1

MỞ ĐẦU
Việc duy trì sự tăng trưởng ổn định trong môi trường cạnh tranh gay gắt mang
tính chất toàn cầu hóa như hiện nay là một thách thức rất lớn đối với các doanh
nghiệp. Từ những cạnh tranh trong thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những
chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, thị trường lại đòi hỏi những giá trị gia tăng ngày
càng cao. Do đó, thị trường, chiến lược và cơ cấu phải là ba thực thể gắn kết chặt chẽ
với nhau trong những tiến trình tạo ra các giá trị gia tăng nói trên. Doanh nghiệp nào
vận dụng được các thế liên hoàn tương hỗ giữa ba thực thể trên sẽ có khả năng luôn
tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh đặc biệt, đồng thời định vị và phát triển được
bền vững trước những đòi hỏi lựa chọn ngày càng gay gắt của khách hàng.
Sau khi đã định vị lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh nghiệp, qui
trình cạnh tranh liên hoàn tương hỗ và hoạch định chiến lược phát triển dựa trên định
vị năng lực lõi cùng các tay nghề chuyên môn/tiềm ẩn và tìm thế cạnh tranh/liên kết,
doanh nghiệp mới có thể tính đến việc tổ chức và vận hành cơ cấu một cách thực sự
hiệu quả.Tuy nhiên, nếu vai trò con người không được định vị rõ ràng cùng với những
giá trị và mục đích chung của doanh nghiệp trước khi việc tổ chức cơ cấu được thực
hiện, thì lúc vận hành, cơ cấu sẽ có khả năng biến thành một thực thể có quán tính chi
phối con người.
Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI chuyên mua bán vật tư dùng để
sản xuất máy biến áp như dây điện từ, dây đồng dẹp bọc giấy, dầu máy biến thế, tole
các loại...Trong thời gian qua công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt từ các
công ty cùng ngành. Từ nhu cầu đó nhóm đã quyết định chọn đề tài “ Giá trị gia tăng,
định vị, tổ chức và vận hành cơ cấu” thông qua triết lý 3P và mô hình 8S để nâng cao
năng lực cạnh tranh cho công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI.


2

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S

thế nào. Nói chung, đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị học gọi là buổi
tích lũy sơ khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn hoang dại, khi mà
luật pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người chưa được coi trọng.
Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành
và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.Tuy nhiên, quan niệm này vẫn còn tiềm tàng
trong các mối liên hệ giữa thị trường tài chính và doanh nghiệp và tác động đến cách
hành xử của doanh nghiệp đối với con người dẫn đến tình trạng không ít doanh nghiệp
phát triển theo kiểu đa dạng hóa tràn lan.


3

Ví dụ: thời gian gần đây chúng ta thấy tình trạng các quán trà chanh vỉa hè tràn lan tại
những con đường lớn của Thành phố Biên Hòa như đường vào khu văn miếu Trấn
Biên, nơi tập trung rất đông thanh thiếu niên và sinh viên từ trường Đại học Lạc Hồng
và trường Cao đẳng Trang trí Mỹ thuật Đồng Nai; đường 5 mới, nơi được coi là khu
vui chơi giải trí sầm uất nhất Biên Hòa hiện nay; đường 30/4 nơi tập trung nhiều
trường học, chợ đêm Biên Hùng vào buổi tối…Giá của mỗi ly trà này chỉ khoảng
5000đ. Khi mới bắt đầu bán đã các quán này thu hút khá đông khách hàng do giá rẻ,
có thể ngồi ngay trên vỉa hè để ngắm nhìn đường phố và rất hợp túi tiền của thanh
thiếu niên. Tuy nhiên, đã có rất nhiều thông tin rằng không hề có bất cứ trà hoặc
chanh để làm nên ly trà chanh bán cho mọi người. Đài truyền hình Việt Nam cũng đã
đưa bản tin về trà chanh thực chất là nước không tên pha với bột hương chanh và giá
của 1 kg bột này vào khoảng 25.000đ/kg, có thể pha được hơn 100 ly trà chanh, đặc
biệt hơn loại bột này không hề được kiểm định chất lượng và khi lấy mẫu kiểm định
thì những chất này có thể gây ung thư. Như vậy thì các quán trà chanh này chỉ nghĩ tới
lợi nhuận khi bán trà chanh mà không hề nghĩ tới trà chanh đó có đảm bảo an toàn
hoặc có gây hại cho người uống trà chanh này hay không?
1.1.2


những sản phẩm/dịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để việc
phục vụ thị trường và khách hàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết
đối xử với đội ngũ lao động và cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để
hiệu năng và hiệu suất của công việc đạt mức cao nhất.
So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biết đặt
vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh nghiệp.
Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong
hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu. Cho
nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp
luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên
hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư
nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách
hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với
cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy
thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà
quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ
phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên
kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân


5

chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu
dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội... của khách hàng ở thị
trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con
người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững. Cũng
không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan xen, tổng
thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược.


Cấu trúc

Chia sẻ các giá trị

Ba Yếu tố cấu thành /thể hiện bản sắc doanh nghiệp và nghệ thuật lãnh đạo
a.

Structure (Cơ cấu)

Chức năng và liên hệ cơ bản của công ty là do chiến lược và tầm cỡ của công ty
tạo thành.
Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh
nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ
cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các
công việc kết hợp với nhau.
b. Strategy (Chiến lược)


7

Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế
hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh.
Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
c. Share values (Chia sẻ các giá trị)

Share values là quan trọng nhất và là chất keo gắn kết hai chữ S còn lại.Vì nếu
không có sự chia sẻ các giá trị chung bởi nội bộ tập thể của doanh nghiệp để có được
sự đồng lòng nhất trí trong việc thực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợp
thì quả đúng như nhận định của Follett:” Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ


Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá
trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn
kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên
đều quan trọng, sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh
nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những
thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. Ví dụ: Một kỹ sư xuất chúng tại
một công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữu ích. Công ty vui mừng
đón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy cho việc xác lập bản quyền
phát minh.
3.

Style (Văn hóa doanh nghiệp)


9

Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và
Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức
là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ
chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ
nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được
rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tình
trạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này dẫn tới việc mọi việc
phải quyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý lúc này mang tính độc tài
nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire).
4.

System(hệ thống)



Lĩnh vực “phải thế này” bao gồm tất cả các quy trình cơ bản phải làm để
không chỉ đạt các chuẩn mực chất lượng cần thiết mà còn góp phần không
ngừng nâng cao các chuẩn mực đó.

•

Tóm lại: quá trình trao đổi đó là sự tương tác trong công việc để tài sản tri thức
chung ngày càng phong phú, tạo điều kiện cho hiệu năng của doanh nghiệp phát
triển không ngừng và tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng rộng mở.Trong chiều
hướng đó, vai trò của Knowledge Management trong việc xây dựng tiến trình CTR
là triển khai một hệ thống quan hệ (Relationship System) mới mà ở đó quyền lực
của mỗi một cá nhân hay bộ phận của doanh nghiệp không còn đến từ việc “cất
giữ thông tin” để “làm tủ cho riêng mình” mà phải đến từ việc san sẻ thông tin
nhanh nhất và hiệu quả nhất cho tập thể/cộng đồng của doanh nghiệp.Việc “cất giữ
thông tin” khó còn chỗ đứng trong một hệ thống quản lý tri thức đòi hỏi sự đóng
góp của mỗi một thành viên trong doanh nghiệp trong công việc của mình.
5. Superordinate Goals (Mục đích chung)

Theo ý ở đây, sáu chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp (Strategy/
Structure/System/Staff/Skills/Style) chỉ có thể vận hành hiệu quả khi 6 yếu tố đó được
thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự chia sẻ các giá trị (Shared Values)
và những mục đích chung (Superordinate Goals) vốn là nền tảng để tạo ra bản sắc và
văn hóa của doanh nghiệp mà ở đó vai trò của lãnh đạo và của bộ phận điều hành
phải gánh vác những trách nhiệm không thể chối từ để thúc đẩy việc tạo dựng một tập
thể/cộng dồng đầy sức sống và sự sáng tạo rất cần thiết cho doanh nghiệp trong tiến
trình tham gia vào một thị trường thế giới mà sự đòi hỏi về các giá trị gia tăng ngày
càng cao và càng gay gắt.



cho khách hàng miền Tây Nam Bộ.
- Tháng 8/2012 mở 1 showroom tại số 65 Triệu Quang Phục – TP.HCM để
trưng bày và giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ


13

 Chức năng:


Mua bán vật tư dùng để sản xuất máy biến áp như dây điện từ, dây đồng dẹp
bọc giấy, dầu máy biến thế, tole các loại...



Kinh doanh một số mặt hàng như máy biến áp, dây cáp điện, công tơ, biến
dòng, phụ kiện dùng để xây lắp trạm.



Tham gia đấu thầu các dự án và thi công công trình về xây lắp trạm, xây lắp nhà
xưởng, thi công hệ thống điện, hệ thống nước cho các tòa cao ốc.



Thực hiện chế độ tự sản xuất kinh doanh tủ hộp bộ dùng để thi công trạm máy
biến áp trong phạm vi cho phép của Nhà nước.





Dịch vụ bảo trì, sửa chữa máy biến thế.
2.1.4. Sản phẩm chính


14



Về sản phẩm vật tư thiết bị dùng để sản xuất máy biến áp (bán thành phẩm): dây
điện từ, dây đồng dẹp, dầu biến thế, tole các loại....



Về sản phẩm hoàn chỉnh: máy biến áp, dây cáp điện, công tơ điện, động cơ
bơm nước, tủ bảng điện, tủ phân phối.
2.1.5. Quy mô



Vốn: vốn điều lệ theo Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh là 32 tỷ đồng.



Số lao động: 165 người, trong đó cán bộ quản lý 25 người.



Thị trường trong nước: các Công Ty Điện Lực, các Công ty xây lắp và các đại

KINH DOANH

PHÓ PHÒNG

GĐ CHI NHÁNH
TP.HỒ CHÍ MINH

PHÓ CHI NHÁNH

GĐ CHI NHÁNH
CẦN THƠ

TP. KỸ THUẬT
SẢN XUẤT

PHÓ PHÒNG

GĐ QUẢN LÝ
DỰ ÁN

PHÓ PHÒNG

HÀNH CHÁNH

KẾ TOÁN
VIÊN

KINH DOANH

MARKETING& HNH CHNH

TỔ SẢN XUẤT

Nguồn: P. Hành chính nhân
sự


1

Căn cứ vào mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta thì công ty được tổ
chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Để thấy rõ được điều nay ta đi tìm
hiểu cụ thể nhiệm vụ, chức năng của từng ban lãnh đạo và các phòng ban chức
năng cụ thể như sau.


Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Hội đồng

quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan
đến mục đích, quyền lợi của công ty.


Tổng Giám đốc công ty

Là người đứng đầu công ty, đại diện cho công ty trước pháp luật theo dõi
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứu thiết kế, hoạch
định các chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty.

-

Phó Tổng Giám đốc

chính của công ty; Quản lý đời sống công cộng ở công ty:Điện nước, vệ sinh
môi trường, trật tự an ninh, bố trí điều độ xe phục vụ lãnh đạo và các đơn vị
quản lý; Quản lý và thực hiện cải tạo sửa chữa tu bổ, bảo dưỡng, xây dựng mới
các công trình hạ tầng của công ty. Tổ chức lao động tiền lương: Nghiên cứu
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao, đề xuất tổ chức sản xuất và quản lý
thích hợp; Nghiên cứu cử chủ nhiệm đề án thiết kế và ban chủ nhiệm công trình
thi công; soạn thảo bổ sung sửa đổi các nội dung, quy chế về quản lý tổ chức
sản xuất kinh doanh áp dụng trong công ty; Thực hiện các chế độ đối với người
lao động công tác quản lý cán bộ, quản lý lao động trong công ty; Lưu giữ hồ sơ
nhân sự theo phân cấp; Lập kế hoạch bồi dưỡng , đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ
công nhân kỹ thuật; Tham gia soạn thảo quy chế chi trả lương và hướng dẫn áp
dụng, trực tiếp tính lương cho các đơn vị quản lý; tham gia kiểm tra quyết toán
tiền lương, quyết toán sản xuất ở các đơn vị sản xuất; Tổ chức tham gia giải
quyết các vụ việc vi phạm chế độ chính sách,nội quy, quy chế của công ty;
Tham gia tuyên truyền phổ biến pháp luật, chế độ cho các cán bộ công nhân
viên trong công ty; Tổng hợp báo cáo số liệu về lao động tiền lương định kỳ lên
công ty .


