BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN QUANG LƢỠNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIỄN THÔNG BẾN TRE LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong luận văn này đƣợc thu
thập từ các nguồn thực tế, hợp pháp và đƣợc công bố rộng rãi trên cáo báo cáo của cơ
quan nhà nƣớc, đƣợc đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, báo cáo…
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị đƣợc bản thân rút ra từ quá trình học tập,
nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Viễn thông Bến Tre.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013
Trần Quang Lƣỡng

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 19
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE 20
2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỄN THÔNG BẾN TRE VÀ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT
KINH DOANH 20
2.1.1 Giới thiệu về Viễn thông Bến Tre 20
2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh 21
2.1.2.1 Phát triển hạ tầng mạng lƣới 21
2.1.2.2 Hoạt động tài chính 22
2.1.2.3 Năng suất lao động bình quân 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức lao động của doanh nghiệp 24
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 24
2.1.3.2 Cơ cấu lao động 26
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE. 30
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 30
2.2.2 Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông Bến Tre 32
2.2.2.1 Hiện trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực 32
2.2.2.2 Hiện trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 37
2.2.2.3 Hiện trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực. 44
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE 56
2.3.1 Ƣu điểm 56
2.3.2 Khuyết điểm 58
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 60
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE 61
3.1 ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020 61
3.1.1 Định hƣớng hoạt động sản xuất của doanh nghiệp đến năm 2020 61

PHỤ LỤC 4: NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG CÔNG VIỆC
PHỤ LỤC 5: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC MẪU DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

VNPT: VietNam Posts and Telecommunications Group
CSR: Corporate Social Responsibility
IP: Internet Protocol
BSC: Base Station Controller
BTS: Base Transceiver Station
EWSD: Electronic Digital Switching System
IPDSLAM: Internet Protocol Digital Subscriber Line Access Multiplexer
FE: Fast Ethernet
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Bảng 2.1: Tình hình tài chính của Viễn thông Bến Tre
Bảng 2.2 : Giá trị năng suất lao động bình quân.
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo năm làm việc

Bảng 3.2: Mẫu kê khai đối với viên chức chuyên môn nghiệp vụ
Bảng 3.3: Mẫu đánh giá kết quả phỏng vấn nhân viên nhân sự
Bảng 3.4: Quy trình tuyển dụng đề xuất
Bảng 3.5: Tỷ lệ chi phí đào tạo dự kiến/ Quỹ lƣơng
Bảng 3.6: Biểu mẫu kiểm tra công cụ, thiết bị bảo hộ an toàn lao động nhà trạm
Bảng 3.7: Biểu mẫu kiểm tra công cụ, thiết bị bảo hộ an toàn lao động công nhân
Bảng 3.8: Một số KPI sử dụng đánh giá, đo lƣờng trong doanh nghiệp DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1 : Mục đích công tác phân tích công việc
Hình 1.2 : Quy trình xây dựng tiền lƣơng
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bến Tre
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính.
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo chức năng
Hình 3.1 Hình ảnh logo của doanh nghiệp
Sơ đồ 3.1: Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực
Sơ đồ 3.2: Mô hình thực hiện công tác đào tạo

Trƣớc sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh cùng với xu thế tự
do hoá, cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yếu tố con ngƣời - lao động trong các
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Bƣu chính – Viễn thông nói riêng đã và đang
đƣợc quan tâm theo đúng tính chất quan trọng của nó. Vấn đề đặt ra cho các doanh
nghiệp là phải quản lý, khai thác các tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động của
doanh nghiệp sao có hiệu quả, tạo nên đƣợc lợi thế so với các doanh nghiệp khác. Lực
lƣợng lao động này phải là những ngƣời có trình độ cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức,
có văn hoá và đặc biệt là phải có phƣơng pháp làm việc với khả năng xử lý tình huống
nhạy bén , đạt hiệu quả thiết thực trong công việc .
Là một doanh nghiệp nhà nƣớc, Viễn thông Bến Tre thực sự vẫn chƣa quan tâm
đến công tác quản trị nguồn nhân lực mặc dù gần đây đã có một số cải tiến trong công
2

