. KHÁC BIỆT HÓA PHẠM VI

CẠNH
TRANH

Nguồn: Michael E. Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh
Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael E. Porter, cần có ba điều kiện. Thứ
nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi
thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích
lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai,
số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ ba,
không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là
nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
Theo quan điểm của Philip Kotler (2001), sẽ không có ý nghĩa tạo ra lợi thế cạnh
tranh, nếu doanh nghiệp không làm cho sản phẩm, dịch vụ của mình trội hơn về bất kỳ
một mặt nào khác so với đối thủ, ngoài việc giá bán rẻ hơn. Điều đó cho thấy, Philip
Kotler đề cao vai trò của khác biệt hóa trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
Nâng cao
chất lượng
Nâng cao sự thõa
mãn khách hàng
LỢI THẾ
CẠNH TRANH: Chi phí thấp
Sự khác biệt

Như vậy, mặc dù có cùng điểm xuất phát với cách tiếp cận của Porter, đó là
doanh nghiệp được coi là có lợi thế khi nó cung cấp cho khách hàng một giá trị vượt
trội so với đối thủ. Song với cách tiếp cận truy xuất từ kết quả, Philip Kotler xác định
các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh là những yếu tố cấu thành giá trị cho khách
hàng và phí tổn mà họ phải bỏ ra. Trong đó, khác biệt hóa các yếu tố sản phẩm, dịch
11

vụ, nhân sự và hình ảnh của doanh nghiệp theo phương thức “tốt hơn, mới hơn, nhanh
hơn và rẻ hơn” so với đối thủ là những yếu tố cơ bản và phương pháp tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh) là khả năng của doanh
nghiệp, ngành hay quốc gia có thể hiện thực hóa các tiềm năng thành các lợi thế cạnh
tranh. Nói cách khác, năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay
quốc gia có thể phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các điểm
yếu và đối phó có hiệu quả với những thách thức, để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh
bền vững. Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng
lực cạnh tranh
quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp, năng lực
cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:
Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt
được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương
đối và các đặc trưng kinh tế khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có
thể hiểu là
việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có
hiệu quả phân
bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững.
Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh
tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại.

trung bình thấp
hơn giá của sản phẩm tương tự có cùng chất lượng trên thị
trường. Cũng dưới góc
độ chi phí, Markusen (1992) đưa ra khái niệm một nhà sản
xuất là cạnh tranh nếu như
có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp
hơn chi phí đơn vị của các nhà
cạnh tranh quốc tế. Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng doanh nghiệp nào có chi
phí sản xuất thấp hơn sẽ có khả năng đưa ra một mức giá bán bằng hoặc thấp hơn so với
các đối thủ khác cùng ngành và thu về một mức lợi nhuận cao hơn.
Dưới góc độ thị phần, Randall (1995) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi
nhuận nhất
định.
Dưới góc độ khả năng phân phối, Dunning (1994) lại cho rằng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng cung ứng sản phẩm của doanh
nghiệp
trên các thị trường khác nhau không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó.
Tập hợp từ các định nghĩa trên, có thể nói năng lực cạnh
tranh của doanh
nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và cải thiện vị
trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường một cách lâu dài nhằm thỏa mãn
tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu được lợi ích ngày càng cao hơn cho doanh
nghiệp của mình.
1.1.5 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:
13

a. Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người (chất
lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường);

Trong bốn yếu tố trên, yếu tố a và d được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp,
yếu tố b và c là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng.
Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của
Chính phủ. Vai trò của Chính phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo và
trợ cấp.
1.1.6. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của doanh
nghiệp khác nhau như sau:
Theo Goldsmith và Clutterbuck (1992): có 3 tiêu chí đo lường khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp là: tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10
năm liên tục; sự nổi tiếng trong ngành như là một công ty dẫn đầu; sản phẩm được
người tiêu dùng ưa chuộng.
Theo Baker và Hart (2007): có 4 tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh là: tỷ
suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và qui mô.
Theo Peters và Waterman (1998): có 7 tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được
tạo ra trong vòng 20 năm là: doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo
lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ
trọng xuất khẩu; tiêu chí cuối cùng là đánh giá lịch sử đổi mới của công ty.
Theo PGS.TS Lê Công Hoa (2006): Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh
khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh
tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản
phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến
thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh
nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị
phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Do cách quan niệm khác nhau nên hệ quả là giá trị của năng lực của cạnh tranh
có nhiều cách đo lường, hay nói cách khác là có nhiều tiêu chí để đánh giá năng lực

doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.
1.2. Những yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
16

Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của
doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của
doanh
nghiệp. Môi trường vĩ mô tạo cho các doanh nghiệp những điều kiện không giống
nhau, các điều kiện này tùy thuộc vào ngành, vùng lãnh thổ, khu vực, độ lớn của
doanh nghiệp, các hình thức sở hữu của doanh nghiệp và rất nhiều nhân tố khác.
Trong nhiều trường hợp, một yếu tố của môi trường vĩ mô là cơ hội của doanh
nghiệp này lại là nguy cơ và thách thức của doanh nghiệp khác và ngược lại.
Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô,
hơn nữa sự thay đổi của môi trường vĩ mô là khó dự đoán trước như tỷ giá hối đoái,
công nghệ…
 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua
tiềm lực kinh tế quốc gia. Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức
và ràng buộc nhưng cũng là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các nhân
tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế;
lãi suất ngân hàng; tỷ giá hối đoái; tỷ lệ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát
triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập
bình quân/người/ năm…
Các yếu tố chính trị - pháp luật: mức độ ổn định chính trị, môi trường đầu tư, luật
xây dựng, luật cạnh tranh, các chính sách thuế, … Các yếu tố thuộc môi trường chính trị
pháp luật có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nhưng lại nằm ngoài tầm
kiểm soát của doanh nghiệp, chúng có thể đem đến cho doanh nghiệp những rủi ro, trở
ngại cũng có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp.