Để hoàn thành được Luận văn này, xin chân thành cảm ơn thày Ths. Ngô
Quý Nhâm – giáo viên hướng dẫn môn Quản trị nhân sự - cùng các anh chị
trong công ty cổ phần đầu tư công nghệ FPT, đã chia sẻ những thông tin quan
trọng cũng như tư vấn, góp ý để hoàn thiện bài Luận văn. Do nhận thức còn
hạn chế, kiến thức thực tiễn chưa đầy đủ; bài Luận văn có thể gặp nhiều sai
sót, xin nhận sự góp ý từ phía các thày cô, cùng toàn thể những bạn đọc. Xin
chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC BIỂU ĐỒ...........................................................................................4
DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................5
LỜI NÓI ĐẦU.........................................................................................................6
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN
CHỌN NHÂN LỰC.................................................................................................9
I. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.......................................................................................................9
1. Định nghĩa và vai trò của Quản trị nhân sự.....................................................................9
1.1. Định nghĩa Quản trị nhân sự.........................................................................................9
1.2.Vai trò của quản trị nhân sự.........................................................................................10
2. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực.....................................................11
II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG..............................13
III. HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ NHÂN LỰC....................................................................13
1. Tiến trình tuyển mộ........................................................................................................14
2. Cắt giảm biên chế...........................................................................................................17
IV. HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ..................................................................18
1. Định nghĩa Tuyển chọn nhân sự....................................................................................18
2. Yêu cầu đối với quá trình tuyển chọn............................................................................20
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến Tuyển chọn.........................................................................21
3.1. Môi trường bên trong............................................................................................21
3.2. Môi trường bên ngoài............................................................................................22
4. Các phương pháp tuyển chọn nhân sự...........................................................................23
4.1 Đơn xin việc...........................................................................................................25
4.2 Các bài kiểm tra viết...............................................................................................25
1. Sơ lược hệ thống tuyển dụng của tập đoàn FPT............................................................45
1.1 Vai trò, vị trí của phòng Tuyển dụng trong tập đoàn..................................................45
1.2 Quy trình tuyển dụng của tập đoàn FPT................................................................46
1.2.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên..........................................................................46
2. Thực trạng hệ thống tuyển dụng....................................................................................54
2.1 Hệ thống tuyển dụng đa cấp...................................................................................54
2.2 Hệ thống tiền đãi ngộ và đào tạo...........................................................................59
2.2.1 Đãi ngộ đối với nhân viên trong giai đoạn thử việc...........................................59
2.3 Các chương trình tuyển dụng tiêu biểu trong và ngoài tập đoàn.........................61
III. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT......................................65
1. Ưu điểm..........................................................................................................................66
1.1 FPT đã xây dựng được một hệ thống tuyển dụng khá linh hoạt...........................66
1.2 Hệ thống đánh giá ứng viên có chất lượng............................................................67
1.3 Các phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn được áp dụng hết sức phong phú. ...68
1.4 Số lượng các chương trình có sự tham gia của FPT khá lớn................................69
2 Nhược điểm.....................................................................................................................69
2.1 Kết cấu quản lý tuyển dụng chưa toàn diện...........................................................69
2.2 Tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ...............................................................................70
2.3 Phương pháp quảng tuyển mộ chưa đạt hiệu suất cao..........................................71
2.4 Các chương trình đã tổ chức thiếu tính chiều sâu.................................................71
3. Nguyên nhân...................................................................................................................72
3.1 Tính thiếu nhất quán trong tổ chức, quản lý..........................................................72
2
3.2 Hệ thống đánh giá thiếu toàn diện.........................................................................73
3.3. Thương hiệu tập đoàn suy yếu..............................................................................73
CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TUYỂN
DỤNG TẬP ĐOÀN FPT, VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC TẬP
ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM.............................................................75
I. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THỆN HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT..75
1. Những giải pháp hoàn thiện các tiêu chí đánh giá chất lượng tuyển dụng...................76
ảnh; nhạc; trò chơi; thông tin; mua bán…..........................................................40
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối FPT có mạng lưới phân phối lớn
nhất tại Việt Nam, với hơn 956 đại lý tại 53/64 tỉnh thành trong toàn quốc,
trong đó có 396 đại lý phân phối các sản phẩm CNTT và 560 đại lý phân phối
sản phẩm điện thoại di động. Công ty là đối tác tin cậy của hơn 60 hãng nổi
tiếng trên thế giới như IBM, Microsoft, HP, Nokia, Toshiba, Oracle, Samsung,
Veritas, Computer Associates, Apple, Intel, …...................................................40
Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT đầu tư nghiên cứu, tận dụng mọi thế
mạnh công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhất, cung
cấp cho khách hàng một hệ thống giao dịch thuận tiện và an toàn, nhanh chóng
và chính xác, công bằng và minh bạch.................................................................41
Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư FPT được ra đời trên cơ sở sự hỗ trợ và
uy tín từ tập đoàn FPT, coi lĩnh vực công nghệ là hướng đầu tư chiến lược cho
giai đoạn sau...........................................................................................................41
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông và Giải trí FPT hoạt động trên
lĩnh vực: sản xuất các chương trình truyền hình; phim truyện; xuất, nhập
khẩu phim và các chương trình truyền hình; thực hiện các dịch vụ giá trị gia
tăng trên truyền hình. ...........................................................................................40
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ Di động FPT là nhà phân phối chính
thức, nhà cung cấp dịch vụ được ủy quyền của hai nhãn hiệu điện thoại di
động hàng đầu thế giới là Samsung và Motorola trên toàn lãnh thổ Việt Nam.
