BỘ Y TÊ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI
1 _ C 8 t o K >

CAO CÔNG LẠNG
PHÂN TÍCH CHIẾN Lược KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỒ PHẦN Dược PHÚ THỌ QUA MỘT số
KỸ THUẬT PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ HỌC
(KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP D ư ợ c s ĩ KHÓA 2003
Người hướng dẫn
Nơi thực hiện
Thời gian thực hiện
: ThS. Nguyễn Thị Thanh Hương
: Bộ môn quản lý kỉnh tế dược
Công ty Cổ phần Dược Phú Thọ
: Tháng 2 -5/2007
HÀ NỘI THÁNG 5 - 2007
I
Lòi cảm ơn
Năm tháng đã qua, hơn ba tháng làm khóa luận đã xong và bốn năm học đã
kết thúc. Trước khi phải rời xa mái trường cùng các Thầy Cô kính mến, em xin
được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới:
ThS. Nguyễn Thị Thanh Hương - Giảng viên Trường Đại học Dược Hà
Nội, người thầy kính mến đã trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn em trong học tập cũng
như trong suốt quá trình làm khoá luận này.
PGS.TS. Nguyễn Thị Thái Hằng, Chủ nhiệm bộ môn Quản lý & Kinh tế
Dược Trường Đại học Dược Hà Nội, người thầy đã nhiệt tình giúp đỡ và cố
những góp ý rất hữu ích cho khoá luận.
Xin được cảm ơn:
Các Thầy cô Bộ môn Quản lý và kinh tế Dược, các Thầy cô Trường Đại học
Dược Hà Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện thuận lợi cho em được học tập, được

2.1
Trên thế giới
3
2.2
Ở Việt Nam
3
3
Chiến lược và chiến lược kỉnh doanh
7
3.1
Chiến lược. 7
3.2
Chiến lược kinh doanh
7
3.3
Sự cần thiết phải có chiến lược kỉnh doanh 7
3.4
Các chiến lược kỉnh doanh
9
3.4.1
Chiến lược tăng trưởng
9
3.4.2
Chiến lược ổn định 11
3.4.3
Chiến lược cắt giảm 11
4 QUẢN TRỊ HỌC
12
4.1 Khái niệm quản trị
12

3.1 THÔNG TIN CHUNG 19
3.1.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban trong Công ty 19
3.1.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban trong Công ty 20
3.2 CHIẾN LƯỢC KD CỦA CÔNG TY 22
3.3 ÁP DỤNG MỘT số KỸ THUẬT PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ 25
HỌC ĐỂ PHÂN TÍCH
3.3.1 Phân tích SWOT 25
3.3.1.1 Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) 25
3.I.I.2. Strengths (Thếmạnh) và Weeknesses (Điểm yếu) của DN 31
3.1.1.3 Ma trận cơ hội - nguy cơ! điểm mạnh - điểm yếu của DN 38
3.3.2 Kết quả của chiên lược kỉnh doanh 39
3.3.3 Phân tích 3C 43
3.3.3.1 Công ty 43
3.3.3.2 Các đối thủ cạnh tranh 46
3.3.3.3 Với khách hàng 49
Phân 4. BÀN LUẬN SI
4.1 Về chiến lược kinh doanh 51
4.2 Về các chiến lược cụ thể của công ty 51
Phần 5 55
KẾT LUẬN VÀ Ý KIẾN ĐỂ XUÂT
5.1 Kết luận 55
5.2 Ý kiến Đề xuất 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN Association of South-East Asian Nation
(Hiệp hội các nước Đông nam Á)
DN Doanh nghiệp
DS ĐH Dược sĩ Đại học
DSTH Dược sĩ Trung học
GMP Good Manufactory Practice (Thực hành sản xuất tốt)

31
Bảng 3.6. Tổng hợp lao động toàn công ty có đến
15/03/2007
32
Bảng 3.7.
Cơ cấu nhân lực của Công ty giai đoạn 2003 -
2006 ’ ’
36
Bảng 3.8.
. Ma trân cơ hôi - nguy cơ/ điểm manh - điểm yếu
của DN ‘ ’
38
Bảng 3.9.
Doanh thu bán hàng của DN qua các năm
39
Bảng 3.10. Giá trị sản lượng thuốc sản xuất tại công ty
40
Bảng 3.11. Thu nhập bình quân ngưcd lao động của DN
41
Bảng 3.12. Lợi nhận sau thuế của công ty
43
Bảng 3.13
Tổng nguồn vốn công ty qua các năm
44
Bảng 3.14 • So sánh Công ty với nhóm đối thủ cạnh tranh
48
Bảng 4.15 . Kết quả sx kinh doanh của Domesco qua các
54
năm
DANH MỤC HÌNH

