ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THANH HƢỜNG
QUẢN LÝ NHÂN SỰ
TẠI TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN
VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THANH HƢỜNG
QUẢN LÝ NHÂN SỰ
TẠI TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN
VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Danh mục hình ........................................................................................................... ii
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU, LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC.................................................................................................4
1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu. ..........................................................................4
1.2. Công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ....................................6
1.2.1. Khái niệm: ..................................................................................................7
1.2.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực. ..........................................................7
1.3. Các nội dung chủ yếu của công tác quản lý nhân sự .....................................10
1.3.1 Phân tích công việc: .................................................................................10
1.3.2. Tuyển dụng nhân sự. ................................................................................13
1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ....................................................17
1.3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động ....................................................................19
1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự. .................................................................21
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nhân sự và sự cần thiết của công
tác quản lý nhân sự ................................................................................................24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................28
2.1. Câu hỏi nghiên cứu: ........................................................................................28
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu. ...............................................................................28
2.2.1. Phương pháp luận .......................................................................................28
2.3. Thu thập dữ liệu ..............................................................................................30
2.4. Hệ thống các văn bản sử dụng trong nghiên cứu đề tài ..................................31
CHƢƠNG 3: THƢ̣C TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SƢ̣ TẠI TỔNG
CÔNG TY DUNG DICH
̣ KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ . ...........................32
3.1. Khái quát quá trình hình thành phát triển và đặc điểm hoạt động kinh doanh
củaTổng Công ty. ...................................................................................................32
3.1.1. Quá trình thành lập và phát triển Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Tổng công ty
Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí ................................................................68
4.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc tại Tổng công ty Dung dịch
khoan và Hóa phẩm Dầu khí ..............................................................................68
4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Dung dịch
khoan và Hóa phẩm Dầu khí ..............................................................................69
4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công
ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí. .......................................................70
4.2.4. Hoàn thiện công tác sắp xếp sử dụng lao động tại Tổng công ty Dung
dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí. .....................................................................72
4.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá, đãi ngộ nhân lực tại Tổng công ty Dung
dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí. ........................................................................72
4.3. Vai trò và trách nhiệm của đơn vị/cá nhân trong việc nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực của Tổng công ty. .........................................................................74
4.3.1. Đối với Lãnh đạo Tổng công ty: ..............................................................74
4.3.2. Lãnh đạo các đơn vị .................................................................................74
4.3.3 Ban Tổ chức Nhân lực Tổng công ty. .......................................................74
4.3.4.Đối với từng cá nhân người lao động: ......................................................75
KẾT LUẬN ...............................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................78
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
5
Bảng 3.5
Bảng đánh giá công việc
56
Bảng phân bố chuyên ngành của các cán bộ làm
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
i
Trang
52
DANH MỤC HÌNH
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
ii
41
42
43
60
LỜI NÓI ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài.
Con ngƣời là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài
nguyên, là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, để con
ngƣời phát huy tối đa sức mạnh của mình rất cần những công cụ quản trị tạo
động lực, tạo sức mạnh thúc đẩy con ngƣời ngày một sáng tạo trong công việc
vì vậy công tác quản lý nhân sự đóng vai trò rất quan trọng và là chìa khóa
thành công cho bất kể doanh nghiệp nào. Xã hội càng hiện đại, doanh nghiệp
càng phát triển thì con ngƣời lại trở lên quan trọng và cần thiết hơn, do đó
công tác quản lý nhân sự từ khâu tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, đào tạo, huấn
luyện, chế độ đãi ngộ và đánh giá cần đƣợc đặc biệt quan tâm và là một trong
những nhiệm vụ then chốt, quyết định sự thành bại của một tổ chức, một
doanh nghiệp.
Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí đƣợc thành lập từ
năm 1990, trải qua 25 năm trƣởng thành và phát triển với điểm khởi đầu là chủ
yếu sản xuất hóa phẩm, hóa chất phục vụ ngành Dầu khí với đội ngũ lao động là
công nhân tham gia sản xuất là chủ yếu, qua từng giai đoạn phát triển Tổng công
ty đã dần phát triển thêm các lĩnh vực kinh doanh khác trong đó mục tiêu chủ
dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí tìm ra những thực trạng còn tồn tại và đƣa
ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chung của công tác quản lý nhân sự tại
Tổng Công ty.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn:
- Nghiên cứu lý luận chung về quản lý nhân sự.
