BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRẦN MINH PHƯƠNG
QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO
NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI, 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRẦN MINH PHƯƠNG
QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO
NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS-TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng
HÀ NỘI, 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là: Trần Minh Phương
Sinh ngày: 12/01/1991 Nơi sinh: Hà Nội
Là học viên cao học lớp: CH18B-QTKDChuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Khóa: 2012 – 2014 Trường: Đại học Thương Mại
Tôi xin cam đoan:
1. Luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách
hàng tại Công ty Viễn thông Viettel” là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng.

hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Học viên thực hiện
Trần Minh Phương
ii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO
TẠO NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG CÔNG TY
VIỄN THÔNG
1.1 Khái niệm và nội hàm của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 10
1.1.1 Một số khái niệm 10
1.1.2 Nội hàm của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 13
1.2 Tóm lược nội dung về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 22
1.2.1 Vai trò của quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 22
1.2.2 Nội dung quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông 25
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong công ty viễn
thông 32
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 32
1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 33
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO
NHÂN VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY VIỄN
THÔNG VIETTEL

3.3.2. Hoàn thiện nội dung đào tạo 89
3.3.3 Một số chính sách cho người tham gia vào quá trình đào tạo 92
3.3.4. Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng 95
3.3.5. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả và chương trình đào tạo 97
3.3.6. Một số giải pháp khác 100
3.4. Một số kiến nghị đối với Cục Viễn thông- Bộ Thông tin Viễn thông 100
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Chữ viết đấy đủ
BP : Bộ phận
CSH : Chủ sở hữu
CNTT : Công nghệ thông tin
DT : Doanh thu
ĐT : Đào tạo
HTK : Hàng tồn kho
KPT : Khoản phải thu
NVCSKH : Nhân viên Chăm sóc khách hàng
PTGD : Phó Tổng giám đốc
TB : Trung bình
TT : Tỉ trọng
TTS : Tổng tài sản
TSCD : Tài sản cố định
VLD : Vốn lưu động
VT : Viễn thông
SL : Số lượng
v
DANH MỤC CÁC BẢNG

Hình 2.2. Ảnh hưởng của nhân tố cạnh tranh
Hình 2.3. Ảnh hưởng của trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị
Hình 2.4. Các yếu tố cản trở đến đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng
Hình 2.5. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo
Hình 2.6. Mục tiêu đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng
Hình 2.7. Đối tượng nhân viên chăm sóc khách hàng được đào tạo
Hình 2.8. Ý kiến đánh giá của nhà quản trị, nhân viên chăm sóc khách
hàng và khách hàng về chương trình đào tạo
Hình 2.9. Ý kiến đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của nhà quản trị và
nhân viên chăm sóc khách hàng
Hình 2.10. Ý kiến đánh giá về trình độ phục vụ của nhân viên chăm sóc
khách hàng
Hình 2.11. Ý kiến đánh giá về tốc độ nhân viên xử lý khiếu nại,
thắc mắc của khách hàng
Hình 2.12. Ý kiến đánh giá về thời gian khắc phục sự cố về dịch vụ
của Viettel Telecom
Hình 2.13. Ý kiến đánh giá chương trình đào tạo của nhân viên chăm sóc
khách hàng
Hình 2.14. Đánh giá của nhà quản trị và nhân viên chăm sóc khách hàng
về hạn chế trong công tác quản trị đào tạo
Hình 2.15. Đánh giá về các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo
nhân viên chăm sóc khách hàng
vii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các doanh nghiệp, là yếu tố
quyết định thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy các doanh nghiệp luôn phải
tìm cách duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Để cho doanh nghiệp luôn
đổi mới và phát triển một cách mạnh mẽ, nhất thiết phải có sự thay đổi trong công
tác quản trị nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo nhân lực. Việc đào tạo nhân lực

