'Ị

Lời mở đầu
Trong thời kỳ hộí nhập, sự ra đời ngày càng nhiều các tâp đoàn lớn và hoạt động đầu
tư trên thị trường càng trở nên mạnh mẽ dẫn đến việc cạnh tranh khốc liệt giữa các
doanh nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữ vững
vị thế của mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triến
mang tính cạnh tranh cao, còn phải chu toàn về các vấn đề trong nội tại doanh nghiệp
nhằm thống nhất động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sự
đoàn kết chặt chẽ trong tốchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tín vào tố chức thì
việc vượt qua các khó khăn trớ ngại trong kinh doanh trên thị trường sẽ trở nên dễ
dàng hơn rất nhiều.
Ngay cả những người thành thạo trong công việc cũng sẽl àm việc kém hiệu quả khi
gặp phải mâu thuẫn, xung đột. Xung đột là nnột hiện tượng xã hội phố biển trong mọi
loại hình tổ chức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý,
không phái vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết
xử lý như thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có
lợi cho tố chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá
nhân nói chung.
Một thồng kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng
21% thời gian trong tuần đế giải quyết các mâu thuẫn xung đột trong doanh nghiệp.
Như vậy, giài quyểt xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà
quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩ tiêu cực.
Có những xung đột giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đặt ra những quyết định
chính xác và toàn diện hơn. Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không
phải là loại trừ.


Hiếu được tầm quan trọng của việc nhận biết và giải quyết các xung đột trong các tố
chức, nhóm 9 tiến hành nghiên cứu đề tài: “Trình bày các dạng xung đột nhóm. Vai

cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt
động của nhóm và tổ chức.
b. Quan điểm các mối quan hệ giữa con người
Trường phái các mối quan hệ con người" cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên
và không thế tránh khỏi trong bật cứ một nhóm nào. Nó không có hại mà động hơn là
còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết đinh hoạt động của nhóm.
Vì không thể tránh xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó. Xung đột không thể bị
loại trừ và thậm chí có những xung đột lại nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm.
Quan điểm "các quan hệ giữa con người" phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến giữa
thập kỷ 70.
c. Quan điểm 'quan hệ tương tác"
Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có
thể là động lực tích cực của nhóm và một sốxung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm
hoạt động có hiệu quả. Trường phái này được gọi là "quan điểm tương tác vì họ coi
xung đột là một khía cạnh của quan hệ tương tác Trong khi trường phái "các mối quan
hệ của con người chấp nhận xung đột thì trường phái quan điểm tương tác" lại khuyến
khích xung đột trong những nhóm mà sự hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm
cho nhóm trở nên thụ động, đình trệ trước các nhu cầu đổi mới. Vì vậy đóng góp quan
trọng nhất của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì
xung đột ở mức tối thiểu, đủ đế giữ cho tổ chức hoạt động, tự phê bình và sáng tạo.


Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn
toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng. Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào
dạng của xung đột đó. Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức năng và xung đột
phi chức năng.
1.3 Xung đột chức năng và phi chức năng
Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột
chức năng và tích cực. Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột
phi chức năng và tiêu cực. Một ví dụ cho hai loại xung đột: Khi hai nhóm thuyết

ện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó chưa kết thúc.Sự phụ thuộc lẫn nhau này xảy ra ở nh
ững nhiệm vụ nối tiếp nhau và thể hiện rõ nhất trên dây chuyền lắp ráp sản phẩm.
3.Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau. Loại này đối với những nhiệm vụ nối tiếp nhau
khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện tất cả các hoạt động của các nhóm khác.
Sự phụ thuộc lẫn nhau xảy ra phổ biến trong nhiều tổ chức.
 Mục tiêu không tương đồng
Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tranh việc có những mục tiêu không tương đồng
giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại
giữa các nhóm do mục tiêu cá nhân của họ. Mục tiêu của bộ phận sản xuất có một chi
phí sản xuất thấp với sự vận hạnh ổn định, điều này có nghĩa là ít chủng loại, mẫu mã
và mầu sắc hơn. Những mục tiêu này là mâu thuẫn với bộ phận marketing muốn tăng
doanh số và thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng bằng việc tạo ra sản phẩm có tính đơn
chiếc phù hợp với những nhu cầu cá nhân hóa của khách hàng. Song bộ phận tài chính
muốn giảm chi phí tồn kho và thu tiền bán hàng trước khi hàng hóa được chuyển đi.