45
năm
1
ĐẶT VÂN ĐỂ
Cùng với sự chuyển mình của nền kinh tế từ tập trung, quan liêu bao
cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, Doanh nghiệp
Dược cũng như bao Doanh nghiệp của các ngành nghề khác đều phải chấp
nhận cuộc chơi, cuộc cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong cùng một địa
phương, các doanh nghiệp giữa các địa phương với nhau mà còn phải cạnh
tranh với các Doanh nghiệp Dược nước ngoài.
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, để tồn tại, phát triển và
đứng vững được trong cơ chế thị trường vừa có sự cạnh tranh gay gắt, vừa có
sự hợp tác làm ăn đầy khó khăn vất vả đi tới thành công, không thể thiếu sự
định hướng ban đầu, đó chính là chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh được sử dụng như một công cụ hữu ích trong
quản trị kinh doanh của các Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Các nhà
quản trị Doanh nghiệp trên cơ sở nghiên cứu toàn diện, đầy đủ các yếu tố của
môi trường kinh doanh, tôn trọng các quy luật kinh tế khách quan, gắn bó chặt
chẽ giữa các yếu tố của môi trường với tiềm năng của Doanh nghiệp, giữa
thời cơ và nguồn lực để đề ra định hướng, cách thức kinh doanh phù hợp với
diễn biến của thị trường.
Liên quan đến vận dụng chiến lược kinh doanh trong quản trị Doanh
nghiệp bao gồm các nội dung phong phú, phức tạp: xây dựng chiến lược, tổ
chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh; trong đó xây dựng chiến lược kinh
doanh là bước khởi đầu. Đề tài: “Phân tích chiến lược kinh doanh của Công
ty cổ phần Dược Phủ Thọ qua một số kỹ thuật phân tích Quản trị học"
(giai đoạn 2003- 2006), được thực hiện với 3 mục tiêu sau:
- Mô tả chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược Phú Thọ
- Đánh giá hiệu quả ban đầu mà chiến lược kinh doanh mang lại
- Đề xuất một số ý kiến trong việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.

nghiệp dược Thế giới là 12% - 15%. Lợi nhuận của các tập đoàn dược phẩm
đa quốc gia được xếp thứ hạng cao so vói các ngành công nghiệp khác. Năm
2002, thị trường dược phẩm của các nước phát triển chiếm 85% doanh số toàn
cầu, trong khi đó khu vực này chỉ chiếm 10% dân số thế giới. Thị trường Châu
Á, Châu Phi và Châu Mỹ Latin chỉ chiếm 12% doanh số. Giá thuốc, đặc biệt
là các thuốc mới phát minh ngày càng cao vượt quá sức chịu đựng của các
nước đang phát triển. Thiếu thuốc để chữa trị bệnh tật ở các nước nghèo đang
là vấn nạn của 75% nhân loại [20].
2.2. Ở Việt Nam
Hoạt động trong khuôn khổ của Luật doanh nghiệp Việt Nam 01/2000,
được điều chỉnh Luật doanh nghiệp 2003, Luật doanh nghiệp 2005, hệ thống văn
bản pháp quy của Bộ Y tế, Luật bảo vệ sức khoẻ nhân dân và gần đây là Luật
Dược 06/2005 qui định việc sx kinh doanh thuốc; đăng ký, lưu hành thuốc; cung
ứng, sử dụng thuốc; thông tin quảng cáo thuốc; kiểm nghiệm thuốc [28]. Thi
trường thuốc Việt nam vừa là thị trường tự do cạnh tranh, vừa là thị trường mà
hoạt động có sự quản lý, định hướng và điều tiết của Chính phủ và hệ thống văn
bản pháp lý của ngành Dược và các ban ngành liên quan. Với xu hướng hội nhập
quốc tế, nhất là trong lĩnh vực kinh tế vói mốc lịch sử khi Việt Nam chính thức
được kết nạp làm thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giói hồi tháng
01 năm 2007 tại Davos, Thụy Sĩ. Để sẩn sàng hội nhập và cùng cạnh tranh trong
sân chơi bình đẳng và rộng lớn nhưng luật lệ thì cực kỳ chặt chẽ, liên quan đến
các qui chế chuyên môn, các DN Dược hoạt động sản xuất, kinh doanh, phân
1'
phối ở Việt Nam đã và đang không ngừng gia tăng cả về qui mô hoạt động, cả về
số lượng các loại hình doanh nghiệp.
4
Bảng 1.1. Tổng số cơ sở Dược toàn quốc [11]
Loại hình DN
Năm
2002 2003