không chủ động được trong công tác đào tạo, đào tạo lại và bồi duỡng nghiệp vụ
cho cán bộ công nhân viên nói chung và nhân viên chăm sóc khách hàng nói riêng,
chi phí dành cho đào tạo cao. Do đó, dù đã quan tâm đến đào tạo nhân lực, nhưng
hiệu quả thực hiện công tác đào tạo và quản trị đào tạo nguồn nhân lực của Viettel
chưa tương xứng với tầm vóc hoạt động của công ty. Trước những yêu cầu cấp thiết
trước mắt và lâu dài đó, lãnh đạo doanh nghiệp đã nhìn nhận về sự cần thiết phải có
được những chiến lược lâu dài về đào tạo một đội ngũ chăm sóc khách hàng
chuyên nghiệp nhằm mục tiêu nâng cao năng lực thoả mãn khách hàng ở mức độ
ngày càng cao, đáp ứng nhanh chóng những thay đổi trong tình hình mới.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn vấn đề “Quản trị đào tạo nhân
viên chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel" làm đề tài cho luận văn.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
2.1 Những công trình nghiên cứu trong nước
- Sách, Giáo trình
Tại Việt Nam có rất nhiều tài liệu, giáo trình nghiên cứu về nhân lực, quản trị
nhân lực, đào tạo nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau. Những tại liệu, giáo trình
này đã đi sâu và sát với tình hình thực tiễn của đất nước hiện nay, có thể kể đến một
số sách và giáo trình như:
1. PGS TS Trần Kim Dung (2001), Bài giảng Quản trị Nhân lực, Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Giáo trình đã khái quát về quản trị nguồn nhân
lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá kết quả và trả công
lao động.
2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ
chức, bao gồm: Thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực,
tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong
lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản
trị tiền công và tiền lương, các hình thức trả công, các khuyến khích tài chính, quan
hệ lao động,…

viên môi giới và bán hàng tại các công ty thương mại bất động sản, chỉ ra được thực
trạng và đưa ra một số giải pháp đối với công tác quản trị đào tạo tại các công ty
thương mại bất động sản.
4. Nguyễn Phương Thảo (2012), “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ trường Đại học
Thương mại.
3
Luận văn đã khái quát hệ thống lý luận về quản trị đào tạo giao dịch viên, chỉ
ra được nguyên nhân và những mặt còn tồn tại tại công tác quản trị đào tạo giao
dịch viên; từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đào tạo giao
dịch viên tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội.
5. Nguyễn Thị Vũ Hồng (2012), “Công tác chăm sóc khách hàng tại Viễn
thông Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông.
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về công tác chăm sóc khách hàng
tại công ty viễn thông. Từ đó đánh giá chất lượng của công tác chăm sóc khách
hàng tại Viễn thông Hà Nội và đưa ra những giải pháp đối với công tác chăm sóc
khách hàng.
2.2 Những nghiên cứu ngoài nước
1. Ian W.Saunders (2001), Total quality management staff in the service,
Primier Institude.
Bài viết tập trung nghiên cứu về quản lý chất lượng nhân viên trong dịch vụ,
trong đó đề cập chủ yếu tới trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao động. Để
có được những yếu tố đó phải thông qua quá trình đào tạo của doanh nghiệp và tự
đào tạo của bản thân người lao động.
2. NSWApprenticeships (2009), Training Management.
Tài liệu này đã đề cập đến sự cần thiết của quản lý đào tạo và hướng dẫn các
bước trong công tác quản trị đào tạo.
3. Raymond A. Noe (2009), Employee traning and development, McGraw-
Hill/Irwin, 5
th

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc
khách hàng trong doanh nghiệp dịch vụ.
- Khảo sát và đánh giá thực trạng quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách
hàng tại Công ty Viễn thông Viettel, từ đó rút ra được những ưu điểm hạn chế và
chỉ rõ nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên
chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị
đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong một công ty viễn thông.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về quy trình đào tạo, cụ thể
nghiên cứu việc xây dựng, triển khai thực hiện, đào tạo, đánh giá và kiểm tra đào tạo.
Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng nhân viên Chăm
sóc khách hàng giới hạn tại Bộ phận Chăm sóc khách hàng thuộc Công ty Viễn
thông Viettel. Bao gồm:
- Nhân viên chăm sóc khách hàng tại tổng đài Call Center: là nhân viên trực
tại tổng đài tiếp nhận cuộc gọi từ khách hàng hoặc gọi cho khách hàng để chăm sóc.
5
- Nhân viên chăm sóc khách hàng tại quầy giao dịch ở các chi nhánh của
Công ty: là nhân viên tại quầy, tiếp đón khách và làm các thủ tục.
Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng quản trị đào tạo nhân viên
chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel trong giai đoạn từ năm 2009-
2013, đề xuất giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
a. Nguồn bên trong doanh nghiệp
Các dữ liệu được thu thập từ bộ phận Nhân sự, bộ phận Kế toán, bộ phận