Phòng kế hoạch kỹ thuật

Chức năng: Tìm kiếm khai thác việc làm, quản lý trang thiết bị phục vụ sản
xuất kinh doanh. Điều hoà công việc, quản lý tiến độ sản xuất kinh doanh toàn
công ty. Kiểm soát chất lượng của các tài liệu thiết kế xuất xưởng và chất lượng
các công trình nói chung của toàn công ty.

17


1


18


1

2.2 Một số định hướng và chiến lược phát triển của công ty Cổ phần kinh
doanh vật tư THIBIDI đến 2020
Công ty Cổ phần kinh doanh vật tư Thibidi là một trong những doanh
nghiệp hàng đầu thuộc Tổng Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Việt nam có tổng tài sản
lên tới hàng trăm tỷ đồng.
Với phương châm kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm và ngành nghề, luôn đi
trước đón đầu, áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất, luôn giữ chữ tín với khách
hàng và các đối tác, luôn lấy chất lượng sản phẩm làm mục tiêu phấn đấu và xây dựng
văn hoá doanh nghiệp lành mạnh nên đã gặt hái được nhiều thành công trong hoạt
động sản xuất và kinh doanh.
Lĩnh vực hoạt động trong thời gian tới chính của Công ty là cung cấp vật tư
thiết bị điện như Công tơ điện, Dây cáp điện, máy biến áp, đồng cathode,….công ty
còn sản xuất và xây trạm, trạm kios, trạm hợp bộ... Mục tiêu phấn đấu của Công ty là
tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh để trở
thành một trong những doanh nghiệp làm kinh tế mạnh của Việt Nam.
Sau đây là một số định hướng và chiến lược phát triển của Công ty để phục vụ
cho mục tiêu của Công ty đến năm 2020.
* Là đơn vị chuyên về thương mại các vật tư thiết bị để phục vụ cho ngành
điện. Công ty đã và đang từng bước thực hiện việc phát triển và chiếm lĩnh thị trường.
Mục tiêu của công ty đến năm 2020 là :
- Về thị trường: dẫn đầu thị trường về cung cấp Máy Biến áp và dây cáp điện
trong khu vực phía Nam và khu vực tây nguyên. Đối với thị trường phía bắc là 65%
đến 70% . thị trường xuất khẩu là các nước trong khu vực Đông nam á như lao, cam
phuchia, Myanma.

chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
- Không ngừng phát triển, mở rộng sản xuất để tạo công ăn việc làm cho người
lao động của địa phương, thực hiện đầy đủ và ngày càng tăng nghĩa vụ nộp ngân sách,
tích cực vận động cán bộ công nhân viên tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện, đền
ơn đáp nghĩa.

2.3 Phân tích việc áp dụng triết lý 3P và mô hình 8S trong thực hiện
chiến lược tại công ty Cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI
2.3.1 Phân tích việc áp dụng “Triết lý 3P” trong việc xây dựng và thực hiện chiến
lược tại Công ty Cổ phần kinh doanh vật tư Thibidi:
20


1

Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế, vai trò của con người ngày càng
được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Từ đó đã hình
thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp, đó là triết
lý 3P - theo quan niệm 3: People – Product – Profit. Triết lý này đã được hầu hết các
doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho doanh nghiệp mình và Công ty cổ
phần kinh doanh vật tư Thibidi cũng vậy.
2.3.1.1 People (con người)

Với triết lý kinh doanh của Công ty là đưa yếu tố con người lên hàng đầu, coi
con người là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, Công ty xác định yếu tố con
người quyết định sự phát triển và tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Lợi nhuận có được
cũng chính là để phục vụ con người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại của tổ
chức chính là tồn tại của con người. Vì vậy, ngay từ đầu Công ty đã luôn chú trọng
xây dựng chính sách chăm sóc và thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối
liên hệ tốt với hệ thống các nhà cung ứng nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu

thừa và thông báo cho cá nhân, phòng ban đó biết, đồng thời tạo mọi điều kiện để đội
ngũ kế thừa phát huy năng lực cũng như học tập nâng cao trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ.