5
2005 đạt gần 5.000 tỷ đồng, tăng 25% so với năm 2004. Thuốc sx trong nước
đã đáp ứng được khoảng 40% tiêu dùng của nhân dân. Đến tháng 10/2005 đã
có 57 nhà máy dược phẩm đạt tiêu chuẩn Thực hành tốt sx thuốc. Chất lượng
thuốc ngày càng được nâng cao nhưng dù vậy, công nghiệp dược Việt Nam
vẫn còn nhỏ bé trước nhu cầu về thuốc ngày càng cao của nhân dân trong bối
cảnh nước ta là nước có dân số xếp thứ hạng cao trên thế giới, xếp thứ ba trong
khối ASEAN [19].
Bảng 1.2. Kết quả sx - KD toàn ngành Dược [9], [10]
Năm
n p * • r
Tong giá
trí tiền
•
thuốc
(Triệu
USD)
Thuốc s x trong nước
Thuốc nhập khẩu
Trị giá
(Triệu
USD)
Tỷ lệ
(%)
Tăng
trưởng
(%)
Trị giá
(Triệu
USD)

Hiện nay, bình quân cả nước có tỷ lệ 1 DSĐH/8.500 người dân;
1DSTH/5.200 người dân và 1 Dược tá/4.300 ngưòi dân . Trung bình 1 cán bộ
dược/ 1.900 người dân [9]. Tình trạng thiếu dược sĩ đại học tại khoa dược
6
bệnh viện tuyến Tỉnh, huyện và đặc biệt là khu vực miền núi, do số lượng
nhân lực dược còn hạn chế nên việc triển khai các hoạt động: Dược lâm sàng,
thông tin và cấp phát thuốc đến các khoa phòng điều trị còn nhiều khó khăn.
Bên cạnh đó, hầu hết các điểm bán thuốc của các công ty dược đều không có
dược sĩ đại học mà chỉ có dược tá đứng bán thuốc [14].
Bảng 13. Năng lực đào tạo và khả nàng đáp ứng nhu cầu nhân lực ngành Dược [241.
Loại CB
dược
Số lượng
(20Ỏ1)
Tốt
nghiệp
hàng năm
Ước
tính đến
2005
Nghỉ,
ốm
Thực có
đến 2005
Nhu cầu
đến 2010
Ds đại
học
5.991
600

được những mục tiêu ấy. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một
chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn DN tới
việc đạt được các mục tiêu đã xác định [21].
Cần phân biệt khái niệm Chiến lược kinh doanh với các Chính sách
kinh doanh. Nếu Qiiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới thực hiện mục tiêu dài hạn của DN thì các Chính sách kinh
doanh là cách thức, chỉ dẫn trong việc phân bổ, sử dụng nguồn lực và thực
hiện các nghiệp vụ kinh doanh trong những tình huống cụ thể, bộ phận cấu
thành của chiến lược kinh doanh và chính sách kinh doanh như là một phương
tiện để thực hiện các mục tiêu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN
[22].
3.3. Sự cần thiết phải có chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu bao trùm, lâu dài và cực kỳ quan
trọng mà các DN hoạt động sản xuất kinh doanh phải đạt được là tối đa hoá
lợi nhuận. Trong môi trường kinh doanh ổn định do được tạo ra hay do qui mô
còn nhỏ hẹp, cung chưa đáp ứng cầu thì việc đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi
nhuận có thể được thực hiện bởi kế hoạch hoá truyền thống. Trong cơ chế kế
hoạch hóa tập trung này, Nhà nước sử dụng mọi công cụ, phương tiện để tạo
ra môi trường ổn định. Như thế, sự ổn định của môi trường là điều kiện cơ bản
đảm bảo kế hoạch hóa truyền thống dựa trên cơ sở thống kê kinh nghiệm.
Khi qui mô thị trường còn nhỏ bé, việc sử dụng công cụ kế hoạch hóa
truyền thống vẫn đáp ứng được yêu cầu định hướng của DN, song nền kinh tế
thị trường không tồn tại các yếu tố đảm bảo tính ổn định của môi trường kinh
doanh nên tự DN phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng thường
xuyên biến động. Thị trường từ chỗ chỉ là một vùng nhỏ, hẹp và ổn định đã
mở rộng dần thành thị trường nền kinh tế quốc dân và đến nay đã phát triển
thành thị trường mang tính khu vực và quốc tế vói xu thế kinh tế - chính trị -
xã hội ngày càng phát triển theo hướng hội nhập. Khoa học kỹ thuật không
ngừng đổi mới với tốc độ ngày càng cao, cùng với nó là các yếu tố thiên nhiên
ngày càng trở nên thất thường.