Phiếu điều tra được phát ra trong thời gian từ ngày 18/12/3013 đến ngày
29/12/2013. Địa điểm phát phiếu là tại Chi nhánh Viettel Hà Nội I, phiếu điều tra
được phát cho các nhà quản trị và nhân viên vào lúc 11h – 12h từ ngày thứ 4 đến
thứ 6. Phiếu điều tra khách hàng được gửi vào email khách hàng được lấy từ danh
sách khách hàng thuê bao lâu năm, thuê bao cước cao và trả đúng thời hạn tại Hà
Nội, hoặc được nhân viên thu thâp giúp.
- Đối với nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở: 30 phiếu
- Đối với nhân viên chăm sóc khách hàng: 100 phiếu
- Đối với khách hàng: 200 phiếu
*Bước 4: Thu phiếu điều tra
- Đối với nhà quản trị: 30 phiếu hợp lệ chiếm 100%
- Đối với nhân viên chăm sóc khách hàng: 100 phiếu hợp lệ chiếm 100%
- Đối với khách hàng: 190 phiếu hợp lệ chiếm 95%
*Bước 5: Phân tích và xử lý kết quả điều tra
Tổng hợp lại các mẫu phiếu điều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu và bảng biểu
Excel và tiến hành xử lý các dữ liệu
*Bước 6: Kết luận
Từ các con số đã được xử lý đưa ra kết luận từng vấn đề nêu ra trong phiếu
điều tra, sau đó tổng hợp kết luận chung kết quả điều tra
b. Phương pháp phỏng vấn sâu
- Phỏng vấn nhà quản trị cấp cao tại công ty là Ban Giám đốc.
- Nội dung phỏng vấn về các vấn đề: kế hoạch đào tạo, tình hình triển khai
thực hiện đào tạo.
- Số lượng nhà quản trị đã phỏng vấn: 3 người là Phó Tổng giám đốc Công
ty Viễn thông Viettel.
- Thời gian phỏng vấn: từ khoảng 14-15h chiều ngày 28/11/2013, 30/11/2013
tại Văn phòng Phó Tổng giám đốc.
- Tổng hợp ý kiến các chuyên gia sau đó phân tích và đưa ra kết luận chung.
7
5.1.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

hợp trên, quy đổi % (tổng 100%) sau đó đưa ra kết luận chung về việc quản trị đào
tạo nhân viên chăm sóc khách hàng.
8
6. Ý nghĩa của đề tài
- Đối với công ty Viễn thông Viettel: Việc nghiên cứu đề tài này sẽ giúp cho
công ty đáp ứng kịp thời với yêu cầu thay đổi, thay thế, bổ nhiệm nhân sự, góp
phần hoàn thiện hơn tổ chức doanh nghiệp; giúp cho công ty chủ động nguồn kinh
phí. nguồn nhân lực cho hoạt động đào tạo, giúp doanh nghiệp thiết lập mối quan hệ
tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh trong mắt khách hàng.
- Đối với đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng cuả công ty: Quản trị
đào tạo tốt sẽ giúp cho đội ngũ nhân viên có những kiến thức những thông tin
thiếu hụt, phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo tạo điều kiện thúc đẩy sự
đóng góp của đội ngũ nhân viên cho công ty. Đào tạo còn góp phần làm thoả
mãn nhu cầu thành đạt của người lao động, do đó sẽ kích thích họ vươn lên, phát
triển và thăng tiến.
- Đối với khách hàng: khách hàng sẽ được hưởng những dịch vụ ngày càng
tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
7. Kết cấu luận văn
Nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc
khách hàng trong công ty viễn thông
Chương 2:Thực trạng hoạt động quản trị đào tạo nhân viên chăm sóc khách
hàng tại Công ty Viễn thông Viettel
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên
chăm sóc khách hàng tại Công ty Viễn thông Viettel
9
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN
VIÊN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG CÔNG TY VIỄN THÔNG
1.1 Khái niệm và nội hàm của đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng trong

c. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ
10
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản
trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức
nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ
chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức
không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều thực
hiện bởi con người.
Ngày nay, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp
dịch vụ nói riêng có tầm quan trọng ngày càng tăng bởi những lý do sau:
- Quản trị nhân lực quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp dịch vụ
vì con người là chủ thể của mọi hoạt động, nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi
tổ chức. Chính chất lượng của nhân lực mới quyết định sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp chứ không phải yếu tố khác trong sản xuất như: vốn, công nghệ, đất đai
- Nghiên cứu về quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy triệt để năng
lực làm việc của người lao động để tăng năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh. Ở
điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nội lực làm việc ở mức trung bình, tuy
nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng thì con người có thể phát huy năng lực làm
việc ở mức cao, thậm chí có thể tạo ra những sáng kiến mà bình thường họ không thể
nghĩ tới.
- Quản trị nhân lực chính là hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản
trị khác. Mọi quản trị, suy đến cùng vẫn là quản trị con người. Nếu nói rằng, quản trị là
tập hợp những hoạt động được thực hiện thông qua nỗ lực của những người khác thì
điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến lược, quản trị tài chính đến quản
trị hậu cần cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện của người khác, và qua
đó quản trị nhân lực là quản trị yếu tố con người trong kinh doanh.
- Quản trị nhân lực chính là hoạt động giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích

các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở hiện
tại và tương lai. Phù hợp với mỗi vị trí và mỗi đối tượng khác nhau sẽ có nội dung
đào tạo, thời gian đào tạo và hình thức đào tạo là khác nhau.
- Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là việc thực hiện hệ thống các phương pháp xét duyệt mức
độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Mục
đích đánh giá nhằm xác định nỗ lực của người lao động đối với công việc được giao
để từ đó đưa ra hình thức đãi ngộ. Doanh nghiệp dịch vụ có thể sử dụng nhiều
phương pháp đánh giá khác nhau, cụ thể: Phương pháp cho điểm, phương pháp dựa
vào khách hàng, phương pháp đánh giá theo mục tiêu, phương pháp khác.
12
- Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua
đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Có 2 hình thức đãi ngộ: đãi
ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
e. Khái niệm về đào tạo nhân lực
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo nhân lực, nhưng để hiểu xuyên
suốt, đề tài đã thu thập và chọn ra một số khái niệm để phục vụ cho hoạt động
nghiên cứu:
“Đào tạo là quá trình phát triển chất lượng nguồn nhân lực, cho phép nguồn
nhân lực trở nên có hiệu quả hơn và đóng góp nhiều hơn vào việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức” (Samue100’Certo, 1997, p.285). Theo S.Certo, quá trình đào tạo
nhân lực gồm 4 bước:
+ Xác định nhu cầu đào tạo
+ Thiết kế chương trình đào tạo
+ Triển khai chương trình đào tạo
+Đánh giá chương trình đào tạo
- “Đào tạo là việc dạy cho các thành viên trong tổ chức biết cách hoàn thành

