BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
----------------
TRẦN HỮU LONG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 1 ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh, năm2015
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
---------------TRẦN HỮU LONG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 1 ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: VS.TSKH. NGUYỄN VĂN ĐÁNG
TP. HCM, Tháng 10/2015
TỔNG QUAN ĐỀ TÀI ..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ...........................................................................................................................5
1.1. CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH.......................................................................5
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh .................................................................................5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh ........................................................................................6
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh ...........................................................................................7
1.2. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP .......................................................................................................................8
1.2.1. Năng lực quản lý và điều hành .......................................................................8
1.2.2. Nguồn nhân lực ............................................................................................... 9
1.2.3. Năng lực tài chính ...........................................................................................9
1.2.4. Thị phần doanh nghiệp ...................................................................................9
1.2.5. Tiềm lực vô hình ........................................................................................... 10
1.2.6. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ............................................................. 10
1.2.7. Năng lực marketing ......................................................................................10
1.2.8. Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế .......................................................10
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP .....................................................................................................................11
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài.....................................................................................11
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................11
1.3.1.2. Môi trường ngành ...................................................................................12
1.3.2. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp ...................................................................15
1.4. CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC LÕI CỦA DOANH NGHIỆP .....................15
1.4.1. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp .....................................................................15
1.4.2. Năng lực lõi của doanh nghiệp .....................................................................17
1.5. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH ............................................................ 18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ....................................................................................................
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
2.3.6. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ............................................................. 43
2.3.7. Năng lực marketing ......................................................................................44
2.3.8. Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế .......................................................48
2.4. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY................................................49
2.4.1. Các hoạt động chính .....................................................................................49
2.4.1.1. Hậu cần đầu vào .....................................................................................49
2.4.1.2. Vận hành.................................................................................................50
2.4.1.3. Hậu cần đầu ra ........................................................................................50
2.4.1.4. Hoạt động marketing và bán hàng.......................................................... 51
2.4.1.5. Hoạt động dịch vụ ..................................................................................51
2.4.2. Các hoạt động hỗ trợ .....................................................................................51
2.4.2.1. Hoạt động thu mua .................................................................................51
2.4.2.2. Phát triển công nghệ ...............................................................................52
2.4.2.3. Cơ sở hạ tầng .......................................................................................... 52
2.4.2.4. Quản trị nguồn nhân lực .........................................................................53
2.5. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH ............................................................ 54
Kết luận năng lực lõi của Công ty ................................................................................. 56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 56
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 1 ...................................58
3.1. CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ........................................................58
3.1.1. Dự báo ngành Dược đến năm 2020 .............................................................. 58
3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1
đến năm 2020 ..........................................................................................................59
3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát..................................................................................59
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể .......................................................................................60
3.1.3. Môi trường kinh doanh .................................................................................60
3.1.3.1. Cơ hội .....................................................................................................60
Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
7
Hình 1.2
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
13
Hình 1.3
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
16
Hình 2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Dược
phẩm Trung Ương 1
23
Tỷ trọng doanh thu bán theo nhóm khách hàng của công
Hình 2.2
ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 giai đoạn 2012-
25
33
42
46
54
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
BẢNG
Bảng 1.1
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
TÊN BẢNG
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Kết quả kinh doanh của công ty TNHH MTV Dược
phẩm Trung ương 1 giai đoạn 2012-2014
Khách hàng của Công ty TNHH MTV Dược phẩm
Trung Ương 1 giai đoạn 2012-2014
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
55
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Tiếng Anh
Tiếng Việt
BCT
Bộ Công thương
BTC
Bộ Tài chính
BYT
Bộ Y tế
ETC
Ethical
Thị trường thuốc kê toa
thuốc
Thực hành tốt bảo quản
Một thành viên
Over the counter
TNHH
TPP
Thực hành tốt quản lý nhà
Thị trường thuốc không kê toa
Trách nhiệm hữu hạn
Trans-Pacific Strategic Economic Hiệp định Đối tác kinh tế
Partnership Agreement
xuyên Thái Bình Dương
Thông tư liên tịch
TTLT
WHO
World Health Organization
Tổ chức Y tế Thế giới
WTO
World Trade Organization
suất nhập khẩu dược phẩm vào thị trường Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập các tổ
chức quốc tế AFTA (2003), WTO (2007) và TPP tác động rất lớn đến ngành dược của
Việt Nam. Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt ấy, công ty TNHH
MTV dược phẩm trung ương 1 đã có những nhận thức về tầm quan trọng phải tìm ra
1
các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Đó là lý do tác giả chọn đề tài
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung
ương 1 đến năm 2020” cho nghiên cứu luận văn thạc sĩ.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2.1. Nghiên cứu cạnh tranh trên thế giới
Trên thế giới việc nghiên cứu về cạnh tranh với nhiều khía cạnh khác nhau
được nghiên cứu bởi nhiều nhóm tác giả từ những năm 60 và phát triển mạnh trong
những năm 80. Nổi bật là công trình nghiên cứu của Michael Porter nghiên cứu về
chiến lược cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. Michael A. Hitt, R.