tác quản trị nhân sự. Tuy nhiên trong giai đoạn cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ hiện
nay thì điều cần thiết là Viễn thông Bến Tre phải nâng cao đƣợc năng lực quản trị
nguồn nhân lực một cách hợp lý, khoa học, phù hợp với thực tiễn và mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp, bởi vì chính con ngƣời là tài sản, là nguồn lực duy nhất có thể
kiểm soát, quyết định đƣợc các tài nguyên, nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách
hiệu quả nhất để có thể giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trƣờng kinh
doanh hiện nay.
Gắn bó với doanh nghiệp hơn 7 năm, trải qua nhiều vị trí, phòng ban khác nhau,
có cơ hội tiếp xúc, làm việc với toàn bộ hệ thống cơ sở của doanh nghiệp cũng nhƣ
chứng kiến đƣợc sự vận động của doanh nhiệp, qua quá trình trao đổi học tập tác giả
muốn đóng góp thêm một vài hành động thiết thực cho sự phát triển của doanh nghiệp,
giúp cho doanh nghiệp có thêm một thế mạnh, một sức cạnh tranh riêng trong giai
đoạn hiện nay.
Qua những lý do trên tác giả muốn chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông Bến Tre” để có thể tìm hiểu, phân tích
và khám phá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp từ đó có thể đánh
giá hay đề xuất các giải pháp giúp xây dựng, phát triển và nâng cao hơn nữa năng lực

nhân lực tại đơn vị từ ban lãnh đạo, cán bộ phòng hành chánh và công nhân, nhân viên
giao dịch để phân tích, nhận xét đánh giá thực trạng từ đó định hƣớng các giải pháp đề
xuất.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chƣơng
chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2:Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viễn
thông Bến Tre
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Viễn thông Bến Tre.
4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm và vai trò
Khái niệm
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”(Trần Kim Dung, 2010)
“Quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm
khám phá lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lƣợc quản lý nhân viên có năng lực và có
lòng tận tụy cao, giúp họ hòa nhập vào văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân”
(Townley, 1994).
“Quản trị nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn
thành tốt các mục tiêu chiến lƣợc và các kế hoạch đề ra, tăng cƣờng sự cống hiến của

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thanh, tận tâm với doanh nghiệp. (Trần Kim Dung,
2010)
Trong những năm gần đây khi mà trình độ của ngƣời lao động ngày càng tăng,
thiết bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, cách thức làm việc ngày càng đa dạng, đòi hỏi tƣ
duy nhiều bên cạnh việc cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng thì đặt ra không ít khó khăn
cho nhà quản trị doanh nghiệp phải thích nghi với các khả năng quản lý chuyên nghiệp
hơn, khoa học hơn nữa.
6

1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực
- Mục tiêu xã hội: doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích xã hội, phục vụ cộng
đồng, giải quyết việc làm cho ngƣời lao động, đóng góp cho sự phát triển
của xã hội, của con ngƣời chứ không phải chỉ lo cho lợi ích của doanh
nghiệp.
- Mục tiêu phát triển tổ chức, doanh nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực để
doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu, chiến lƣợc của mình qua việc khai
thác, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
- Mục tiêu thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, doanh nghiệp: mỗi bộ
phận, phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, do đó mỗi phòng ban
phải có sự đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Mục tiêu cá nhân: nhà quản trị tạo điều kiện cho ngƣời lao động đạt đƣợc
đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ, vừa có thể kích thích năng suất lao động,
vừa có thể động viên, duy trì đƣợc sự gắn bó của ngƣời lao động với doanh
nghiệp.
1.1.3 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Thuyết Z (Phƣơng Đông)
1. Cơ chế kinh
doanh
- Mục tiêu : lợi nhuận
- Phƣơng thức : cạnh tranh tự do
- Trách nhiệm : cá nhân
- Luật pháp: công ty lớn thống
lĩnh và chi phối thị trƣờng. Nhà
nƣớc can thiệp thông qua pháp
luật.
- Mục tiêu : phát triển
- Phƣơng thức: liên kết
- Trách nhiệm : tập thể
- Luật pháp : tập đoàn kinh tế là
cầu nối doanh nghiệp với nhà
nƣớc
2. Văn hóa cá
nhân, doanh
nghiệp
- Động lực là các yếu tố về kinh
tế
- Tự do cá nhân lấn áp tập thể
- Xung đột chủ yếu do nguyên
nhân kinh tế
- Đánh giá nhân viên cách biệt
- Văn hóa giáo dục theo hình
thức chuyên sâu (chuyên môn
hóa hẹp) do cá nhân đầu tƣ .
- Động lực là các yếu tố về tinh
thần


