ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

MAI QUANG THÀNH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2013

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

MAI QUANG THÀNH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2013
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu ......................................................... 39
2.3.1. Phương pháp thống kê, bảng biểu .................................................................. 39
2.3.2. Phương pháp phân tích tổng hợp ................................................................... 39
2.3.3. Phương pháp so sánh ..................................................................................... 39


CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT
NAM .................................................................................................... 40
3.1. Giới thiệu về Công ty Novo Nordisk......................................... 40
3.1.1. Giới thiệu công ty........................................................................................... 40
3.1.2. Lịch sử phát triển và lĩnh vực kinh doanh...................................................... 40

3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................. 41
3.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 41
3.2.2. Môi trường vi mô ........................................................................................... 46
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài........................................................... 53

3.3. Phân tích môi trường bên trong ................................................. 55
3.3.1. Tài chính ........................................................................................................ 55
3.3.2. Nguồ n nhân lực .............................................................................................. 55
3.3.3. Hoạt động marketing ...................................................................................... 56
3.3.4. Sản phẩm ........................................................................................................ 57
3.3.5. Văn hóa tổ chức và hoạt động quản trị .......................................................... 57
3.3.6. Ma trâ ̣n đánh giá môi trường bên trong ......................................................... 59

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK .................................. 61
4.1. Đinh
̣ hướng phát triể n ................................................................ 61


Boston Consulting Group: Tập đoàn tư vấn chiến lược Boston

2

AFTA

Asia-Free-Trade-Area : Khu vực Tự do Thương mại

3

APEC

4

ASEAN

5

EU

European Unions : Liên minh Châu Âu

6

WTO

World Trade Organization : Tổ chức Thương mại Quốc tế

7

kinh tế Châu Á Thái Bình Dương
Association of Southeast Asian Nation : Hiệp hội các nước
Đông Nam Á

S : Strengths (điểm mạnh)
12

SWOT

W : Weakenesses (điểm yếu)
O : Opprtunities (cơ hội)
T : Threats (đe dọa)
External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên

13

EFE

14

IFE

15

SBU

Stratergic Business Unit : Đơn vị kinh doanh chiến lược

16



Trình tự các bước hoạch định chiến lược

16

3

Bảng 2.3

4

Bảng 2.4

5

Bảng 2.5

6

Bảng 2.6

7

Bảng 2.7

8

Bảng 2.8

Mô hình ma trận SWOT để hình thành chiến lược

EFE
Mối tương quan giữa số lượng khách hàng và nhà
cung cấp dịch vụ
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận
IFE

Cơ cấu thị phần dược phẩm theo nhóm bệnh –
Bệnh tiểu đường
Cơ cấu thị phần dược phẩm theo nhóm bệnh –
Bệnh tiểu đường
Kết quả khảo sát sự có mặt của Insulin
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành hàng
Dược phẩm

ii

Trang

18

21

24
26
29

51

52

Bảng 4.9

18

Bảng 5.1

Ma trận yếu tố bên trong của công ty Novo
Nordisk (IFE)
Ma trận SWOT của công ty Novo Nordisk

iii

60
62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Stt

Hình vẽ

Nội dung

1

Hình 2.1

Các yếu tố của môi trường ngành


Biểu đồ tốc độ lạm phát của Việt Nam giai
đoạn 2008-2012
GDP bình quân đầu người tính bằng USD
qua các năm
Biều đồ phần trăm tăng trưởng hàng năm
của thị trường Insulin tại Việt Nam

iv

Trang

42

46

53


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sƣ̣ cầ n thiế t của đề tài
Dược phẩm là một ngành có tính đặc thù cao, ảnh hưởng trực tiếp đến
sức khỏe con người, có tác động lớn đến đời sống xã hội. Do đó, Nhà nước
kiểm soát, điều tiết chặt chẽ nhằm đảm bảo việc cung ứng đẩy đủ nhu cầu về
dược phẩm. Những năm gần đây, ngành Dược là một trong những ngành kinh
tế trọng điểm của quốc gia, dược phẩm đóng vai trò như sản phẩm, hàng hóa.
Bệnh Đái tháo đường là một trong những bệnh tật phát triển nhanh
chóng nhất trong gần 10 năm qua, không những ở các nước phát triển mà còn
lan đến cả Việt Nam, vì thế mà số lượng bệnh nhân cũng như tỷ lệ bệnh nhân
mắc phải đã gia tăng hết sức nhanh chóng...
Số liệu Bộ Y tế công bố gần đây cho thấy: có khoảng 5% dân số nước

năng này, không tương xứng với mức tăng trưởng của nhóm thuốc đái tháo
đường cũng như năng lực của công ty, chưa kể thị phần, đôi lúc có dấu hiệu
giảm lại ở một số dòng sản phẩm, thậm chí bị mất bởi các đối thủ cạnh
tranh...
Vì thế, đề tài này được đặt ra là để :
- Đánh giá lại thị trường, (giới hạn trong lĩnh vực bệnh đái tháo đường).
- Tham khảo chính sách, chủ trương của Chính phủ, của Bộ Y tế về
công tác điều trị, về công tác đấu thầu, về chi phí điều trị...
- Xem xét chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn 2011 2013...
Nhằm để giải thích, tìm hiểu nguyên nhân thành công, chưa thành
công, khảo sát, bình luận các kế hoạch chiến lược, đánh giá việc thực hiện
chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp, đề xuất... (mang tính chất chủ quan của
người làm) cho phù hợp với tình hình thực tế của Việt Nam...