- Nghiên cứu nguồn nhân lực và thực trạng còn tồn tại của công tác
quản lý nhân sự tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí.
2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản lý nhân sự tại Tổng công ty
Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng các tài liệu thứ cấp
phục vụ cho việc phân tích thực trạng công tác quản lý nhân sự từ Ban Tổ
chức và phát triển nguồn nhân lực và một số phòng ban khác của Tổng công
ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí.
+ Về thời gian nghiên cứu: Phân tích số liệu liên quan đến công tác
quản tý nhân sự tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí luận
văn giới hạn khoảng thời gian từ năm 2012 – 2014.
4. Đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản quản lý nhân sự.
- Đánh giá tƣơng đối toàn diện thực trạng công tác quản lý nguồn nhân
sự tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí
- Đề xuất đƣợc một số phƣơng hƣớng, giải pháp nâng cao hiệu quả
công tác tác quản lý nhân sự tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm
biến động với các yếu tố khoa học, kỹ thuật, kinh tế và xã hội ngày càng phát
triển và hiện đại. Qua việc nắm vững các phƣơng pháp và các công cụ quản lý
nhân lực, ngƣời đọc còn có thể tham khảo kinh nghiệm quý giá của thực tiễn
quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nƣớc ngoài để áp dụng vào thực
tế của đơn vị mình.
- Luận văn “Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty sứ Thanh
Trì” năm 2010 của tác giả Nguyễn Vân Anh. Dựa trên cơ sở lý luận tác giả đã
nêu đƣợc tầm quan trọng của việc quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, bên
cạnh đó tác gỉa đã giới thiệu đƣợc về công ty sứ Thanh Trì, nêu lên đƣợc một
số thực trạng và giải pháp đề hoàn thiện công tác quản lý Nhân sự tại Công ty
sứ Thanh Trì.
4
- Luận văn “ Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty
Nhất Vinh” của tác giả Nguyễn Tuấn Anh thực hiện năm 2012 đã khái quát
đƣợc cơ sở lý luận của quản lý nhân sự và từ đó phân tích đƣợc thực trạng
nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh. Tác giả Nguyễn
Tuấn Anh đã đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân
sự tại Công Ty Nhất Vinh nhƣng các giải pháp của tác giả vẫn chung chung
và còn nặng về lý thuyết.
- Luận văn “Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Đầu
Tƣ Thƣơng Mại và Xuất nhập Khẩu Hà Nội” của tác giả Phạm Duy Hiên thực
hiện năm 2011. Tác giả đã nghiên cứu thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại và Xuất nhập Khẩu Hà Nội, đồng thời đƣa ra
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là:
+ Giải pháp 1:Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
+ Giải pháp 2: Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc
+ Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng
kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn.
Các đề tài đều nêu lên thực trạng và hƣớng hoàn thiện về quản lý nguồn
nhân lực tại một thời điểm, thời gian, không gian khác nhau. Do chƣa có một
nghiên cứu cụ thể nào nghiên cứu về “ Quản lý nhân sự tại Tổng công ty
Dung dịch khoang và Hóa phẩm Dầu khí” nên tôi đã chọn đề tài nghiên cứu
này mong sẽ đề xuất đƣợc những giải pháp hữu ích cho Tổng công ty trong
hoàn cảnh hiện tại.
1.2. Công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đã có rất nhiều tài liệu nêu lên lý thuyết tổng quan về Quản lý nhân lực
trong doanh nghiệp, ở đây luận văn xin đƣợc đƣa ra các lý luận chung về quản
lý nhân lực đƣợc trích từ “ Giáo trình nhân lực” Đồng chủ biên: ThS. Nguyễn
Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân- NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân
2007 nhƣ sau:
6
1.2.1. Khái niệm:
Quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của
một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý, hiệu quả.