Khả năng của xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm. Khi các
nguồn lực bị giới hạn các nhóm bị đẩy vào các cuộc cạnh tranh mang tính thắng thua,
và những cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn đến xung đột phi chức năng.

 Sử dụng đe dọa
Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia t
rong
khi nếu không có sự đe doạ, các bên dường như sẽ hợp tác nhiều hơn và hướng tới việ
c phát triểncác quan hệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia, họ thư
ờng không thông báo về sự đe doạ mà thường sử dụng nó.

 Sự gắn bó của nhóm
Việc bố trí các thành viên vào các nhóm khác nhau và cho phép họ phát triển cảm
giác về sự gắn bó, tính vững chắc của nhóm chắc chắn sẽ dẫn đến xung đột giữa các n

xung đột chỉ xuất hiện khi có một trong những điều kiện đó. Người ta gọi những điều
kiện này là các nguyên nhân gây xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải
thông tin, đặc điểm của nhóm và sự khác biệt cá nhân.
Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu” thì có khả
năng xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là nguồn
gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề xuất hiện
trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm.
Trên thực tế, hàng rào ngôn ngữ, thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu trong các
kênh thông tin đều làm giảm hiệu quả của việc truyền tải thông tin và là tiền đề của


xung đột. Hàng rào ngôn ngữ được coi là kết quả của những khác biệt trong đào tạo,
cách nhận thức và việc thiếu thông tin về những người khác. Các nghiên cứu đã có
một phát hiện gây ngạc nhiên là: Mầm mống của xung đột tăng lên khi quá ít hoặc
quá nhiều thông tin được truyền tải. Ngoài ra, kênh được lựa chọn để truyền tải thông
tin cũng có thể gạy ra sự đối lập hoặc sự khác biệt trong cách truyền tải so với những
kênh chính thức hoặc những kênh đã được thiết lập trước đó cũng tạo điều kiện làm
xung đột xuất hiện.
Đặc điểm của nhóm: Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói quen,
mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành viên
của nhóm; tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý, các hệ thống
khen thưởng và mức độ phụ thuộc. Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng quy mô
tổ chức và chuyên môn hóa là những yếu tố thúc đẩy xung đột. Nhóm càng lớn và các
hoạt động được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng
nhiều. Việc nắm giữ chức vụ và xung đột quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Mầm mống
xung đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất ở những nơi mà các thành viên của
nhóm còn trẻ và việc thay thế nhân viên thường xuyên xảy ra.
Các nhận định về phong cách lãnh đạo chặt chẽ có sự giám sát thường xuyên và
kiểm soát nghiêm ngặt hành vi của người khác làm tăng mầm mống xung đột tuy đã
có cơ sở nhưng chưa được kiểm chứng. Các hệ thống khen thưởng cũng tạo ra xung

công việc. Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ
tác động lên quyết định và đưa ra nhiều lựa chọn, đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn
đó và cùng nhau bàn luận.


Với những phương pháp trên có thể ngăn chặn xung đột trong sự bình tĩnh và lịch
sự.
1.4.2 Khi xung đột xảy ra
Trong quá trình làm viêc nhóm, những xung đột và mâu thuẫn là những điểu không
thể tránh khỏi. Có thể là xung đột giữa nhóm với nhóm, giữa cá nhân với nhóm và
giữa cá nhân với cá nhân trong nhóm. Xung đột xảy ra thường có kết quả: một mà
xung xung đột được giải quyết và tìm được tiếng nói chung, hai là mâu thuẫn ngày
càng gay gắt. Là một nhà quản trị trong nhóm, họ phải biết dung hòa và giải quyết các
xung đột để từ đó phát triển nhóm.
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Theo
các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc
không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất
bại khi giải quyết các xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra
sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người.
Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với
mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá
nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất
và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những
bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta
trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý,
bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các
nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung đột và

Theo các chuyên gia về quản trị doanh ghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất. Đó là
thăng- thua, thắng- thăng, thua- thua.
Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này
thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết
được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.
Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực
hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ
muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải
pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng
luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy
tắc nào đó.

Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp
này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một
biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan
hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân
Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ
sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề
Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược
này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập
trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng -


thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập
trung vào việc thắng.

Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ
không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng
và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự
quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng

+ Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
+ Người quyết định biết chắc mình đúng
+ Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài và định kì
-

Hợp tác: hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả hai
bên
Áp dụng khi:
+ Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ

nhiều phía để có phương pháp xử lí hoàn hảo nhất.
+ Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước
+ Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
- Né tránh: tự ý rút lui khỏi xung đột.
Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ ba định đoạn.
Những người dung phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi


quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ
lại sự không hài long của mình.
Áp dụng khi :
+ Vấn đề không quan trọng
+ Vấn đề không lien quan đến quyền lợi mình
+ Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
+ Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
- Giúp đỡ - Nhượng bộ: hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà không đòi
hỏi hành động tương tự từ bên kia
Áp dụng khi:
+ Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
+ Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình

tuân thủ các quy định ngặt nghèo của nhà máy. Ngay cả việc đi vệ sinh của công
nhân cũng được kiểm soát chặt chẽ. Người lao động bị bó buộc chỉ được ra ngoài
đi vệ sinh trong một khoảng thời gian nhất định. Thời gian nghỉ trưa của công
nhân khá ngắn ngủi. Và do đặc thù sản xuất, trong giờ làm việc, đa số công nhân
phải đứng, không được ngồi bởi có camera theo dõi. Nếu họ mắc lỗi hoặc làm sai
một công đoạn thì sẽ bị nhắc nhở. Do phải làm liên tục một việc hàng trăm nghìn
lần qua nhiều ngày nên đã có không ít trường hợp công nhân bỏ việc vì không chịu
nổi cường độ và áp lực của công việc

Mỗi căn phòng trong hệ thống ký túc xá được thiết kế khá đẹp mắt, sạch sẽ nhưng
không hẳn là quá tiện nghi. Do khá đông công nhân nên cứ 8 người lại được xếp
vào chung một phòng. Căn phòng gần 20 m2 chỉ vừa đủ để kê 4 giường tầng đôi
và 8 tủ đồ cá nhân. Không tivi, không mạng internet, nên sau khi trở về từ nhà
máy, các nữ công nhân thường nghỉ ngơi, giải trí bằng việc ngồi nói chuyện, đọc
báo, chat với bạn rồi đi ngủ. Vì vậy, công nhân sống và làm việc ở nhà máy sam
sung phải sống một cuộc sống thiếu thốn về tinh thần, nhiều công nhân phải làm
việc cới tình trạng mệt mỏi về cả thể chất và tinh thần ,do thời gian làm việc kéo
dài nên cuộc sống của công nhân ở đây tách biệt với thế giới bên ngoài. Thế nên,


đại đa số công nhân và nhân viên làm việc không hiệu quả và không có ý định làm
việc lâu dài với công ty. Chúng ta có thể thấy xung đột bên trong cá nhân ở mỗi
công nhân ở đây.

Để khắc phục tình trạng này, công ty sam sung đã có những chính sách để giữ
chân người lao động như: công ty trả mức lương hấp dẫn cho công nhân với mức
lương làm thêm giờ vào những ngày nghỉ là 400 nghìn đồng trên một ngày cao
hơn rất nhiều so với nhiều công ty hiện nay và những nhân viên làm tăng ca nhiều
nhiều được công ty có những khoản tiền thưởng thêm, những công nhân không
nghỉ hoặc nghỉ nhưng chưa hết những ngày nghỉ cho phép thì được quy những

Xuất phát từ lợi ích của cả 2 bên nên xung đột trong tu tưởng bắt đầu nảy nở, và nó
càng dâng cao hơn khi một khu tập thể sống không có internet, họ chỉ nới chuyện
với nhau rồi đi nghỉ nghơi, ngày này qua ngày khác. Cuộc sống như vậy rất nhàm
chán. Mặt khác chính vì sống tập thể như vậy khiến họ có những cuộc trò chuyện
liên quan tới công việc cũng như tranh luận về thái độ và hành động của bên sử
dụng lao động. Mấu thuẫn càng ngày càng cao giữa người lao động và người sử
dụng lao động

2.2 Phân loại xung đột
Trong quá trình phân tích và tìm kiếm thông tin có liên quan thì nhận thấy trong
tình huống mà nhóm đưa ra có 2 loại xung đột theo nội dung.
a> Thứ nhất xung đột phi chức năng
Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu
cực. Trong tình huống trên một bên là người lao động, 1 bên là người sử dụng lao
động. Mục tiêu chung của họ là cùng phát triển công ty cũng như là mục đích kiếm
tiền. Trên thực thế cho thấy rằng mục tiêu chung này đang dần chuyển sang hướng


tiêu cực:“ Công nhân sống và làm việc ở nhà máy sam sung phải sống một cuộc
sống thiếu thốn về tinh thần, nhiều công nhân phải làm việc với tình trạng mệt mỏi
về cả thể chất và tinh thần ,do thời gian làm việc kéo dài nên cuộc sống của công
nhân ở đây tách biệt với thế giới bên ngoài. Thế nên, đại đa số công nhân và nhân
viên làm việc không hiệu quả và không có ý định làm việc lâu dài với công ty”.
Việc công nhân có cuộc sống thiếu thốn về tinh thần sẽ làm giảm bớt năng suất lao
động cũng như về chất lượng sản phẩm.Điều này gây bất lợi cho cả 2 bên. Hơn thế
nữa công nhân ở công ty Sam Sung có tình trạng nghỉ làm nhiều và không có ý
định làm việc lâu dài với công ty. Từ đó cho thấy những hành động chặt chẽ
những quy định nghiêm ngặt của công ty đã bóp nghẹt tinh thần và thể xác của
công nhân, vì thế bất lợi không chỉ có 1 bên nào cả. Đối với doanh nghiệp thì khi
chất lựng sản phẩm không đạt yêu cầu, sô lượng sản phẩm không theo tiến độ thì

• Công ty cũng đề ra những quy định nghiêm ngặt nhằm đảm bảo tính quy
củ trong công ty. Ví dụ như: việc đi vệ sinh của công nhân cũng được
kiểm soát chặt chẽ. Người lao động bị bó buộc chỉ được ra ngoài đi vệ
sinh trong một khoảng thời gian nhất định. Thời gian nghỉ trưa của công
nhân khá ngắn ngủi. Những quy định có phần vô lý ấy nhằm tránh lãng
phí thời gian không cần thiết mà người lao động thường mắc phải. Trong
giờ làm việc, đa số công nhân phải đứng, không được ngồi bởi có camera
theo dõi. Nếu họ mắc lỗi hoặc làm sai một công đoạn thì sẽ bị nhắc nhở.
Quy định này nhằm tối ưu hóa năng suất lao động của công nhân và tối
thiểu hóa những sai sót do công ty làm việc theo dây truyền, sai một
công đoạn sẽ ảnh hưởng đến cả day truyền phía sau.
• Do công ty có số lượng công nhân quá đông và một phần không nhỏ
công nhân từ địa phương khác đến làm việc nên công ty đã xây dựng một
khu kí túc xá riêng cho công nhân nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho
công nhân trong việc sinh hoạt, ăn ở và đi lại. Mỗi căn phòng trong hệ