Duane Ireland & Robert E. Hoskisson (2007) với tác phẩm “Strategic Management,
Competitiveness and Globalization: Concepts and Case” trình bày về quản trị chiến
lược và cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa nói chung, chưa nghiên cứu sâu về
ngành dược phẩm. Về mặt thực tiễn có công trình nghiên cứu “Pharmaceutical
economics and policy” của Stuart O. Schweitzer (2007) trình bày về kinh tế dược và
các chính sách của chính phủ trong đó nói đến cạnh tranh trong ngành dược thế giới
với các đặc thù riêng và công thức tính độ tập trung của thị trường thuốc. Đặc biệt
công trình nghiên cứu với tên gọi “Innovation and market structure in the dynamics of
the pharmaceutical industry and biotechnology: toward a his friendly model” của
Franco Malerba và Luigi Orsenigo, hai giáo sư của Đại học Bocconi, Milan trong đó
nêu ra các công thức phân tích thị trường dược phẩm, sự phát triển của các ngành công
nghiệp khác nhau, trong đó có so sánh giữa công nghiệp dược và công nghệ sinh học.
Nghiên cứu cũng đưa ra mô hình cạnh tranh và sự tiến hóa của cấu trúc thị trường.
Nhìn chung các nghiên cứu tham gia vào từng lĩnh vực của ngành dược nhưng chưa có
Phạm vi về thời gian
Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2012-2014) và đề xuất
các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Dược phẩm
Trung ương 1 đến năm 2020.
4.2. Đối tượng nghiên cứu đề tài
Năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công
ty TNHH MTV dược phẩm trung ương 1.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Nguồn dữ liệu
Sử dụng một số phương pháp thống kê, so sánh, phân tích các số liệu từ các báo
cáo, kết quả điều tra thực tế, tổng hợp các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và năng
3
lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 và một số đối thủ
cạnh tranh chính.
5.2. Phương pháp thực hiện
Đề tài thực hiện dựa trên phân tích định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia
để nhận định các yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp và các tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh khảo sát
chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Dược phẩm
Trung ương 1 so với các đối thủ cạnh tranh. Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của công ty kết hợp với định hướng phát triển của công ty
đến năm 2020, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh trạnh cho
công ty.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
6.1. Ý nghĩa khoa học
Xây dựng cơ sở khoa học cho việc định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm cơ sở lý luận và thực tiễn để đưa
tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển
của chủ thể tham gia cạnh tranh [2, tr.42].
Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm
lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp
đang có [6, tr.31].
Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản
xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường,
chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường
có lợi nhất [12, tr.357].
Cạnh tranh là động lực thúc đẩy tiến bộ khoa học-công nghệ và phát triển kinh
tế thị trường. Cạnh tranh vừa là động lực, vừa là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp
tự khẳng định vị thế của mình, tự hoàn thiện và phát triển vươn lên giành ưu thế với
đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, khái niệm tổng quát về cạnh tranh có thể được hiểu như
sau: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh sinh tồn diễn ra gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể
tham gia thị trường; diễn ra trong khoảng thời gian và không gian xác định; theo đó,
các chủ thể kinh tế sử dụng tất cả các nguồn lực bên trong và bên ngoài của mình để
chiếm được ưu thế trên thị trường nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi
nhuận”.