1.2.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực.
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một doanh nghiệp hoạt động tốt hay
không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lƣợng
nhân sự của doanh nghiệp đó cụ thể là những con ngƣời với lòng nhiệt tình và
óc sáng kiến của mình mọi thứ còn lại nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất,
công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng
con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân lực có
vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .
Trong doanh nghiệp, quản lý nhân lực thuộc chức năng chính của nhà
quản lý, giúp nhà quản lý đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời
- Ngƣời lao động làm đúng ngành nghề đã đƣợc học của mình.
- Nâng cao chất lƣợng lao động.
- Tăng thu nhập của ngƣời lao động.
- Đảm bảo công bằng giữa những ngƣời lao động.
- Đảm bảo sự đồng thụân của ngƣời lao động.
- Thái độ chấp hành và trung thành của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp.
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định
sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lƣợng,
trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với
doanh nghiệp đồng thời đạt đƣợc sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các
tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự là nguồn nhân sự có chất lƣợng,
trình độ và đạt đƣợc sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.
1.2.4. Sự cần thiết của việc nâng cao công tác quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp
nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản lý
8
nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản lý nhân sự bao gồm
toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải
quyết tất cả các trƣờng hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có
quản lý nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công
tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con ngƣời cụ thể có những sở thích
năng lực riêng biệt. Việc nâng cao công tác quản lý nhân sự trong doanh
nghiệp nhằm tạo ra đƣợc một đội ngũ ngƣời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn
bó với doanh nghiệp .
Muốn nâng cao công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của
nhà quản lý là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà
quản lý phải là ngƣời có tƣ cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản
chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những
ngƣời nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
1.3.1.1. Tác dụng của việc phân tích công việc
- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công
cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
- Định hƣớng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí
nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chƣơng
trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho
việc xác định hệ thống tiền lƣơng và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra đƣợc những yếu tố có hại cho sức
khoẻ và an toàn của ngƣời lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể
khắc phục đƣợc thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
Tóm lại: Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể
đánh giá đựơc chính xác yêu cầu của các công việc đó, do đó không thể trả
lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác.
10
1.3.1.2 Nội dung của phân tích công việc
- Bƣớc 1: Mô tả công việc: Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ,
chức năng, quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng
tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc. Để mô tả công việc
trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
+ Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế
nào tại nơi làm việc.
+ Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những
ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp
trọng của mỗi công việc. Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan,
đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của
mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng
cho công việc này. Chất lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng
pháp đánh giá. Có 2 nhóm phƣơng pháp đánh giá:
+ Nhóm 1: Các phƣơng pháp tổng quát.
Phƣơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ
họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận
về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
Phƣơng pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách so
sánh lần lƣợt một công việc này với công việc khác.
Ngoài ra còn có một số phƣơng pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo các
công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi
thực hiện công việc.
+ Nhóm 2: Các phƣơng pháp phân tích: Xem xét các công việc theo
từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung.
12
Phƣơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau
tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
Phƣơng pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đƣợc trình bầy dƣới dạng 3 ma trận.
Ma trận 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hoàn
thành công việc.
Ma trận 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tƣ duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Ma trận 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phƣơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Họ đã
làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi
với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó.
+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,
kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Hạn chế:
+ Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo
kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do các nhân
viên đƣợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, họ sẽ
dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đƣợc không khí thi đua mới.
+Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không
thành công”, họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không
đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển
dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp .
Ƣu điểm:
14
+ Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
+ Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Hạn chế :
+ Đó là ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen
với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu,
lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và
chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển
dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp .
- Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử
viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề.
+ Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên
xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các
ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
+ Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá
một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo
của bàn tay…
+ Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về
nhiều phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng
hoà đồng…
+ Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp
cho việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất.
- Bƣớc 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ
học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ cách đạo đức tốt, nhƣng sức khoẻ không
đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một ngƣời có sức khoẻ không
16
Copyright: Tài liệu đại học ©