2


Các câu hỏi nghiên cứu:
- Chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới là gì?
- Các giải pháp triển khai để thực thi các chiến lược đó?
Đề tài cũng thật sự hữu ích để cân bằng giữa yếu tố kinh doanh với sức
khỏe, chất lượng cuộc sống của người bệnh.., với chi phí mà xã hội đã bỏ ra...
sao cho tất cả các bên đều phải là người chiến thắng, nguyên tắc : win-win.
Với chuyên ngành quản trị kinh doanh, đề tài sẽ giúp cho học viên có
cơ hội thực hành những điều đã được học, rồi ứng dụng vào một trường hợp
cụ thể (ở đây là Công ty Novo Nordisk)... để có được một cái nhìn vừa chi
tiết, vừa tổng quan.
2. Tình hình nghiên cứu
Mô ̣t số công trin
̀ h nghiên cƣ́u ở ngoài nƣớc:

Tác giả đã phân tích theo các mô hình về tình hình kinh doanh của công
ty Bidiphar để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ đó đề xuất
chiến lược kinh doanh phù hợp, thúc đẩy chiến lược Marketing đối với sản
phẩm thuốc Biragan tại công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời
gian tới
- Lý Thị Phương Thảo (2011), Phân tích và nhận dạng một số chiến
lược Marketing của công ty TNHH Dược phẩm Hạ Long giai đoạn 20062009, Luâ ̣n văn Tha ̣c sy,̃ Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông Hà Nội.
Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh
doanh, phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của công ty Hạ Long.
Trên cơ sở đó đề xuất việc tổ chức nghiên cứu môi trường kinh doanh và các
định hướng chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc của công ty đến năm
2015.
- Nguyễn Thi ̣Phương Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty
Liên doanh thiết bị viễn thông , Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ , Học viện Công nghệ Bưu
chính Viễn Thông Hà Nội.
Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược ;
phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty , nhận

4


định điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội , và thách thức các môi trường này mang
lại. Từ đó tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết
bị viễn thông để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được
nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.
Nhìn chung các tác giả trong nước đều đã nỗ lực trong việc hệ thống hóa
cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh của doanh nghiê ̣p , đề cập
đến một số khía cạnh đặc thù của th ị trường nơi doanh nghiệp hoạt động. Các
tác giả cũng đã đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định

̣ chiế n
lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk trong khoảng thời gian từ năm
2010 - 2013. Đề xuất chiến lược đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cƣ́u
Để giải quyết những vấn đề đặt ra, luận văn sử dụng phương pháp duy
vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác Lê Nin, kết hợp sử dụng
phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp dự báo, thống kê để hệ thống
hóa, khái quát hóa nhằm làm rõ vấn đề khoa học và thực tiễn của đề tài
nghiên cứu
6. Kế t cấu của luận văn
Với mục đích và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được
xác định, luận văn này được thiết kế thành 4 chương, đi từ lý thuyết đến thực
tiễn, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công
ty Novo Nordisk Việt Nam
Chương 4: Đề xuấ t chiế n lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo
Nordisk.
7. Đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh tại công ty Novo Nordisk,
các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh. Qua đó tìm ra các điểm
mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thác thức nhằm hoạch định chiến lược
kinh doanh phù hợp để đạt mục tiêu đề ra đến năm 2020.

6



doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời
lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó" (Bùi Văn Đông (2011), Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Lao Động, Hà Nội).
- Về góc độ lịch sử: “Chiến lƣợc” – “Strategos” là một thuật ngữ từ
tiếng Hy Lạp dùng trong quân sự, bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra
cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy muốn phân tích và
đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như
thiên thời, địa lợi, nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng
đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên
chiến trường. Dưới góc độ này chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương
tiện để giành chiến thắng.
- Về góc độ kinh tế: Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, từ thập
kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh, trở
thành một mắt xích quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp và thuật
ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị
trường nhất định, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn
lực mà doanh nghiệp có thể định ra các biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát
triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra. Nói
cách khác, chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp”.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là “hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt
được thành công lâu dài của tổ chức” [5].

8



- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi
lầm và các quyết định thời điểm.
- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ
công ty.
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.
- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các
vấn đề cũng như các cơ hội.
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị
trong công ty.
1.3. Phân loại chiến lƣợc
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia
chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và
có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược
này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp.
- Chiến lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc
thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực
hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường

10



trƣờng

xuất

ngành

Hiệ
n tại

Mới

Hiện
tại

Mới

Hiện
tại

Mới

Công nghệ
Hiện
tại

1. Tăng
trƣởng
tập trung


- Phát

X

X

triển thị

11

Mới


trường
- Phát
triển sản
phẩm

2. Phát
triển hội
nhập

X

X

X

X


3. Phát
triển đa
dạng hóa

X

X

X

X

X

X

X

- Đa dạng
hóa đồng

X

X

X

X

X

nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm
hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng
trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các
hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến
lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông
qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân
phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và
tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện
tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh
nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu
phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp
doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách
hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang
sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải
có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ
nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh
nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.

13


+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp

nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn
phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên
liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh
tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc
tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho
doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể
nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có
thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở
hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có
tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ
chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một
ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
 Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa
trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những
cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa
không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt
động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác.
Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản
phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống
Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này
có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt
đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm

15


của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh