BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
----
----
LƯƠNG HOÀNG PHƯỚC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI VNPT AN GIANG
Chuyên ngành
Mã số
: Quản trị kinh doanh
: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên tại VNPT An Giang” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào
và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác
trước đây.
TP.HCM, ngày … tháng 12 năm 2014
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................. 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 2
1.4 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................................... 2
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................................. 3
1.6 Cấu trúc của luận văn: .......................................................................................................... 3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................................ 4
2.1 Cơ sở lý thuyết ...................................................................................................................... 4
2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ..................................................... 10
2.3 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach............................................. 11
2.4 Mô hình nghiên cứu và các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên .................. 15
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................... 21
3.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................................ 21
3.2 Thực hiện nghiên cứu ......................................................................................................... 22
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................................... 33
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................................. 36
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................................................ 36
4.2 Kết quả kiểm định thang đo ................................................................................................ 39
4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình.................................................................................... 49
4.4 Kết quả thống kê về động lực làm việc chung ................................................................... 58
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ.................................................................... 60
KẾT LUẬN
..................................................................................................................... 67
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ....................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................................... 69
PHỤ LỤC
..................................................................................................................... 71
Bảng 4.7: Bảng mô tả mẫu theo thời gian công tác ................................................................. 39
Bảng 4.8: Bảng mô tả mẫu theo thu nhập ................................................................................ 39
Bảng 4.9: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha các thang đo............................................... 40
Bảng 4.10: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo .................................................... 40
Bảng 4.11: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo .................................................... 40
Bảng 4.12: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo thu nhập và phúc lợi .................. 41
Bảng 4.13:: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo đào tạo và thăng tiến ......................... 41
Bảng 4.14: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo môi trường làm việc ............................ 41
Bảng 4.15:: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo thương hiệu và văn hóa công ty ........ 42
Bảng 4.16: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo động lực làm việc chung ..................... 42
Bảng 4.17: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 1 ................................................................ 43
Bảng 4.18: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 2 ................................................................ 44
Bảng 4.19: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 3 ................................................................ 45
Bảng 4.20: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 4 ................................................................ 45
Bảng 4.21: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 4 .................................................................... 46
Bảng 4.22: Kết quả phân tích tương quan .............................................................................. 51
Bảng 4.23: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình ............................................................... 52
Bảng 4.24: Kết quả phân tích phương sai ............................................................................... 52
Bảng 4.25: Kết quả phân tích hồi qui....................................................................................... 53
Bảng 4.26: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................................ 57
Bảng 4.27: Kết quả thống kê về Động lực làm việc chung ...................................................... 58
Bảng 5.1: Thống kê mô tả thang đo Thu nhập và phúc lợi ...................................................... 61
Bảng 5.2: Thống kê mô tả thang đo Thương hiệu và văn hóa công ty ..................................... 62
Bảng 5.3: Thống kê mô tả thang đo Công việc thú vị và thách thức ........................................ 63
Bảng 5.4: Thống kê mô tả thang đo Môi trường làm việc ........................................................ 64
Bảng 5.5: Thống kê mô tả thang đo Cơ hội thăng tiến ............................................................ 65
Bảng 5.6: Thống kê mô tả thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận ........................... 66
thăng tiến và (6) Khen thưởng và công nhận. Với 28 biến quan sát đã được khẳng định
giá trị và độ tin cậy. Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối
với động lực làm việc của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tác động
ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên. Điều này góp phần bổ sung vào lý thuyết
tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
VNPT An Giang là một trong những đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam (VNPT) cung cấp các dịch vụ viễn thông – CNTT trên địa bàn
tỉnh An Giang. Thực hiện đề án tái cấu trúc của Tập đoàn, VNPT An Giang đang xây
dựng lại mô hình kinh doanh mới nhằm nâng cao tính chủ động và chiếm lĩnh thị
trường dịch vụ viễn thông – CNTT tại An Giang
Hiện nay, mục tiêu phát triển dài hạn của VNPT An Giang chính là nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực. Lãnh đạo đơn vị mong muốn có lực lượng lao động giỏi, mạnh
để làm tiền đề cho sự phát triển của đơn vị trong tương lai. Vì vậy đòi hỏi công tác
quản trị nguồn nhân lực phải thật sự hiệu quả, phải đào tạo cho được những người
giỏi, yêu ngành yêu nghề, có chế độ đãi ngộ thích đáng để giữ chân người tài và quan
trọng hơn cả là tạo được động lực để nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và
nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009). Chính vì vậy, làm thế nào để nhân viên có
động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo
doanh nghiệp. Một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên và quản lý
về động lực làm việc. Kết quả chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm
nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Kovach,
1995).
