XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
CHƯƠNG I
PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP
I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược. “Chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những
mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách
nào để có thể đạt được nhưng mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình
hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư
duy để hành động”. Mục đích của hoạch định chiến lược là tiềm kiếm những cơ hội và
vươn lên vị thế cạnh tranh.
Trong “Kháiluậnvềquảntrịchiếnlược”, Fred R.Davidxácđinh: “Chiến lược là những
phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh có thể gồm: mở
rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm
nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” .Gần đây đã xuất hiện quan
điểm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung
các vấn đề mới nổi lên”.
1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp.
- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và
hướng đi của mình
- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi
trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hộ, và giảm thiểu
nguy cơ.
- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn
với sự biến đổi môi trường, giúp daonh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc
làm thay đổi điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra.
- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề đạt kết quả kinh doanh tốt.Tuy nhiên, quản
trị chiến lược tốt không phải là điều kiện để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến
lược
CÁC GIAI ĐOẠN
CÁC HOẠT ĐỘNG
2
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
Hình thành chiến lược
Thực hiện nghiên cứu
Hợp nhất trực giác và phân tích
Đưa ra quyết định
Thiết lập mục tiêu hàng năm
Đề ra các chính sách
Phân phối các nguồn tài nguyên
Thực thi chiến lược
Đánh giá chiến lược
Xem xét các yếu tố trong/ngoài
Đo lường thành tích
Điều chỉnh chiến lược nếu cần
( Nguồn: Fred R.David 2006 )
2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
Hình thành chiến lược là quá trfnh thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện đieèu tra
nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục
tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành
chiến lược này được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến
lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)
Ma trận bên trong, bên ngoài IE
Ma trận chiến lược chính
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
( Nguồn: Fred R.David 2006 )
- Giai đoạn 1:tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình
thành các chiến lược.
- Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng
cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
- Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồn một kỹ thuật, ma trận
hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức
hấp dẫn tương đói của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấo cơ sở khác
quan cho việc lựa các chiến lược riêng biệt.
5
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
Tất cả 9 kỹ thuật trong quá trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa
khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu cầu đề tài nghiên cứu,
trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định
lượng (QSPM).
2.2.1. Ma trận EFE ( Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm
bước trong phát triển một ma trận EFE.
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ
10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh

trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét
trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn
dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hieẹu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma
trận IFE có thể được phát triẻn theo năm bước.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một
ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh
hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn
bằng 1,0.
2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu
thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và
tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh khác
với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng
quyết định sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt
động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phân
loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh
tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán. Tổng số
điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu.
Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem
so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung
cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên.
2.2.4. Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu- cơ hội- nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm

CHIẾN
LƯỢC 3
Cơ sở
tính điểm
hấp dẫn
AS AS AS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
I Các điểm mạnh của môi
trường bên trong
8
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
1
2
3
…
II Các cơ hội của môi trường
bên ngoài
1
2
3
Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận QSPM bao
gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các
chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái của ma trận QSPM
gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các
yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE
và IFE.
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế
được rút ra từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận
chiến lược lớn. Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi

vị trong doanh nghiệp; (5) những chiến lược khu vực chức năng.
2.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư
a) Chọn cấp quản trị tổ chức để phân tích
Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục
vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn
thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng. Cấu trúc như vậy phải
bắt đầu từ cấp độ các loại sản thẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp
( trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới).
Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các
loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ
tiện ích cần phân tích.
b) Xác định đơn vị phân tích
Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc
đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định
vị chúng trong ma trận cốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bơt định kiến của các nhà hoạch
định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành.
c) Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư
Cần chọ và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọ là cơ
sở và định hướng cho việc thu thập số liuệu và phân tích bước tiếp theo. Việc lựa chọn
trục là chọn số lượng biến số để đưa vào ma trận. Các nhà quản trị cần thận trọng
trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư.
2.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu
10
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
Có các vấn đề cần lưu ý là:
- Mức độ hấp dẫn của ngành.
- Vị thế cạnh tranh
- Các cơ hội và nguy cơ
- Nguồn lực/trình độ khả năng

b) Mục tiêu
Mục tiêu chọ lựa có chịu ảnh hưởng trược tiếp bởi:
Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất.
Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặt biệt là liên quan tới những
ngành sản xuất mới hay thị trường mới.
c) Nguồn tài chánh
Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết
định đến việc lựa chọn một chiến lược
d) Sự cam kết với chiến lược trước
Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ lựa chọn
chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn. Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã
định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động
của chiến lược tiếp theo.
e) Mức độ phụ thuộc bên ngoài
Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hya nhiều yếu tố bên
ngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng). Những doanh nghiệp này có thể phải
chọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết
cho sự kết hợp then chốt.
f) Định thời gian
Sự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thược nặng nề vào định
thời điểm cho chúng. Ví dụ: Một doanh nghiệp có ý định rút vốn đầu tư từ một đơn vị
kinh doanh hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác có thể
ấn định thời điểm một cách cẩn thận mỗi đơn vị doanh vụ nhu cầu tài chánh. Một khía
cạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lược. Tư tưởng căn bản ở đây là những
cơ hội tồn tài trong một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp
cạnh tranh, mạch phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thời kỳ
hạn chế khi có sự thích hợp chiến chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh
nghiệp được coi như là cửa sổ chiến lược. Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh
nghiệp phải đầu tư ào cơ hội bởi vì những thay đổi tiến triến trong thời kỳ tiếp
theo.Những doanh nghiệp cạnh tranh bắt buột tìm những cơ hội khác.

câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác đòi
hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn.
*Tóm lai: có nhiêu phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghệp có thể
lựa chọn. Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con
đường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các chiến lược suy giảm.
Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập tring là: xâm nhập thị trường, phát triển thị
trường và phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập bao gồm
hội nhập thuận chiều và ngược chiều. Ba loại hình chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa ngang và đa dạng hóa kết hợp. Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt chi
phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vận
dụng một cách độc lập hoặc kêdt hợp với các chiến lược khác. Sát nhập, mua lại doanh
nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường
13
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
hướng ngoại. Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển. Tùy theo mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp mad có hướng chọn lựa chiến lược nào phù hợp.
CHƯƠNG II
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC
VẬT TƯỜNG AN
I. THÔNG TIN CHUNG
1.1 Thông tin khái quát
14
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
- Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN
- Tên viết tắt: Dầu Tường An
- Tên tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint Stock Company
- Ngày thành lập: 20/11/1977, chuyển sang Công ty Cổ phần từ ngày 01/10/2004
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303498754 (số cũ4103002698) do

Mở rộng mặt bằng thêm 5700m
2
nâng tổng diện tích Tường
An lên 22000m
2
, xây trạm biến thế điện 1000KVA, lắp đặt
thêm 4300 m
3
bồn chứa.
Năm 2000 Lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động công suất
150 tấn/ngày công nghệ Châu Âu, góp phần nâng tổng công
suất Tường An lên 240 tấn/ngày
Năm 2002
Tường An đã mua lại Công ty dầu thực vật Nghệ An công
suất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An. là
Nhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay.
Năm 2004
Nhà máy dầu Tường An được cổ phần hoá và chuyển thành
Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An (01/10/2004). Triển
khai Dự án Xây dựng nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600
tấn/ngày theo tiêu chuẩn GMP và HACCP.
Năm 2005
Khởi công xây dựng NM Dầu Phú Mỹ công suất 600
tấn/ngày (29/07/2005).
Năm 2006
Cổ phiếu Tường An với mã chứng khoán TAC chính thức
giao dịch trên Sở giao dich chứng khoán TPHCM (26/12/2006).
Năm 2008
Chính thức đưa NM Dầu Phú Mỹ đi vào hoạt động sản xuất
vào tháng 11/2008.

Văn phòng đại diện
Miền Tây
40B 24 Khu Dân cư91B Khu vực VI, Phường An
Khánh, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ.
1.3. Định hướng phát triển
1.3.1. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty
- Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành dầu thực vật tại Việt
Nam.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về dầu thực vật, nâng cao chất lượng sản phẩm
đem lại dinh dưỡng và sức khỏe cho người tiêu dùng.
- Đảm bảo và nâng cao đời sống, thu nhập cho người lao động.
1.3.2. Chiến lược ngắn hạn
- Xây dựng phát triển và giữvững uy tín thương hiệu Tường An trong ngành thực
phẩm thông qua việc phát triển những dòng sản phẩm có chất lượng tối ưu nhất
phù hợp với nhu cầu dinh dưỡng riêng của người Việt.
- Có các chính sách bán hàng linh hoạt, hiệu quả nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ
nội địa cũng như thị trường xuất khẩu, khai thác có hiệu quả công suất nhà máy
dầu Phú Mỹ cũng như ổn định và gia tăng thị phần.
- Tiếp tục phát triển hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, đảm bảo hàng
hóa được phân phối đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và hiệu quả nhất.
- Xây dựng đội ngũ bán hàng có năng lực và chuyên nghiệp để có thể nắm bắt kịp
thời các thông tin thịtrường cũng như triển khai tốt các chương trình bán hàng
ngoài thị trường nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu ngày càng lớn mạnh.
17
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
- Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến mẫu mã bao bì, tập trung phát triển những
nhãn hàng cao cấp nhằm đáp ứng ngày càng cao của người tiêu dùng cũng như
đem lại lợi nhuận của công ty.
1.3.3. Chiến lược trung hạn