.................................................................................................................................40
Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT mang lại các dịch vụ nội dung cho
người tiêu dùng trên cùng một kết nối Internet cho phép người sử dụng
Internet truy cập tất cả các tài nguyên nội dung mà Công ty tạo ra như phim
ảnh; nhạc; trò chơi; thông tin; mua bán…..........................................................40
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối FPT có mạng lưới phân phối lớn
nhất tại Việt Nam, với hơn 956 đại lý tại 53/64 tỉnh thành trong toàn quốc,
trong đó có 396 đại lý phân phối các sản phẩm CNTT và 560 đại lý phân phối
hợp, ta thấy tiềm lực của doanh nghiệp, so với khả năng phát triển nhân sự của họ
chưa tương xứng với nhau. Chính vì vậy, vấn đề đưa ra một mô hình, làm biểu mẫu
tham khảo cho các doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu, được coi như một đòi hỏi tất
yếu, nếu các doanh nghiệp trong nước muốn sánh tầm với các doanh nghiệp nước
ngoài xét về lâu dài.
Trong số các tập đoàn tại Việt Nam, tập đoàn đầu tư và phát triển công nghệ FPT
luôn được đánh giá là một trong những tập đoàn hàng đầu với mức tăng trưởng
doanh thu hàng năm khá ổn định và mức tăng trưởng nhân sự cũng tương đối lớn,
xuất phát từ vốn văn hoá thân thiện, mang những nét bản sắc riêng. Luôn được đánh
6
giá là “nơi hội tụ tài năng”, FPT tuyển dụng thành công hàng trăm nhân viên giỏi mỗi
năm. Tuy nhiên, cùng với những thành công đó, tập đoàn FPT cũng gặp phải một số
vấn đề nhất định trong vấn đề tuyển chọn nhân sự, và đây chính là những vấn đề
chung nhất, xảy ra thường xuyên tại các doanh nghiệp Việt Nam. Những thành tựu và
bất cập từ hệ thống tuyển dụng của Tập đoàn FPT là nguyên nhân chính để tác giả
nghiên cứu, phân tích và đưa hệ thống tuyển dụng FPT trở thành một biểu mẫu chung
cho các doanh nghiệp Việt Nam:
“Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng Tập đoàn FPT, bài học cho các
tập đoàn đa lĩnh vực của Việt Nam”
2 Mục đích nghiên cứu của đề tài
Với việc nêu ra hệ thống và quy trình tuyển dụng tại FPT, tác giả muốn làm nổi bật
một mô hình tuyển dụng mang tính đại diện cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Từ việc phân tích điểm mạnh và những hạn chế từ mô hình, tác giả xin đưa ra
những đề xuất nhằm khắc phục điểm hạn chế cho Hệ thống, đồng thời cũng là những
đề xuất khắc phục những hạn chế chung cho các mô hình tuyển dụng khác nhau tại
Việt Nam
3 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin: thông qua các sách báo, giáo trình để làm xây
dựng một mô hình chuẩn, sử dụng làm tiêu chí đánh giá; tác giả xác định khung bài
viết và chủ động tìm kiếm những tài liệu nội bộ, cũng như những tài liệu có tính công
công ty bảo hiểm, môt cơ quan nhà nước, một bệnh viện,…. Tổ chức đó có thể lớn
hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Như vậy, quản trị nhân sự gắn liền với một tổ chức
bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị
nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, và nó có gốc rễ và các
nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
Quản trị
tài chính
Quản trị
nhân sự
Quản trị
Marketing
Quản trị sản
xuất
R&D
Các tiểu hệ thống ttổ chức chính
9
Quản trị nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban. Bất cứ cấp quản trị nào cũng đều
có nhân viên dưới quyền và vì thế đều phải quản trị nhân sự - nghĩa là phải hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó bất cứ cấp
quản trị nào – từ tổng giám đốc tới giám đốc phân xưởng cũng phải biết quản trị nhân
sự.