Chính sách đãi ngộ nhân viên
Thibidi là công ty chuyên hoạt động về thương mại, thi công công trình trạm

điện và do xuất thân từ công ty nhà nước nên việc tính lương cho các cán bộ công
nhân viên theo hình thức: Lương căn bản*hệ số+ phụ cấp công việc+ năng suất lao
động.
Bên cạnh đó hàng qúy hoặc vào các dịp lễ, công ty đều có chế độ thưởng cho
cán bộ công nhân viên 1 tháng lương hoặc ½ tháng lương tùy doanh thu của quý đó.
Theo báo cáo của phòng nhân sự trong Đại hội công đoàn toàn công ty năm 2012 thì
hiện nay mức lương trung bình của người lao động ở mức 8.700.000đ/người.
Đối với tất cả cán bộ nhân viên, Công ty có đầy đủ các chính sách cho người
lao động về Bảo hiểm y tế,Bảo hiểm xã hội…theo đúng quy định của nhà nước.
Riêng cán bộ công nhân viên thuộc khối kỹ thuật và thi công công trình do đặc
thù công việc phải thi công và lắp đặt trạm có độ rủi do tiềm ẩn rất lớn nên ngoài việc
trang bị cho người lao động những thiết bị bảo hộ lao động công ty còn mua bảo hiểm
tai nạn trực tiếp cho người lao động với mức bảo hiểm cao nhất.

22


1

Có chế độ xét tăng lương định kỳ hàng năm cho công nhân viên đã đến hạn lên
lương. Cách tính nâng lương: lương mới = (chênh lệch hệ số+% trượt giá trung
bình)*lương cũ+lương cũ. Với cách tính này người lao động cảm thấy mức đãi ngộ


1

c.

Đối với khách hàng
Công ty luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, những

dịch vụ tốt nhất. Trong lĩnh vực xây dựng công ty luôn cung cấp cho khách hàng
những công trình có chất lượng. Trong nền kinh tế suy thoái như hiện nay, để hỗ trợ
khách hàng công ty đã có những chính sách ưu đãi hơn cho khách hàng trong việc
thanh toán, chính sách chăm sóc khách hàng cũng được công ty quan tâm hàng đầu.
Hàng năm công ty thường tổ chức lễ tri ân đối với khách hàng,thông qua buổi
lễ tri ân này Ban lãnh đạo công ty cùng các khách hàng đối thoại với nhau để giúp đỡ
và giải quyết những vấn đề còn chưa thỏa đáng của các bên.
Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó
khăn trong kinh doanh do cơ chế hay khi bị khủng hoảng, thiên tai. Theo công ty,
những khó khăn của khách hàng cũng chính là khó khăn của công ty, những mong
muốn hợp lý của khách hàng cũng chính là chiến lược phát triển của Công ty trong
tương lai.
2.2.1.1 Sản phẩm/dịch vụ

Với phương châm “Khát vọng vươn lên, khẳng định giá trị, phát triển bền
vững”. Công ty luôn chú trọng cung cấp cho các khách hàng những mặt hàng có chất
lượng tốt nhất, những dịch vụ tốt nhất. Những mặt hàng hiện nay công ty đang cung
cấp cho thị trường là máy biến áp mang thương hiệu THIBIDI, dây cáp điện mang
thương hiệu Cadivi, đồng hồ điện mang thương hiệu EMIC, những thương hiệu này
đã được người tiêu dùng trong và ngoài nước kiểm chứng và đánh giá.
Bên cạnh đảm bảo về chất lượng sản phầm, Công ty còn giữ uy tín bằng việc
cung cấp sản phẩm đúng thời gian, thực hiện tốt khâu trước và sau bán hàng.

2012

(kế hoạch)

Doanh thu

201

570

745

905

1.067

1.375

Lợi nhuận

41

61

74

78

85