10
Marketing sản phẩm với các giải pháp chiến lược: Tăng sức mua sản phẩm
của khách hàng; Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; Mua lại đối
thủ cạnh tranh.
- Mở rộng thị trường. Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những
thị trường mói với những sản phẩm DN hiện đang sản xuất. Mở rộng thị
trường được thực hiện ở cả cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược vối
các giải pháp: Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới; Tìm kiếm thị
trường mục tiêu mói; Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
* Chiến lươc phát triển sản phám
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở
các thị trường hiện tại của DN. Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát
triển sản phẩm của DN, hợp đồng nhượng quyền hay sáp nhập vói DN khác.
Một sô'phương thức phát triển sản phẩm:
- Phát triển một sản phẩm riêng biệt. Bằng cách: Thay đổi tính năng của sản
phẩm; cải tiến chất lượng; cải tiến kiểu dáng sản phẩm.
- Phát triển danh mục sản phẩm. Cho cả sản phẩm có mẫu mã, tính năng tác
dụng, yêu cầu chất lượng kém hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách
hàng có nhu cầu về chất lượng sản phẩm thấp hơn vói giá cả rẻ hơn, đồng
thời cho cả sản phẩm có tính năng tác dụng, chất lượng cao hơn cho nhóm
khách hàng có yêu cầu cao hơn.
* Chiến lươc tăng trưởng bằng con đường liên kết
Chiến lược này được thực hiện giữa hai hay nhiều đối tác bình đẳng,
cùng có tư cách pháp nhân. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện sản
xuất kinh doanh của công ty đang mạnh nhưng còn do dự hoặc không có khả
năng tăng trưởng tập trung. Chiến lược này thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù
hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, cho phép củng cố vị thế và phát huy đầy
đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp.
* Chiến lươc tăng trưởng bằng con đường đa dang hóa
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh

4.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ.
Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để
thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động.
Trọng tâm của quá trình là sự cân bằng giữa kết quả và hiệu quả của việc sử
dụng các nguồn tài nguyên hạn chế [23].
Quản tri là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản tiị nhằm đạt
mục tiêu đã định trong những điều kiện biến động của các môi trường bên ngoài
và trên cơ sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp [3]. Cũng có thể hiểu:
- Quản trị là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và
đối tượng quản trị.
- Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản
trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra.
- Quản trị gắn chặt với thông tin.
4.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ
- Quá trình quản trị là một quá trình đòi hỏi phải thường xuyên liên tục, phải
quan tâm đến tất cả các nhân tố ở 3 môi trường: Môi trường nội bộ, môi
trường vi mô, môi trường vĩ mô.
- Đối tượng chủ yếu của quản trị là tập thể con người và xét đến cùng đó
chính là con người.
- Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn
phải đạt hiệu quả kinh tế tối ưu [3].
4.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ [3].
Phương pháp quản trị được hiểu là cách thức tác động của chủ thể đến
khách thể quản trị nhằm đạt được mục tiêu đã định. Các phương pháp quản trị
được chia thành:
-I
4.3.1. Các phương pháp hành chính: Là các phương pháp dựa vào mối quan
hộ tổ chức của hệ thống quản trị và kỷ luật của hệ thống.
Quản trị con người có 2 cách dùng ân và dùng uy. Đó là mối quan hệ
giữa quyền uy và sự phục tùng, nhưng trước tiên phải dùng uy sau đó mới

