BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN HỒNG PHÚC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN TẠI
THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH
TẾ
TP.Hồ Chí Minh- Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

Tôi xin cam đoan rằng đây là nghiên cứu của tôi, có sự hướng dẫn của TS. Ngô
Quang Huân và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty Cổ phần
Tập Đoàn Trung Nguyên. Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung thực
và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào.
TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 201
Nguyễn Hồng Phúc MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết của đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 1
3 Đối tượng nghiên cứu 1
4 Phương pháp nghiên cứu 2
5 Tình hình nghiên cứu đề tài trong và ngoài nước 2
6 Quy trình nghiên cứu và bảng tiến độ thực hiện luận văn 3
7 Kết cấu luận văn 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP 4
1.1 KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 6
1.2.1 Môi trường bên ngoài – Ma trận EFE 6
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 6
1.2.1.2 Môi trường vi mô 8
1.2.2 Môi trường bên trong – Ma trận IFE 10
1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 12
1.3 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP 15
1.3.1 Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp của Michael Porter 17
1.3.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

2.3.2.4 Đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm 53
2.5.2.5 Nâng cao uy tín thương hiệu 53
2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN ĐẾN NĂM 2018 57
3.1 NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP 57
3.1.1 Mục tiêu phát triển Trung Nguyên đến năm 2018 57
3.1.3.1 Mục tiêu phát triển sản phẩm: 57
3.1.3.2 Mục tiêu phát triển thị phần: 57
3.1.3.3 Mục tiêu phát triển sản xuất: 58
3.1.3.4 Muc tiêu phát triển nguồn nhân lực: 58
3.2 CÁC NHÓM GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN ĐẾN NĂM
2018 58
3.2.1 Nhóm giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực 58
3.2.1.1 Xây dựng văn hóa cà phê Trung Nguyên có bản sắc riêng, độc đáo” chỉ
duy nhất có ở Trung Nguyên” 58
3.2.1.2 Xậy dựng hình tượng Nhà lãnh đạo cà phê 59
3.2.1.3 Xây dựng chế độ lương ,khen thưởng ,phúc lợi thỏa đáng 59
3.2.1.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp, cơ hội học tập cho nhân viên 61
3.2.2 Nhóm giải pháp duy trì và phát triển thương hiệu mạnh thông qua chiến lược
Marketing toàn diện 62
3.2.3 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp 63
3.2.4 Nâng cao tính hiệu quả tại các kênh phân phối 66
3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính 66
3.2.6 Một số giải pháp hổ trợ 69
PHẦN KẾT LUẬN 71
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Các yếu tố vĩ mô tác động đến doanh nghiệp
6
Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 13
Hình 2.1 Sơ đồ lịch sử Trung Nguyên 22
Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc thương hiệu tập đoàn Trung Nguyên 23
Hình 2.3 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2008 đến 2013
15
Hinh 2.4
Chỉ số lạm phát Việt Nam 2008 đến 2013
25
Hình 2.5 Cơ cấu tài sản Trung Nguyên 36
Hình 2.6 Cơ cấu lao động Trung Nguyên 2011 -2013 37
Hình 2.7 Nhà máy rang xay ở Buôn Mê Thuột 41
Hình 2.8 Nhà máy Cà phê hòa tan tại Bình Dương 41
Hình 2.9 Nhà máy cà phê Trung Nguyên Sài Gòn 42
Hình 2.10 Nhà máy cà phê Bắc Giang 42
Hình 2.11: Hệ thống kênh phân phối Trung Nguyên 43
Hình 2.12 Cơ cấu sản phẩm của Trung Nguyên 44
Hình 2.13 Tỷ trọng ngành hàng Trung Nguyên 45
Hình 2.14 Sơ đồ khảo sát giá của Trung Nguyên so với đối thủ 52
Hình 2.15 Kết quả khảo sát của Vinaresearch về mức độ nhận 54