1.2 CHỨC NĂNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị
nguồn nhân lực, nó bao gồm một số nội dung, kỹ năng và chiến lƣợc nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp có thể tìm kiếm hay đảm bảo đáp ứng đủ nguồn nhân lực cả về chất
và lƣợng trong mọi tình huống mọi giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
Khả năng thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào các
yếu tố nhƣ:
- Khả năng cung cấp của thị trƣờng lao động, địa bàn hoạt động của doanh
nghiệp có đông dân cƣ không, tỷ lệ dân số ở độ tuổi lao động nhƣ thế nào,
mức độ chênh lệch cung cầu lao động có thể tác động đến sự dƣ thừa hay
thiếu hụt nhân lực.
- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng: khi kinh tế vùng phát triển thì song
hành với nó nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông gia tăng, trình độ ngƣời
lao động cũng gia tăng, tất cả điều là điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp
hoạt động.
- Doanh nghiệp phải tạo ra thƣơng hiệu tốt: đó là niềm tự hào, hãnh diện của
nhân viên khi đƣợc làm việc cho doanh nghiệp, mà các doanh nghiệp khác
không mang lại đƣợc.
- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp có thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao
động, có tạo động lực để ngƣời lao động tham gia vào doanh nghiệp.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét có hệ thống các nhu cầu về
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trong ngắn hạn hay dài hạn, kể cả phòng ngừa rủi
ro, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý,
9

hiệu quả cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động
nhìn nhận đƣợc các biến động, thực trạng về nguồn nhân sự để có những điều chỉnh

1.2.1.2 Phân tích, mô tả công việc
Để xác định đƣợc các chức năng, nhiệm vụ các mối quan hệ trong công việc,
các điều kiện cũng nhƣ là tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Phân tích
công việc nhằm cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặt điểm của công việc, giúp
cho nhà quản trị tạo đƣợc sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp,
cũng nhƣ đánh giá đƣợc chính xác yêu cầu của các công việc. Phân tích là công cụ hữu
hiệu giúp cho các doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay
đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng
Đào tạo, phát
triển
Đánh giá năng
lực cá nhân
Đánh giá công
việc
Trả công, khen
thƣởng
Phân tích công việc

Hình 1.1: Mục đích công tác phân tích công việc
Việc phân tích công việc chỉ đƣợc tiến hành khi có hai cơ sở là bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là bảng danh sách các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Doanh
nghiệp cần xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng, chi tiết, phù hợp với từng vị trí,
từng nhân viên, trách tình trạng áp đặt công việc quá nhiều hay quá ít cho ngƣời lao
động. Ngoài ra bảng mô tả công việc còn là công cụ đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên. Bảng tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung đòi hỏi năng lực
cá nhân nhƣ trình độ, kinh nghiệm, tính cách và các kỹ năng cần thiết cho công việc.


- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (Số ứng viên đạt yêu cầu/ Tổng số ứng viên): đây
là chỉ tiêu cho doanh nghiệp nhận biết đƣợc hiệu quả công tác chuẩn bị
truyền thông, trên cơ sở đó có thể lựa chọn đƣợc nguồn tuyển dụng tối ƣu.
- Thời gian tuyển dụng (Ngày chấp nhận tuyển dụng – Ngày nhận đƣợc nhân
sự): chỉ tiêu này ràng buộc đƣợc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc
tìm ngƣời cho doanh nghiệp, nhận biết đƣợc thời hạn cho kế hoạch tuyển
dụng.
- Chi phí tuyển dụng (Tổng chi phí tuyển dụng/ Tổng số ứng viên đƣợc
tuyển): chi phí tuyển dụng bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến công
tác tuyển dụng nhƣ quảng cáo, chi phí hội đồng tuyển dụng, văn phòng
phẩm v.v…
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho ngƣời lao động cập
nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng đƣợc các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật của
doanh nghiệp, thay đổi các quan điểm, hành vi nhằm nâng cao khả năng thực hiện
công việc, chuẩn bị đƣợc đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp hay thỏa mãn nhu cầu phát
triển cá nhân của ngƣời lao động.
Đào tạo là định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của
nhân viên, giúp cho nhân viên có đƣợc các kỹ năng, hiểu biết nhằm thỏa mãn hay đáp
ứng đƣợc ngay các công việc hiện tại. Còn phát triển thì chú trọng vào các công việc
tƣơng lai, chuẩn bị trƣớc các kỹ năng cần thiết cho ngƣời lao động để phục vụ cho các
kế hoạch hay chiến lƣợc sắp tới của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào chú trọng tới đào
tạo, phát triển nhân viên thì doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong
kinh doanh.
Nội dung công tác đào tạo bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn nội
dung và phƣơng pháp đào tạo, thực hiện đào tạo và cuối cùng là đánh giá kết quả đào
tạo.
13



hƣớng dẫn, tuy nhiên có thể thiếu khả năng truyền đạt và đào tạo. Loại hình
này có thể áp dụng cho cả công nhân kỹ thuật và nhà quản lý.
- Phương pháp đào tạo luân phiên công việc: Việc luân chuyển nhân viên
giữa các phòng ban chức năng, giữa các cơ sở khác nhau sẽ giúp cho nhân
viên có cái nhìn tốt hơn về doanh nghiệp. Nhân viên có thể nắm bắt đƣợc
nhiều quy trình khác nhau, phát triển, học hỏi đƣợc nhiều kỹ năng, kinh
nghiệm từ những vị trí khác nhau đó. Tạo ra các góc độ, cách nhìn khác
nhau về công việc, giúp cho nhân viên thông cảm hay tạo ra cơ hội, ý tƣởng
cải thiện công việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên phƣơng pháp này yêu cầu phải
điều chỉnh công việc thƣờng xuyên, can thiệp vào quá trình hoạt động bình
thƣờng của doanh nghiệp, có thể tạo ra các rủi ro.
Đánh giá kết quả đào tạo là quá trình xem xét lại hiệu quả công tác đào tạo cho
ngƣời lao động. Quá trình đánh giá gồm hai giai đoạn, thứ nhất là xem xét ngƣời lao
động tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau đào tạo, thứ hai là việc áp dụng các kiến thức, kỹ
năng đã học vào công việc hiện tại nhƣ thế nào. Doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá
kết quả đào tạo để xác định lại nhu cầu đào tạo có chính đáng, có phù hợp với nhân
viên hay chiến lƣợc của mình. Việc đánh giá để nhà quản trị có cơ sở nâng cao hơn
nữa chất lƣợng công tác đào tạo, phát triển qua việc rút kinh nghiệm trong việc tổ
chức. Ngoài ra công tác đào tạo có thể đƣợc đánh giá, kiểm soát thông qua một số tiêu
chí chính nhƣ sau:
- Tổng số giờ huấn luyện nhân viên: đo lƣờng tổng số giờ, ngày đào tạo cho
một nhân viên thuộc một chức danh.
- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: cho biết công ty đã đầu tƣ
bao nhiêu trong đào tạo cho một nhân viên.
- Tỷ lệ nhân viên đào tạo (Số nhân viên đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào
tạo): Áp dụng cho một chức danh và lĩnh vực đào tạo cụ thể nhằm theo dõi
số lƣợng nhân viên đã đƣợc đào tạo.
15