5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển
kinh tế (OECD) đã định nghĩa về năng lực cạnh tranh cho cả doanh nghiệp, ngành và
quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành,
quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh
tranh quốc tế”[14].
Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành ba cấp độ: (1) Năng lực cạnh tranh
cấp độ quốc gia, (2) Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành/sản phẩm, (3) Năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Đề tài tâp trung nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh
có một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Hay lợi thế cạnh tranh là những
năng lực phân biệt của công ty, mà những năng lực phân biệt này được khách hàng
xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cao cho khách hàng [12, tr.449].
Để cùng đạt lợi ích của doanh nghiệp và đem đến lợi ích cho khách hàng, mỗi
doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này phải tạo ra cho mình những
lợi thế riêng mà các đối thủ khác không có và không thể bắt chước được. Việc này
giúp cho doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị lớn hơn,
làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh của mình. Theo
Michael E. Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo
nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất
lượng sản phẩm, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn.
Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và
khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong
ngành và thâm nhập vào thị trường.
Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận
biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
7
Nâng cao
chất lượng
Nâng cao hiệu
quả các hoạt
động
8
1.2.2. Nguồn nhân lực
Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nếu biết thu hút, tuyển
dụng và giữ chân nhân tài, doanh nghiệp sẽ có lợi thế to lớn để chiến thắng đối thủ
cạnh tranh. Trình độ nguồn nhân lực cao, cùng với tinh thần hăng hái làm việc để làm
chủ thiết bị, máy móc, công nghệ và làm lực lượng lao động nòng cốt giúp doanh
nghiệp tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.3. Năng lực tài chính
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có năng lực về tài
chính. Năng lực tài chính doanh nghiệp gồm vốn chủ sở hữu, vốn tự có hay các nguồn
vốn khác có thể huy động được. Doanh nghiệp có tài chính vững mạnh sẽ sở hữu
những trang thiết bị, công nghệ hiện đại nhằm giúp nâng cao chất lượng, giảm giá
thành và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, có nguồn lực tài chính
vững mạnh còn giúp doanh nghiệp lấy được lòng tin nơi khách hàng và các đối tác
trong quá trình giao dịch.
1.2.4. Thị phần doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ khác nói lên sức mạnh mà doanh
nghiệp có thể giành được trong cạnh tranh. Để so sánh về mặt quy mô kinh doanh và
vị thế trên thị trường, thì việc so sánh thị phần các sản phẩm của doanh nghiệp là chỉ
tiêu quan trọng mà doanh nghiệp cần phải so sánh, phân tích, đánh giá. Thị phần của
doanh nghiệp thường được xác định về mặt hiện vật (khối lượng sản phẩm) và về mặt
giá trị (doanh thu).
Doanh thu của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp theo doanh thu =
x 100%
Tổng doanh thu của thị trường
rất nhiều nếu doanh nghiệp có hệ thống cơ sở vật chất- kỹ thuật hiện đại. Công nghệ
phù hợp giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất, tăng năng suất, nâng cao chất
lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất do máy móc công nghệ lạc hậu…Do đó, dẫn
đến giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
1.2.7. Năng lực marketing
Năng lực marketing là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện
chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing. Khả năng
marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách
hàng, góp phần tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của
doanh nghiệp. Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều
khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, chăm sóc khách hàng, chiết khấu, hoa hồng… do đó
dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ, là vấn
đề sống còn của doanh nghiệp.
1.2.8. Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
Trong xu hướng hội nhập quốc tế, trước hết các doanh nghiệp phải khẳng định
được vị thế trên thị trường trên cơ sở hợp tác kinh doanh với các đối tác trong nước và
quốc tế để các bên cùng có lợi. Khả năng hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh
10
nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường. Đặc
biệt, có năng lực hợp tác với các doanh nghiệp có uy tín và vị thế trên thị trường thì vị
thế của mình cũng được nâng cao hơn. Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả
năng hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội
đó được đối thủ cạnh tranh nắm bắt được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh
nghiệp.