1.2.Vai trò của quản trị nhân sự
Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực
của mình để đạt được nhiều thành quả nhất có thể được. Trong giai đoạn trở lại đây,
con người luôn được coi là nhân tố quan trọng, là một nguồn lực có tiềm năng khai
thác rất lớn. Thông qua hệ thống “quản trị nhân lực”, các nhà lãnh đạo của tổ chức có
thể xây dựng được những hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể
phát triển không ngừng chính bản thân họ, đồng thời góp sức đóng góp cho mục tiêu
của tổ chức.
thường việc tuyển dụng có thể lấy người từ hai nguồn: a) Nguồn con em cán bộ nhân
viên trong doanh nghiệp, b) Nguồn từ các nơi khác. Để có nguồn tuyển dụng tốt cần
thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp ra xã hội và phải sử dụng
Phòng
nhân
sự
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân sự
Hoạch
định tài
nguyên
nhân sự
Tuyển
dụng
Đào tạo
và phát
triển
Quản trị
tiền
lương
Quan hệ
lao động
Dịch vụ
và phúc
lợi
Y tế và
an toàn
11
12
(trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi trường độc hại, khắc
phục bệnh nghề nghiệp…)
II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
Tuyển dụng là một quá trình từ tuyển mộ, nghiên cứu và tuyển chọn nhân viên cho
một vị trí hoặc một công việc trong một tổ chức.
Tuyển dụng là một trong số những hoạt động đầu tiên của quản trị nhân sự. Việc
thường xuyên đánh giá nhân sự, tìm kiếm và bổ sung những nguồn nhân sự mới giúp
doanh nghiệp luôn có đủ khả năng để thực hiện những chiến lược ngắn và dài hạn
của mình. Nếu không có hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ không bổ sung được
đội ngũ nhân viên, và như vậy các hoạt động đào tạo, đãi ngộ,…. trở nên vô nghĩa.
Nhân lực chính là một nguồn đầu vào đặc biệt của doanh nghiệp. Nhân lực có chất
lượng có thể giúp doanh nghiệp vượt lên những khó khăn, những khủng hoảng hiện
tại. Đội ngũ nhân lực mới có vai trò rất quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đổi
mới tư duy, đổi mới phương thức và đưa đến cho doanh nghiệp những cách thức thực
hiện, những công nghệ hoàn toàn mới. Thông qua tuyển dụng, nhiều ứng viên mới,
có chất lượng tham gia doanh nghiệp, có thể giúp làm mới doanh nghiệp, doanh
nghiệp có thể thoát khỏi “sức ì” hiện tại, để tiếp tục phát triển (nhất là trong những
giai đoạn doanh nghiệp suy thoái, cần những hướng tư duy mới).
Các cán bộ tuyển dụng cũng là người đại diện cho tổ chức của mình được trao đổi,
nói chuyện với các ứng viên tham gia dự tuyển. Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ
tuyển dụng có chất lượng, họ sẽ giúp quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đối với
các ứng viên. Kể cả trong trường hợp ứng viên được tuyển chọn vào doanh nghiệp
hay không, họ vẫn biết đến doanh nghiệp, và họ có thể quay trở lại với doanh nghiệp
vào một dịp khác.
III. HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ NHÂN LỰC
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
13
Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các
nhân đó bắt tay vào làm việc…Với loại thông tin này, giám đốc/trưởng phòng nhân
sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để
xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong công ty hiện nay
có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các
nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng và các công ty khác,….
Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, nên cấp quản trị cần phải đảm bảo rằng họ đang sử
dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất.
BIỂU ĐỒ 2: TIẾN TRÌNH TUYỂN MỘ
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm những ứng viên cho công việc qua nhiều phương
thức khác nhau, kể cả Internet. Phương thức được sử dụng cần phải phản ánh được
thị trường lao động địa phương, loại hình, vị trí, cấp bậc công việc và quy môc của
doanh nghiệp.