thống ký túc xá được thiết kế khá đẹp mắt, sạch sẽ nhưng không hẳn là
quá tiện nghi. Do khá đông công nhân nên cứ 8 người lại được xếp vào
chung một phòng. Căn phòng gần 20 m2 chỉ vừa đủ để kê 4 giường tầng
đôi và 8 tủ đồ cá nhân. Do kinh phí khá hẹn hẹp và lượng công nhân
đông nên công ty chưa trang bị được tivi và mạng internet để đáp ứng
cho công nhân.
 Tuy trong công ty xảy ra xung đột nhưng đó đều là những xung đột có tác
động lành mạnh và tích cực tới các mục tiêu của công ty.
Cách giải quyết
• Để khắc phục tình trạng công nhân thường xuyên phải tăng ca, công ty
sam sung đã có những chính sách để giữ chân người lao động như: công
ty trả mức lương hấp dẫn cho công nhân với mức lương làm thêm giờ
vào những ngày nghỉ là 400 nghìn đồng trên một ngày cao hơn rất nhiều

nghiệp ngày càng được nâng cao, đồng thời cải thiện năng suẩt lao động.
- Việc giải quyết xung đột diễn ra trong sự êm đẹp, hòa bình, kịp thời và được sự
đồng tình của phần lớn công nhân đã giúp công ty tiết kiệm được những chi phí lớn
như chi phí tuyển dụng và đào tạo người mới, chi phí thiệt hại do năng suất lao động
giảm hoặc do thiếu nhân lực…
- Qua cách thức giải quyết xung đột này, Samsung đã thể hiện được sự quan tâm, lắng
nghe, thấu hiểu, tôn trọng người lao động, điều này đã làm đẹp thêm cho hình ảnh và
làm tăng vị thế của công ty trong mắt người lao động, từ đó giúp công ty thu hút và
giữ chân nhân lực không chỉ ở trình độ thấp mà còn ở trình độ cao hơn.
_ Việc giải quyết xung đột mà công ty đã và đang áp dụng là cách mềm dẻo, khôn
khéo và rất kịp thời nó giúp công ty có thể hoạt động lại bình thường, từ việc tăng
năng suất lao động đến việc phát triển theo đúng tiến độ của công ty.


_ Tạo mối quan hệ tốt đẹp hơn giữa công nhân và người sử dụng lao động
• Nhược điểm
_ Lợi nhuận doanh nghiệp giảm.
_ Chỉ áp dụng được khi công ty có nguồn tài chính lớn.
_ chỉ có sự nhân nhượng từ 1 phía (trong tình huống này là từ công ty Samsung), thì
trong một số trường hợp có thể bên còn lại ( công nhân) sẽ có cơ hội đưa ra những
yêu cầu về lợi ích lớn hơn khi xảy ra xung đột (tuy nhiên với Samsung trường hợp
xảy ra ở lao động trình độ thấp gần như không có).
2.4 Giải pháp
_ Công ty có thể áp dụng biện pháp đối thoại, đàm phán thương lượng để trực tiếp
lắng nghe phản hồi của công nhân, từ đó tìm ra được tiếng nói chung giữa người lao
động và doanh nghiệp.
_ Công ty nên có hợp đồng lao động rõ ràng về tất cả các mục như lương cơ bản,
lương thưởng và các quy định, quy chế quan trọng. Nếu có sự thay đổi một mục trong
các mục còn lại cần phải họp thông báo cho toàn bộ công nhân biết theo quy định của
luật pháp

môi trường làm việc trở nên thoải mái hơn, các đồng nghiệp thêm gắn bó đ ể thực
hiện tốt mục tiêu đề ra của tổ chức. Ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn,
văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi
trường này cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống
cao hơn. Xung độ thật sự là động lực của sự phát triển và chỉ khi mâu thuẫn được giải
quyết, công việc mới trở lên tốt đẹp. Đ ể gi ải quyết thành công xung đột nảy sinh
trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi h ỏi cả một quá trình nhận biết một
cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đ ưa ra hướng giải quyết hợp lý và


nếu có được đáp án hợp lý thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính
đột phá cho doanh nghiệp của bạn