Quá trình sản xuất và truyền đưa tin tức mang tính dây chuyền. Do đó, để
đảm bảo chu trình cung ứng được thực hiện hoàn hảo, phải có sự thống nhất về thể
lệ, quy trình khai thác, cách thức phối hợp.
Trên thị trường dịch vụ viễn thông, quá trình tiêu thụ dịch vụ gắn liền với
quá trình sản xuất ra chúng. Các tin tức được truyền gửi chủ yếu xuất phát từ nhu
cầu của khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ chỉ là người phục vụ nhu cầu đã có hay
gợi mở thêm các nhu cầu mong muốn sử dụng dịch vụ của khách hàng. Chính vì
vậy trong Marketing dịch vụ, để hạn chế ảnh hưởng của tính vô hình, các nhà cung
cấp thường chú trọng tới một số hoạt động như tăng cường thông tin tư vấn cho
khách hàng, tăng cường mối quan hệ thân thiện với khách hàng, lựa chọn và đào tạo
đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ, kỹ năng…
Việc kinh doanh dịch vụ viễn thông bị phụ thuộc vào nhu cầu tiêu dùng của
người dân, mà nhu cầu lại có tính không đồng đều ở mọi thời điểm, mọi khu vực thị
trường, hay nói cách khác là quy mô thị trường có tính đa dạng và rộng khắp, không
bị giới hạn về địa lý, không gian. Lưu lượng gọi là khác nhau theo giờ trong ngày,
ngày trong tuần, các tháng trong năm. Do vậy, sẽ có hiện tượng có những khu vực,
những thời điểm nhu cầu sử dụng dịch vụ quá cao khiến nhà cung cấp không đáp
ứng đủ. Ngược lại, sẽ có lúc các phương tiện, thiết bị, con người lại không phát huy
hết công suất và hiệu quả công việc trong khi đặc điểm của dịch vụ là không lưu trữ
được. Chính đặc điểm này yêu cầu nhà cung cấp phải nghiên cứu, nắm bắt kỹ quy
luật tiêu dùng và có lượng dự trữ đáng kể các phương tiện kỹ thuật và lao động.
Đặc điểm nhân viên chăm sóc khách hàng
14
Hiện nay dịch vụ viễn thông phát triển rất mạnh mẽ với thị trường xuất hiện
ngày càng nhiều các công ty viễn thông: VNPT, EVNTelecom, FPT, Viettel,… do
đó cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, các nhà kinh doanh muốn doanh nghiệp
và sản phẩm của mình đứng vững trên thị trường thì họ phải cố gắng. Điều đó đòi
hỏi các công ty viễn thông hiện nay phải coi nhu cầu của khách hàng thực sự là
trung tâm của thị trường, và họ phải bán cái mà thị trường - người tiêu dùng cần chứ
không phải cái mà mình có như trước đây. Như vậy cũng có nghĩa là các công ty

Trong kinh doanh dịch vụ viễn thông, nhân viên chăm sóc khách hàng không
tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra dịch vụ cốt lõi cho doanh nghiệp mà họ đóng
vai trò là những người tham gia hỗ trợ và đảm bảo cung ứng dịch vụ chăm sóc
khách hàng tốt nhất cho khách hàng theo đúng quy trình quy định đã được đề ra. Do
đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông nên ngoài những đặc điểm
chung của lao động trong doanh nghiệp thì nhân viên chăm sóc khách hàng còn
mang những đặc điểm riêng biệt khác, đó là:
- Mang tính chất của lao động dịch vụ: Hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn
thông chủ yếu là tạo ra dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nên nhân viên
chăm sóc khách hàng trong công ty viễn thông mang tính chất của lao động dịch
vụ. Khi đó, công cụ lao động chủ yếu là thái độ, tình cảm, lời nói, cử chỉ, nắm bắt
tâm lý khách hàng, của nhân viên chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp. Do
bản chất tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng nên đội ngũ lao động này
mang tính chất quyết định đến chất lượng dịch vụ và tác động đến cảm nhận của
khách hàng.
- Mang tính chất phức tạp: Nhân viên chăm sóc khách hàng phải tiếp xúc
trực tiếp với khách, lắng nghe các phàn nàn, thắc mắc, khiếu nại của khách hàng
nên họ phải chịu áp lực tâm lý rất cao và môi trường làm việc phức tạp do khách
hàng đến với doanh nghiệp rất đa dạng, họ khác nhau về sở thích, thói quen, nhu
cầu, phong tục tập quán, giới tính, nghề nghiệp, Vì vậy, đòi hỏi nhân viên chăm
sóc khách hàng phải có cách ứng xử khác nhau, phù hợp với từng đối tượng khách.
Ngoài mối quan hệ với khách hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng còn phải đối
diện với nhiều mối quan hệ như với các nhà quản trị, mối quan hệ giữa nhân viên
với nhau và với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Chính vì vậy nên dễ gây ra
sự căng thẳng trong quá trình làm việc của nhân viên. Ngoài ra, do áp lực về thời
gian phục vụ mà nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ phải thay đổi thói quen sinh
hoạt cho phù hợp với công việc.
- Tính chuyên môn hóa cao: Trong công ty viễn thông, mỗi bộ phận đảm
nhiệm các công việc cụ thể như và mang tính chất chuyên môn hóa cao, chính vì
vậy, nhân viên chăm sóc khách hàng cũng bị ảnh hưởng bởi đặc điểm này. Tính