Bất kể vị trí và sự hấp dẫn của công việc như thế nào, việc tuyển dụng ở một thị
trường lao động rộng lớn dễ dàng hơn là tại một thị trường nhỏ. Nguyên nhân không
gì khác hơn là vì tại những thị trường lớn sẽ có nhiều lao động hơn. Dĩ nhiên, điều
khái quát này cần được cụ thể hóa bằng việc xét đến tỷ lệ thất nghiệp, tiền lương, các
15
kỹ năng cần thiết và những nhân tố khác. Nhưng ở những thị trường lao động lớn,
việc tuyển dụng có thể thông qua báo chí, trung tâm giới thiệu việc làm, các trường
đại học hoặc nhờ vào sự giới thiệu của các nhân viên đang làm cho doanh nghiệp.
Loại hình và vị trí của công việc sẽ ảnh hưởng đến phương pháp tuyển dụng. Công
việc đòi hỏi những kỹ năng càng cao hoặc vị trí trong tổ chức càng cao thì quá trình
tuyển dụng cần mở rộng hơn trong phạm vi khu vực và cả nước.
Phạm vi tuyển dụng và những nỗ lực dành cho việc tuyển dụng còn bị ảnh hưởng bởi
quy mô của doanh nghiệp. Nhìn chung, doanh nghiệp càng lớn thì càng dễ tuyển nhân
viên. Những doanh nghiệp lớn có nhiều ứng viên nội bộ để lựa chọn vào những vị trí
khác cao hơn. Những doanh nghiệp lớn cũng được biết đến nhiều hơn và thường là
uy tín hơn. Ngoài ra, những công ty lớn được cho là sẽ tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến
hơn cũng như có nhiều trách nhiệm hơn.
tư nhân
Quan hệ rộng, tuyển chọn kỹ lưỡng,
thường có cam đoan trong thời gian
ngắn
Chi phí cao
Tuyển chọn từ
trường học
Số lượng lớn, có thể tập trung vào
những đối tượng nhất định
Chỉ giới hạn ở những vị trí thấp
Những dịch vụ
hỗ trợ tạm thời
Đáp ứng những nhu cầu tạm thời Tốn kém, thiếu hiểu biết về mục tiêu
và hoạt động tổng thể của doanh
nghiệp
Thuê nhân viên
hoặc qua các
nhà thầu
Đáp ứng được nhu cầu tạm thời
nhưng thường dùng cho những dự án
dài hạn nhất định
Ít mật thiết với doanh nghiệp hơn là
với những dự án hiện tại
Quảng cáo trên
mạng
Hướng tới đông đáo công chúng, có
thể được thông tin phản hồi ngay lập
tức
Có thể sẽ có nhiều ứng viên không
thích hợp.
IV. HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ
1. Định nghĩa Tuyển chọn nhân sự
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù
hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển
mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo Bản mô tả
công việc và Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có
kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
Một quyết định được xem là đúng khi ứng viên đó được dự đoán sẽ thành công và
sau đó đã thành công trong công việc, hoặc khi ứng viên được nhận định là không
18
thành công và kết quả sẽ đúng như vậy nếu được tuyển dụng. Trong trường hợp đầu
tiên, chúng ta đã tuyển đúng, trong trường hợp thứ hai, ta đã từ chối đúng.
Vấn đề nảy sinh khi chúng ta từ chối ngươi có thể làm việc tốt (từ chối sai) hoặc
đồng ý tuyển người hoàn toàn không làm được việc (chấp nhận sai). Những vấn đề
này rất nghiêm trọng. Theo những quy định và luật tuyển dụng hiện nay thì việc từ
chối sai có thể tốn kém hơn việc tuyển dụng sau này để tìm ra một người thích hợp.
Những lần từ chối sai có thể khiến doanh nghiệp bị phạt vì sự phân biệt, đặc biệt nếu
những ứng viên của những nhóm được bảo vệ từ chối một cách không cân xứng. Chi
phí cho việc tuyển dụng sai bao gồm chi phí đào tạo nhân viên, phần lợi nhuận bị mất
do sự thiếu năng lực, chi phí cho sự không đồng bộ và những chi phí nảy sinh trong
quá trình tuyển dụng và lựa chọn sau này. Nhiệm vụ quan trọng của bất cứ hoạt động
tuyển dụng nào cũng là giảm khả năng chấp nhận hoặc từ chối sai và tăng khả năng
đưa ra những quyết định đúng đắn. Các nhà quản trị thực hiện những việc trên bằng
việc sử dụng các quy trình hợp lý và đáng tin cậy.
nhân lực. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân lực cho cả năm,
phòng nhân sự phối hợp với các cán bộ phụ trách các đơn vị xác định tính cấp thiết
của nhu cầu tuyển dụng, từ đó xây dựng kế hoạch tuyển mộ và tuyển chọn hiệu quả
nhất. Việc lựa chọn ứng viên, không chỉ dựa vào tiêu chí năng lực làm việc, mà còn
dựa trên nhiều tiêu chí khác như sự phù hợp với văn hoá doanh nghiệp, thâm niên
công tác,…
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Điều này giúp doanh nghiệp
không phải mất những khoản chi phí phát sinh sau này cho việc đào tạo lại, mặt khác
nếu ứng viên thật sự có chuyên môn phù hợp với công việc, họ sẽ mong muốn gắn bó
và quan tâm nhiều hơn tới trách nhiệm của mình.
Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
Tổ chức không thể tuyển những ứng viên không có trách nhiệm với công việc, không
tôn trọng các quy định do tổ chức đặt ra; nểu việc vi phạm quy định công ty xảy ra
thường xuyên, sẽ dẫn đến việc phá nội quy và ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sau
này.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bỏi
20
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến Tuyển chọn
3.1. Môi trường bên trong
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản như chúng ta thường
nghĩ. Không những nghiệp vụ này đỏi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách
khoa học mà còn tùy thuộc vào chiến lược nhân sự định hướng viễn cảnh của công ty.
Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong
số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.
Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quan trọng. Nhưng yếu tố này đôi
tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
Dân số/lực lượng lao động:
Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp, nền kinh tế chưa phát triển để trở
thành một nước công nghiệp mới. Trong khi đó, dân số phát triển rất nhanh. Điều này
dẫn tới tỷ lệ người lớn tuổi ngày càng có xu hướng gia tăng, do đó xu hướng những
người lớn tuổi sẽ không muốn về hưu sớm. Ngoài ra, tình trạng này sẽ làm tăng tỷ lệ
phụ nữ đi làm.
Chưa nói đến hiệu quả công việc, nhưng các chế độ “con đau mẹ nghỉ”, dịch vụ
cho trẻ con,…. cũng sẽ ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của công ty, và từ đó ảnh
hưởng tới quyết định tuyển chọn nhân sự của các công ty.
Luật lệ của Nhà nước:
Luật lệ Nhà nước ban hành sẽ khiến các công ty không còn tự do trong quá trình
tuyển dụng. Nhà nước luôn có chính sách khuyến khích tuyển những thanh niên xuất
ngũ, người thân các gia đình có hoàn cảnh khó khăn,…. chính điều này khiến cho
quyết định tuyển chọn giữa hai ứng viên có trình độ ngang nhau diễn ra nhanh hơn.
Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường,
cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự. Để thực hiện
được điều trên, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo,
22
động viên, thăng thưởng hợp lý,… ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách
lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình. Trong trường hợp khác, nhân
viên sẽ rời bỏ công ty để chuyển sang môi trường làm việc mới từ các đối thủ cạnh
tranh. Vì vậy, việc tuyển chọn người mới vào sẽ phải đảm bảo người đó gắn bó với
doanh nghiệp, cũng như người đó không chịu nhiều ảnh hưởng từ những đối thủ cạnh
tranh trong việc ra quyết định gắn bó.
Khoa học kỹ thuật:
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Sự thay đổi này ảnh
hưởng lớn đến tài nguyên nhân sự của tổ chức. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi
hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng, và tuyển mộ những người này không
này đã chứng tỏ là một công cụ dự đoán
có giá trị trước một nhóm các ứng viên
khác nhau.
Thường chỉ một vài chi tiết trong đơn xin
việc có thể là một công cụ dự đoán hiệu
quả cho công việc và thường là cho một
số công việc nhất định.
Xây dựng và duy trì đơn xin việc có
những thông tin đặc thù khó khăn và tốn
kém.
Bài kiểm tra
viết
Các bài kiểm tra về trí lực, khả năng
nhận thức không gian và máy móc, sự
chính xác của các giác quan, khả năng
vận động là những công cụ tương đối
thích hợp cho những công việc phổ
thông và bán chuyên nghiệp cấp thấp
trong một doanh nghiệp công nghiệp.
Bài kiểm tra trí thông minh là công cụ
khá hữu dụng cho những vị trí giám sát
Trí thông minh và các tố chất đựơc kiểm
tra có thể không liên quan đến công việc
thực tế và do đó làm giảm tính hợp lý
của phương pháp này.
Những bài
kiểm tra mô
phỏng công
việc
Dựa trên những dữ liệu đã được phân
Phù hợp với một số công việc có những
yêu cầu về thể chất
Được tiến hành vì mục đích bảo hiểm
Cần đảm bảo rằng các yêu cầu về thể
chất có liên quan đến công việc và không
đối xử phân biệt.
24
Copyright: Tài liệu đại học ©