Là phương pháp phân tích được áp dụng trong việc phân tích điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cho các tổ chức, cá nhân, các đối tác cạnh
tranh, các sản phẩm cạnh tranh. Là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
định hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh. SWOT được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ
cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ): Là các nhân tố tác động từ bên
ngoài vào công ty
Strengths (điểm mạnh) và Weeknesses (điểm yếu): Là việc phân tích các yếu
tố nội tại của công ty.
* Han chế của phương pháp: Phụ thuộc nhiều vào quá trình đánh giá, trình độ
tư duy và chủ quan của người đánh giá. Nhiều đề mục có thể bị trung hoà hay
nhầm lẫn giữa 2 thái cực s - w và o - T do quan điểm của nhà phân tích.
4.5.2. Phương pháp phân tích SMART (Specific, Measurable, Ambitious,
Realistic/Relevant, Timely)
Là phương pháp dùng để phân tích, đánh giá các mục tiêu, chiến lược. Mục
tiêu của tổ chức đưa ra phải cụ thể, có thể định lượng được, có tính khả thi, hợp lý,
chấp nhận được và phải có khoảng thòi gian chính xác để đạt được mục tiêu.
)
4.5.3. Phương pháp phân tích 3 c (Company, Competitor, Customer)
Công ty
15
Đối thủ Khách hàng
canh tranh
Hỉnh 1.2. Mô hình phân tích 3C
Trước hết nhà quản trị tiến hành phân tích SWOT công ty mình để nắm
vững điểm mạnh, điểm yếu cũng như những tác động tích cực và tiêu cực của
môi trường đối vói hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nên tiến hành

5127 Tỷ đồng. Tổng thu ngân sách năm 2004 mới đạt 758 Tỷ đồng, trong khi
đó chi ngân sách của tỉnh là 1.447 Tỷ đồng [5]. Toàn tỉnh có 29 Bệnh viện,
phòng khám đa khoa và 273 trạm Y tế xã phường, cơ quan với 578 Bác sĩ,
1976 Y sĩ, Y tá. Cán bộ Dược trong tỉnh có 30 Dược sĩ đại học, 94 Dược sĩ
trung cấp và 378 Dược tá [29].
17
6. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIEN c ô n g t y c ổ PHẦN
DƯỢC PHÚ THỌ
Công ty được thành lập ngày 05 tháng 01 năm 1960, tiền thân là quầy
bán thuốc tân dược thuộc Bách hóa thương nghiệp.
Dưới sự chỉ đạo của UBND tỉnh, sự chỉ đạo sát sao của Bộ Y tế mà trực
tiếp là Ty Y tế Phú Thọ, một hệ thống 22 cửa hàng dược phẩm và 172 quầy
thuốc được bố trí trên các địa bàn trong tỉnh cùng 2 xưởng bào chế, 2 kho
dược phẩm là những địa chỉ tin cậy cung cấp thuốc chữa bệnh cho nhân dân
trong tỉnh.
Công ty đã trải qua việc sát nhập với xí nghiệp dược Vĩnh Phúc thành xí
nghiệp liên hiệp dược Vĩnh Phú với hai bộ phận: Xưởng sản xuất thuốc ở Thi
Xã Vĩnh Yên và bộ phận quản lý - kho - cung ứng ở Thành phố Việt Trì. Sau
khi chia tách vào năm 1997, công ty dược - vật tư Y tế Phú Thọ được tái lập
trong đó phần sản xuất dược phẩm được chuyển giao cho công ty dược phẩm
Vĩnh Phúc.
Công ty dược - vật tư Y tế Phú Thọ xây dựng nền sản xuất công nghiệp
dược từ hai bàn tay trắng. Tuy mói dược đầu tư và đi vào sản xuất từ năm 2001
song dây truyền sx đã được công nhận đạt tiêu chuẩn GMP - ASEAN qua hai
lần thẩm định kiểm tra. Ngoài sản xuất kinh doanh, công ty còn có một trường
đào tạo nghề Dược, hàng năm đào tạo hàng ngàn Dược tá, Dược sĩ trung học,
cung cấp nguồn nhân lực Dược cho đất nước.
Thực hiện chủ trương của Chính phủ về đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp
Nhà nước, vào tháng 10/2003 Công ty dược - vật tư Y tế Phú Thọ đã cổ phần hóa
với tên gọi Công ty cổ phần dược Phú Thọ, tên giao dịch là FUSHICO.