Biết được yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ tác
động của từng yếu tố như thế nào là rất quan trọng trong một chiến lược nhân sự của
Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố tạo
động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang bằng việc thu thập thông tin sơ
cấp từ những nhân viên đang làm việc tại các đơn vị trực thuộc VNPT An Giang.
- Phạm vi nghiên cứu: VNPT An Giang
- Đối tượng khảo sát: nhân viên đang công tác tại các đơn vị trực thuộc VNPT
An Giang (không bao gồm các nhân viên giữ vị trí quản lý cấp trung, quản lý cấp
Tổ/Đài/Đội).
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Nguồn dữ liệu:
Đề tài sử dụng chủ yếu nguồn dữ liệu từ điều tra (nguồn dữ liệu sơ cấp).
1.4.2 Phương pháp thực hiện:
Việc nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính được tiến hành
thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên sâu nhằm hiệu chỉnh thang đo
và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn.
- Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng, tiến hành
ngay sau khi có bảng phỏng vấn nhằm thu thập dữ liệu khảo sát, phân tích dữ liệu và
kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.4.3 Phương pháp xử lý số liệu:
Dữ liệu khảo sát sau khi làm sạch được xử lý như sau:
- Kiểm định sơ bộ: phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA nhằm đánh giá
độ tin cậy của thang đo Phân tích hồi quy: nhằm xác định mức độ tác động của các
nhân tố đến hàm mục tiêu.
- Phương pháp thu thập thông tin sử dụng trong nghiên cứu này bằng 2 phương
pháp: (1) phỏng vấn trực tiếp cá nhân và tự ghi chép ghép lại; (2) gửi bảng câu hỏi cho
các đơn vị, hướng dẫn cách ghi và sau đó thu thập lại.
- Nghiên cứu sử dụng các phân tích trên SPSS 20 như: Cronbach’s Alpha; Phân
tích nhân tố khám phá EFA; Hàm hồi quy tuyến tính để đưa ra mô hình và kiểm định
độ tin cậy của thang đo.
2
Chương này sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao
gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo.
Chương 5: Kết luận và hàm ý chinh sách về giải pháp
Chương này sẽ trình bày một số đề xuất hàm ý chính sách về giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT An Giang và một số hạn chế, đề xuất
cho các nghiên cứu tương lai.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.
3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Ở chương đầu, tác giả đã giới thiệu khái quát về những mực tiêu, ý nghĩa cũng như
phương pháp nghiên cứu của đề tài. Trong Chương này, tác giả sẽ giới thiệu một số
khái niệm, cơ sở lý luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà
nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để
từ đó rút ra những kết luận và đưa mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết
kế nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Định nghĩa động lực
Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số
nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). “Động
lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của
các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982). Hay nói cách khác
động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng
góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần
hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện
cam kết để đạt mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành
thích thú (Islam và Ismail, 2008). Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau.
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài
lòng và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và
thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu
trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần
phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào. Sự nhận biết đó cho phép
nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được đề cập
dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh lý và an toàn
được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự, sự thúc đẩy
bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trường làm việc;
chính sách khen thưởng và công nhận..
Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu
5
của Mayo and Coch & French. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố
thúc đẩy. Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng
Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là
điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc
an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố
thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao
hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy
nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.
Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là
nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ.