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên, cảnh quan thiên
nhiên…Các yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Những vấn đề về ô nhiễm môi trường hay khai thác cạn kiệt nguồn tài nguyên
sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần phải chú trọng đến
việc bảo vệ môi trường, không lãng phí tài nguyên.
Môi trường công nghệ
Trình độ khoa học- công nghệ sẽ quyết định chất lượng và giá bán của sản
phẩm để tạo nên sức cạnh tranh trên thị trường. Công nghệ mới có thể tạo điều kiện
giúp doanh nghiệp sản xuất sản phẩm rẻ hơn, với chất lượng tốt hơn, có khả năng cạnh
tranh cao hơn.
Khoa học-công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh,
chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch
vụ có hàm lượng công nghệ cao, làm tăng thêm áp lực cạnh tranh các doanh nghiệp
hiện hữu trong ngành. Môi trường công nghệ mang đến cho doanh nghiệp những cơ
hội cũng như những thách thức, nếu doanh nghiệp biết tận dụng những cơ hội thì quá
trình hoạt động sẽ thuận lợi hơn
1.3.1.2. Môi trường ngành
Môi trường ngành là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này.
Michael E.Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh, giúp các doanh nghiệp
phân tích môi trường ngành nhận diện được những cơ hội, nguy cơ. Năm lực lượng
cạnh tranh đó là: Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sức
mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe dọa của các
sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
12
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Nguồn: [8, tr. 48]
Hình 1.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị
trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối
thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị
phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản gia nhập hiện có,
cùng với các phản ứng của các đối thủ hiện có mà kẻ gia nhập mới có thể dự đoán.
Nếu các rào cản đủ lớn hay các đối thủ tiềm ẩn gặp sự trả đũa quyết liệt của các doanh
nghiệp đang hoạt động trong ngành thì mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp.
Có 6 rào cản xâm nhập chủ yếu là: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của
sản phẩm, các yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân
phối và những bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô.
Những tín hiệu cho biết sự trả đũa của các doanh nghiệp đang hoạt động trong
ngành mà đối thủ tiềm ẩn có thể biết được như: lịch sử phản ứng mạnh mẽ đối với các
13
đối thủ mới gia nhập ngành, các công ty hiện tại có nguồn lực lớn, có cam kết gắn bó
mạnh mẽ đối với ngành, tăng trưởng ngành chậm.
Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức (doanh nghiệp, công ty) cung cấp
các nguồn lực ( sản phẩm, dịch vụ, nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm, máy móc
thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực…) cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp.
Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng
chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo. Ngược lại, cũng có thể
gây ra các nguy cơ cho các doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm,
dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng... Sức mạnh của nhà cung cấp
sẽ tăng lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung cấp, khi sản phẩm thay thế không có sẵn,
với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn
lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm
tùy thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối
thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành phụ
thuộc vào nhiều yếu tố: số lượng các đối thủ cạnh tranh và quy mô gần tương đương
nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, thiếu tính
khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa
dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành cao, các rào cản rút lui.
1.3.2. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
Nghiên cứu môi trường nội bộ nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp, của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp và trong từng lĩnh vực
hoạt động của chúng. Với mục tiêu chung là nhận diện chính xác những điểm mạnh để
phát huy và các điểm yếu để khắc phục.
Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính, kế
toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, marketing, hệ thống
thông tin doanh nghiệp…Tuy nhiên để phân loại, người ta có thể dựa trên một số yếu
tố ảnh hưởng chính đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như: con người, tài
chính, tiềm lực vô hình, trang thiết bị và công nghệ, marketing…
1.4. CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC LÕI CỦA DOANH NGHIỆP
1.4.1. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Theo Michael E. Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động
của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực
hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động
15
Copyright: Tài liệu đại học ©