Nền kinh tế trong nƣớc đang chịu sức ép về sự suy thoái và càng khó khăn hơn
trƣớc sự suy giảm tiêu dùng trong những năm qua đã làm cho các doanh nghiệp
lâm vào hoàn cảnh hết sức khó khăn. Kết hợp với sự mở cửa của nền kinh tế toàn
cầu, sự cạnh tranh hiện nay không chỉ ở trong nƣớc mà còn là sự cạnh tranh với
những tập đoàn lớn mạnh nhất thế giới tại thị trƣờng Việt Nam. Ngành hàng cà phê
Việt Nam cũng vậy, cũng chịu chung những khó khăn đó, cũng chịu những áp lực
cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt hơn khi mà sức tiêu dùng không tăng mà sự tham
gia vào ngành có nhiều đối thủ mới. Ngành hàng Cà phê hòa tan là cuộc chiến tay
ba Nestle – Trung Nguyên – VinaCafe. Ngành hàng cà phê Rang Xay chịu sự lớn
mạnh của những đối thủ nhƣ Trần Quang, Mê Trang và hàng loạt cơ sở rang xay
khác đang ngày một đánh chiếm thị phần của Trung Nguyên.Qua báo cáo tổng kết
cuối năm 2013, cho thấy tình hình kinh doanh của Trung Nguyên không có dấu
hiệu tăng trƣởng và bị mất dần khách hàng vào tay đối thủ. Do đó, việc đánh giá lại
các hoạt động, lợi thế cạnh tranh và tìm ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh
tranh cho cà phê Trung Nguyên là hết sức cần thiết và quan trọng. trƣớc tình hình
này.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề xuất các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ Phần
Tập Đoàn Trung Nguyên.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Tập
ĐoànTrung Nguyên xét ở khía cạnh nguồn lực.
- Phạm vi nghiên cứu:Công ty cổ phần Tập Đoàn Trung Nguyên,trong đó đặc
biệt tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trên lĩnh vực kinh
doanh sản xuất ngành hàng cà phê hòa tan, cà phê Rang Xay ở tại thị trƣờng
Việt Nam (không bao gồm các lĩnh vực kinh doanh khác nhƣ: du lịch, bất động
sản, hệ thống nhƣợng quyền của Trung Nguyên )
2
2010; “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bƣu Chính Viễn thông Việt
Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức Thƣơng mại Thế giới”
Trần Thị Anh Thƣ năm 2012; “Hệ thống chính sách kinh tế của nhà nƣớc nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội
3
nhập” của Đinh Thị Nga năm 2010 Kết quả nghiên cứu của các đề tài nêu trên đã
tập trung vào việc đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của một ngành, một lĩnh vực hoặc một số dịch vụ cơ bản nhƣ dịch vụ
công nhà nƣớc, Bƣu Chính Viễn Thông, du lịch,và ngân hàng thƣơng mại. Hơn
nữa, những đề tài này cũng đã tổng hợp và đánh giá lại cơ sở lý thuyết về nâng cao
năng lực cạnh tranh theo từng lĩnh vực và ngành nghề riêng biệt để từ đó, tác giả có
cơ sở để kế thừa và tổng hợp lại cho phù hợp với đề tài trong ngành Cà Phê cấp
công ty.
6. Quy trình nghiên cứu
Với các mục tiêu đã đề ra,quy trình nghiên cứusẽ đƣợc thực hiện nhƣ sau: Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
7. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo thì luận văn
đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng:
Chƣơng1:Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chƣơng2:Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung
Nguyên
Chƣơng3:Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Tập
Đoàn Trung Nguyên tại thị trƣờng Việt Nam đến năm 2018.
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CẠNH TRANH CỦA

Hai là, theo Hội đồng Chính sách Năng Lực của Mỹ đƣa ra định nghĩa: năng lực
cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng thế giới. Ủy
ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là
năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực
kinh tế”. Các quan niệm về năng lực cạnh tranh nhƣ vậy mang tính chất định tính,
khó có thể định lƣợng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp
tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản
xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả
làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.
Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
5
Đó là theo tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tƣơng tự: năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và
chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao
và phát triển bền vững.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng
lực kinh doanh.Nhƣ vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp vẫn chƣa đƣợc hiểu thống nhất. Để có thể đƣa ra quan niệm năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lƣu ý thêm một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình
độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trƣờng tự do

NGHIỆP
Yếu tố kinh tế
- Tốc độ tăng trƣởng
kinh tế.
-Lãi suất, lạm phát,
chính sách tài khóa,
tiền tệ.
- Chu kỳ kinh tế.
- Cán cân thanh tóan.
- Thất nghiệp, thu nhập
quốc dân…
Yếu tố chính trị,
pháp lý :
-Mức độ ổn định
chính trị.
- Các chính sách, quy
chế, định chế, thủ tục
hành chính, chế độ lao
động, xã hội….do nhà
nƣớc ban hành.
Yếu tố công nghệ:
-Tiến bộ khoa học, kỹ
thuật
-Ứng dụng công nghệ mới
-Ứng dụng vật liệu mới.
-….
Yếu tố xã hội :
- Dân số.
- Cơ cấu dân cƣ.
- Tôn giáo.
Hình 1.1: Các yếu tố vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

7
Khi nghiên cứu tác động của môi trƣờng vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp,các
nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dƣới đây :
Thứ nhất, một xu thế của môi trƣờng có thể tác động khác nhau tới các ngành công
nghiệp.Thứ hai, ảnh hƣởng của những thay đổi trong môi trƣờng có thể hoàn toàn
khác nhau đối với từng doanh nghiệp.Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò,
khả năng của doanh nghiệp.Thứ ba, không phải mỗi thay đổi của môi trƣờng đều
ảnh hƣởng tới hoạt động của doanh nghiệp.
Nội dung các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô gồm:
 Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trƣởng kinh tế, biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc
nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu ngƣời, lãi suất, tỷ giá hối đoái. Hoạt động
khuyến khích đầu tƣ của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tƣ, tạo công ăn việc làm,
tăng thu nhập và chi tiêu của ngƣời dân tăng lên. Nhận xét, các yếu tố kinh tế tác
động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác lập mục tiêu, nghiên cứu thị trƣờng, dự
báo nhu cầu các nhà quản trị đều tham khảo các yếu tố kinh tế này.
 Yếu tố chính trị:
Các yếu tố Chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hƣởng to lớn đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi
trƣờng thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi hành luật pháp
nghiêm minh hay chƣa triệt đê có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trƣờng
kinh doanh. Nhận xét, các yếu tố Chính phủ và chính trị tác động gián tiếp nhƣng
ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến yếu