2.1.2.2 Thuyết nhận thức
Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi (expectancy theory) do Vroom
khởi xướng, Thuyết công bằng (equity), Thuyết xếp đặt mục tiêu (goal setting). Thuyết
nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng
theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.
Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ
vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào
nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm
cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):
- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả
8
2.1.2.3 Thuyết củng cố
Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi
tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ
ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy,
2011).
2.1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết
kế công việc sao cho nhân viên có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng
như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để thiết
kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng
nhiều kỹ năng khác nhau. Nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công
việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công
việc cho nhân viên cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho
phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận
được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo
có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý,
phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được
kết quả thực sự của công việc mình làm.
Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
9
Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ
được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việc
nói chung của nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic
help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
10
Công việc thú vị
Được công nhận
Tự chủ trong
công việc
Công việc ổn định
Lương cao
Động lực làm việc
Cơ hội thăng tiến
Điều kiện làm
việc tốt
Gắn bó của
cấp trên
Xử lý kỷ luật
khéo léo
Sự giúp đỡ của
cấp trên
Hình 2.5: Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được
nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ngành khách sạn
Lương cao
Công việc ổn định
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Điều kiện làm việc tốt
Công việc thú vị
Được công nhận đầy đủ thành tích công việc
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Cảm giác được tham gia
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của
nhânnnhân
nhân viên khách
sạn tại Hồng Kông. Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ
giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn
Hồng Kông. 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên
dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố
công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp
Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên
mô hình mười yếu tố động viên của Kovach. Mục tiêu của đề tài: 1) Các yếu tố tạo
động lực cho nhân viên. 2) Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố
khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482
cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh,
Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom.
Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
Lê Thị Thùy Uyên (2007)
Tiền lương cao
Công việc lâu dài
Điều kiện làm việc tốt
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp
Công việc thú vị
Được tự chủ trong công việc
Được công nhận đầy đủ trong công việc
Lãnh đạo công ty
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) thực hiện đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn
viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại
các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc
của Kovach. Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm sáu thành phần: (1) Lương, phúc lợi;
(2) Điều kiện làm việc; (3) Đặc điểm công việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Khen
thưởng; (6) Quan hệ làm việc.
Bảng 2.5: Kết quả nghiên cứu của Hồ Anh Thư (2012)
STT
1
2
3
4
5
6
Hồ Anh Thư (2012)
Lương, phúc lợi
Điều kiện làm việc
Đặc điểm công việc
Đào tạo và thăng tiến
Khen thưởng
Quan hệ làm việc
Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong công
việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy mô hình mười
yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng
khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đến động
lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu
đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mười yếu tố công việc của Kovach đã tạo
được động lực làm việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh
vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Điều này cũng nói lên rằng, động lực làm việc của nhân
hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc.
(2) Quản lý trực tiếp: Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách
tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt
đẹp. Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính
sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường
làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm
này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới.
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì
nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc
gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy
vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối
quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn
các yếu tố môi trường. Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “ sát thủ” lớn nhất
15
của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết điều đó để
phát huy hay sửa đổi. Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt
giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ
chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.
Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban, mà còn
phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt
động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm
việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân
viên, tôn trọng cấp dưới cũng như những mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn giúp đỡ
nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ.
(3) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích:
Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lương,
thưởng… các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc
của nhân viên. Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ được phần
bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân
viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất
việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi,
v.v. Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu
của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các
nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles &
Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong
việc xác định mức thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên
phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.
Một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng
lực và đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có chính
sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho
nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi.
(5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến:
Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát
triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2009) cho rằng
cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ
năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt
nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có
nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu
nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không
thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng
nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông.
(6) Môi trường làm việc: Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong
công việc giữa các đồng nghiệp. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là
người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với
nhau về công việc. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm
việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do
2.4.3 Mô hình đề xuất nghiên cứu
Trên cơ sở phân tính các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên như trên, tác
giả đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên tại VNPT An Giang như sau:
18
Copyright: Tài liệu đại học ©