thi nấu ăn kỷ niệm ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 tại TP Nha Trang (Khánh Hòa); hưởng ứng
chương trình “Góp đá xây Trường Sa”…
1.3.6. Một Số Danh Hiệu Tiêu Biểu Công Ty Đạt Được
1.Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 3.
Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 2.
Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 1.
Năm 1990
Năm 1995
Năm 2000
2. Bộ Công thương (trước là Bộ Công nghiệp) khen
tặng cờ thi đua xuất sắc
Năm 1987-1989, 1991-
1997, 2003, 2004, 2006-
2009, 2012, 2013 .
3. Chính phủ khen tặng cờ thi đua xuất sắc. 1998,2001,2005,2010
4. Ủy ban nhân dân Thành phố HồChí Minh khen
tặng.
Năm 1986,1990,2004.
5. Đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do
người tiêu dùng bình chọn
Năm 1997-2013
6. Đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Hội các nhà
doanh nghiệp trẻViệt Nam bình chọn
Năm
2004,2006,2007,2008,
2010,2011.
7. Top 500 Doanh nghiệp nộp thuế nhiều nhất. Năm 2010-2012
8. Thương hiệu Chứng khoán uy tín. Năm 2007, 2008, 2010
9. Danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do báo
Sài Gòn Tiếp thị tổchức.

• Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê).
- Thị trường xuất khẩu chính: Nhật Bản, Trung Đông, Đông Âu, Hồng Kông, Đài
Loan,
- Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của Tường An với hơn 200 nhà phân phối
và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà
hàng, quán ăn, trường học, nhà trẻ, được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh thành trên cả
nước, khách hang công nghiệp, khách hang Horeca…
1.4.2. Giới thiệu về sản phẩm và các công nghệ sản xuất dầu ăn thực phẩm
Sản phẩm tiêu dùng

20
Dầu cooking oil Dầu OLITADầu Vạn Thọ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025Công nghệ sản xuất
Công nghệ tinh luyện dầu ăn tại Tường An được thực hiện theo phương pháp tinh luyện
hóa học kết hợp với phương pháp tinh luyện vật lý trên các dây chuyền sản xuất hiện đại
21
Dầu CanolaDầu Extra Virgin Olive Oil Dầu Ngon
Dầu Mè Dầu Đậu Nành Dầu DừaDầu Đậu Phộng
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
của các hãng WURTER & SANGER (Mỹ), THYSSEN KRUPP (Đức), DESMET (Bỉ).
Các hệ thống tinh luyện dầu hoạt động liên tục, được điều khiển và kiểm soát tự động bởi
hệ điều hành PLC và Computer, đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm tốt nhất và
lưu giữ tối đa hàm lượng Vitamin A, E tự nhiên có trong dầu. Dầu ăn tinh luyện dược sản
xuất qua các công đoạn sau:
1. Công đoạn khử gum dầu đặc biệt (UF - Degumming).

lệch ( %)
Doanh
thu thuần
4,031,608,490,88
2
4,291,079,223,546 4,123,378,365,725 6,44 -0.04
Tổng chi
phí
1,001,871,132,875 1,222,588,579,768 1,209,437,293,927 22,03 -0.01
Lợi
nhuận
trước
thuế
82,502,334,253 86,208,279,320 79,704,385,915 4,49
-0.075
Lợi
nhuận
sau thuế
63,842,069,230 65,858,089,797 63,258,680,363 3,16 -0.04
Số tiền
chi trả cổ
tức
30,368,320,000 30,368,320,000 30,368,320,000
( nguồn: phòng kế toán)
24
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025
Biểu đồ 1.1:Báo cáo tóm tắt kết quả hoạt động SXKD của công ty qua
các năm 2012-1014 ( ĐVT: triệu đồng)
- Báo cáo tài chính năm 2012 của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An ( biểu