của từng yếu tố riêng lẻ.Việc nghiên cứu kỹ và thƣờng xuyên để đánh giá sự tác
động của nó là nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
1.2.1.2 Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh
đó. Theo Michael Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực cạnh tranh: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2)
Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách
hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Nhận xét chung, các yếu tố vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
9
doanh nghiệp. Nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tƣơng tác qua lại của chúng để
doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, qua đó doanh nghiệp có
cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bƣớc (xem bảng 1.2),
trong đó:
Bƣớc 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu.
Bƣớc 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan trọng)
tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân
loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành.
Bƣớc 3, xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy
cách thức mà các chiến lƣợc của doanh nghiệp phản ứng với chúng, từ mức 5 là
phản ứng tốt đến 1 là phán ứng kém.Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh
nghiệp đối với sự thay đổi của môi trƣờng bên ngoài.
Bƣớc 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại để xác
định số điểm quan trọng.
Tổng điểm
1.00

XX

10
Nhận xét, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm
tắt và định lƣợng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua đó phân
tích để tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.
1.2.2 Môi trƣờng bên trong – Ma trận IFE
Môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính,
kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển (R&D),
marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp.
Các yếu tố môi trƣờng nội bộ
Gồm các nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự sáng kiến, danh tiếng và văn
hóa doanh nghiệp.
Bảng 1.2 Các yếu tố môi trƣờng nội bộ
Các nguồn lực tài
chính

Khả năng nợ,các mức tín dụng,tài sản ròng hiện có,dự trữ tiền
mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.

Cơ sở vật chất


tranh. Doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu thông qua một số chỉ tiêu
về bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số sinh
lời
11
Cơ sở vật chất: gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố định cho hoạt
động sản xuất kinh doanh nhƣ nhà cửa, xƣởng sản xuất, thiết bị máy móc . . .Nguồn
vật chất càng lớn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và phải dƣợc xem xét
phân bố hợp lý.
Các nguồn kỹ thuật: gồm các bản quyền sáng chế; phát minh, bí mật kinh doanh
và dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin nơi khách
hàng. Do vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tƣ nguồn lực nhằm đổi mới và phát triển
nguồn lực này để tạo lợi thế cạnh tranh.
Nguồn nhân lực: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp thực thi các chiến lƣợc sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực gồm đội
ngũ nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất. Nhằm nâng cao nguồn nhân lực này,
doanh nghiệp phải có chiến lƣợc tuyển dụng và thu hút nhân tài, đồng thời có chính
sách đào tạo về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa doanh nghiệp, chủ động,
sáng tạo Đây là giá trị vô hình quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Các nguồn sáng kiến: gồm các ý tƣởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụng thành tựu
khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện
chất lƣợng, năng suất, phát huy kiến thức của ngƣời lao động
Các nguồn danh tiếng: đƣợc hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong
thời gian dài nhƣ uy tín nhãn hiệu, sản phẩm, chất lƣợng, độ tin cậy của khách hàng
và các đối tác trong quan hệ kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp: xác lập một hệ thống các giá trị đƣợc mọi ngƣời làm trong
doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá


3
……………

n
Yếu tố n

Tổng điểm
1.00

XX

Nhận xét, thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp định
lƣợng những điểm mạnh và điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Điều này giúp cho
nhân viên trong doanh nghiệp tham gia quyết định tƣơng lai, phát huy năng lực lõi
của mình để mang lại thành công chung.
1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter, nhân tố quyết định căn
bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành.

13
nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng,
nếu lệ thuộc vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng gây khó khăn bằng
cách tăng giá, giảm chất lƣợng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm.
Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến
hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại
hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.
Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển
bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp
lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.
 Đối thủ tiềm ẩn
Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn đƣợc hiểu là những đối thủ chuẩn bị
tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong
ngành để thâm nhập vào môi trƣờng kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ
thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết
liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
 Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.Về cơ bản
sản phẩm thay thế thƣờng có ƣu thế hơn bởi những đặc trƣng riêng biệt.Sự xuất
hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về
giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Trong ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành
đều bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh nhƣ trên, tuy nhiên có một số công ty luôn
đạt lợi nhuận cao hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty
đạt lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác.

15
1.3 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
 Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các
hoạt động chính đƣợc thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động
hỗ trợ bao gồm các hoạt động nhƣ quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ,
kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Nguồn nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận.Nhà
quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và
tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp,
các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tƣ duy và những kết quả đạt
đƣợc trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa
hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ
chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt đƣợc trong từng thời kỳ liên quan
đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ
đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất
lƣợng.
Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp.Nó
gắn liền với việc đổi mới và đầu tƣ công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết
bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu
Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào đƣợc sử dụng trong dây chuyền giá trị
của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm đƣợc hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu
vào có chất lƣợng tốt hơn với mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng
Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các
hoạt động chính cũng nhƣ các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh