LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp là bước cuối cùng đánh dấu sự trưởng thành của một
sinh viên ở giảng đường Đại học để trở thành một cử nhân hay một kỹ sư đóng góp
những gì mình đã học được cho sự phát triển của đất nước.
Trong quá trình đi thực tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp này, tôi đã nhận
được sự hướng dẫn, hỗ trợ và động viên từ gia đình, quý thầy cô cùng các bạn. Nhờ
đó mà tôi đã hoàn thành được khóa luận như mong muốn, nay cho phép tôi được
gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh,
trường Đại học Duy Tân đã truyền đạt những kiến thức quý báu để tôi có cơ hội tích
lũy thêm kiến thức cho bản thân, cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Duy Tân đã
tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành khóa luận.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn thầy giáo Th.s Trịnh Lê Tân, người trực tiếp
hướng dẫn tôi thực hiện khóa luận tốt nghiệp, cảm ơn thầy đã tận tình giúp đỡ, hỗ
trợ tôi giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện và hoàn thành khóa
luận đúng định hướng ban đầu.
Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị trong Công ty
CP Thương Mại Đại Lộc đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập tại Công
ty.
Đà Nẵng, ngày 10 tháng 11 năm 2013
Sinh viên thực hiện


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................1
MỤC LỤC................................................................................................................2
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................3
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................4
MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
PHẦN NỘI DUNG...................................................................................................4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN...............................................................................4
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VIỆC THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC ĐỐI


Tổng hợp máy móc thiết bị

32

2.3

Cơ cấu lao động của Công ty

34

2.4

Bảng cân đối kế toán 2010-2012

36

2.5

Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010-2012

40

2.6

Xếp loại và hệ số lương trách nhiệm

44

2.7

Tháp phân cấp các nhu cầu của Maslow

12

2

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

28



1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững trong nền
kinh tế hiện nay cần phải quan tâm tới người lao động. Bởi nguồn lực con người là
yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp và là sợi chỉ xuyên suốt đánh dấu sự thành công
hay thất bại trong sự thay đổi và phát triển của doanh nghiệp. Vì thế mỗi công ty
đều nhận thức được rằng cần phải xây dựng một đội ngũ nhân sự có chất lượng, có
nhiệt huyết thì mới có thể đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ, sự thành công lâu dài.
Thực tế trong nền kinh tế, chỉ những công ty biết nhìn nhận trước vấn đề và quyết
tâm thay đổi thì mới có thể thành công. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không
là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty”. Chính
vì vậy, công ty nào biết vận dụng và phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách
thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu người lao động thì mới có thể giữ chân người
lao động, tránh tình trạng nhân lực rời bỏ công ty, cũng như hiện tượng “chảy máu
chất xám” đang được nhà nước cũng như các công ty ngày càng quan tâm.
Các doanh nghiệp luôn phải đưa ra các đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự

việc đối với người lao động của Công ty CP Thương Mại Đại Lộc và đóng góp một
số ý kiến nhằm xây dựng và đảm bảo môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như mối quan hệ trong Công ty ngày càng gắn bó tạo nên sức mạnh, mang đến
sự thành công hơn nữa cho Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống những vấn đề lý luận liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm việc
đối với người lao động.
- Phân tích thực trạng công tác thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao
động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc trong thời gian vừa qua.
- Đánh giá thực trạng công tác thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao
động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao
động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến thúc đẩy
động cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc.


3

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: đề tài nghiên cứu các chính sách nhằm thúc đẩy động cơ làm
việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc.
+ Về thời gian: các giải pháp được đề xuất trong đề tài có ý nghĩa cho thời
gian trước mắt.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tôi sử dụng các phương pháp sau:
+ Tổng hợp và phân tích dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu
+ Phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua quan sát, phỏng vấn trực
tiếp, sử dụng bảng câu hỏi

nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi
lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá
nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực
của họ được huy động vào quá trình lao động.
∗ Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các biện pháp, thủ tục để quản lý nguồn
nhân lực và sử dụng nghệ thuật để chọn lựa nhân viên mới, sử dụng nhân viên cũ sao


5

cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thể
được.
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra
sự trao đổi vật chất giữa con người với các yếu tố tự nhiên để tạo ra của cải vật chất
tinh thần thoả mãn nhu cầu con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và
phát triển trí lực tiềm năng vô tận của con người.
Có thể nói quản trị nhân lực là công việc hết sức khó khăn và phức tạp bởi vì
nó động chạm đến con người cụ thể, hoàn cảnh cụ thể do đó quản trị nguồn nhân
lực bao gồm toàn bộ những biện pháp cụ thể áp dụng cho từng loại nhân viên và
giải quyết những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc con người và tập thể
để đảm bảo năng suất chất lượng công việc cho từng người lao động.
1.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động
có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý phải biết cách tuyển dụng,
phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.

phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng
động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với
mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát
triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển
chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả
tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
+ Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao tiếp
với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn từ
chung với nhân viên của mình, và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên của mình say
mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao
động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả công tác
quản lý của tổ chức.
1.1.4. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Nền kinh tế của nước ta đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, mà đặc
trưng của thị trường là cạnh tranh, do đó các doanh nghiệp cần phải cải tiến công


7

tác tổ chức, quản lý trong đó các yếu tố con người quyết định để hình thành mục
tiêu của tổ chức.
Muốn đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh và phù hợp với sự tiến
bộ khoa học kỹ thuật, đổi mới tuyển chọn, sắp xếp đào tạo con người trong bộ máy
nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác quản trị và trong sản xuất kinh doanh.
Để nâng cao chất lượng công việc hiệu quả trong tổ chức thì nhà quản trị cần
phải phân tích đánh giá con người thực hiện đầy đủ các chính sách chế độ để từ đó
lôi cuốn con người say mê công việc và cũng là cơ sở để nâng cao năng suất chất
lượng và hiệu quả công việc.

“Động cơ thúc đẩy” là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu
hướng ước mơ, nhu cầu nguyện vọng và thôi thúc tương tự. Khi nói rằng các nhà
quản lý thúc đẩy các nhu nhân viên có ý nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc là
họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó là thúc đẩy các nhân
viên hành động theo một cách thức mong muốn.
“ Động cơ thúc đẩy” là một quá trình mà nhà quản lý chủ động tạo ra môi
trường trong đó có khả năng thỏa mãn tốt nhất những mong muốn, nhu cầu cho con
người, từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho con người lao động làm việc.
Với sự thoả mãn và tinh thần trong công việc là yếu tố quan trọng. Động cơ
thúc đẩy của những nhân viên có ý nghĩa quyết định then chốt đến sự thành công
của doanh nghiệp và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động cơ động cơ làm việc
Muốn tác động tới con người có hiệu quả trước hết phải hiểu động lực thúc
đẩy, tức là động cơ mà con người hành động, con người không bao giờ hành động
vô cớ, mà do một hay nhiều động lực thúc đẩy. Động cơ được coi là nguyên nhân
của hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân.
Động cơ hành động là nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm mà chúng ta có
thể đưa ra nguyên tắc sau: “Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần
tạo được động cơ làm việc ở họ, tiếp theo là thoả mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời
hướng sự thoả mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình”. Chính vì thế
trong hoạt động quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của


9

nhân viên, xem người ta cần gì nhất muốn gì nhất, để đưa ra những phần thưởng
xứng đáng để kích thích họ thực hiện những mục tiêu cả doanh nghiệp đề ra.
Việc quản lý của nhà quản lý có đầu ra, có tổ chức dưới sự giám sát hoặc ảnh
hưởng của người đó, hay nói cách khác quản lý đó là hoạt động tập thể. Nhưng một
tập thể được tổ chức và điều hành như thế nào cũng chưa phải là quan trọng, điều

+ Biết được điều mà cấp trên mong đợi trong công việc của mình
+ Lương bổng công bằng phù hợp
+ Phúc lợi hợp lý
+ Cấp trên biết làm tốt công tác giao tiếp nhân sự
* Cơ hội thăng tiến
+ Được học hỏi các kỹ năng mới
+ Được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển
+ Được cấp trên nhìn nhận các thành tích trong quá khứ
+ Được có cơ hội để cải thiện đời sống
+ Một công việc có tương lai và triển vọng
1.2.4. Nguyên tắc thúc đẩy và nghệ thuật khuyến khích người lao động
* Nguyên tắc thúc đẩy:
+ Phải hướng vào nhu cầu thúc đẩy: Những động cơ của con người đều dựa
trên những nhu cầu, mà nhu cầu hình thành nên những mong muốn và nguyên nhân
của trạng thái căng thẳng, tạo cho con người hành động. Việc làm cho con người
thoả mãn là một việc hết sức khó khăn, nhưng nhà quản trị phải đáp ứng nhu cầu
cho nhân viên một cách tốt nhất.
+ Phải đi từ thấp đến cao: Theo Maslow nhu cầu con người được sắp sếp theo
thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và khi các nhu cầu thấp
chưa được thoả mãn thì chưa có nhu cầu tiếp theo. Do vậy, một khi các nhu cầu này
đã được thoả mãn rồi thì không còn động lực thúc đẩy nữa.
+ Phải chú ý vào nhu cầu hiện tại cấp bách nhất: Con người có hàng trăm nhu
cầu và chịu tác động khác nhau bởi hoàn cảnh khác nhau. Nếu không được thoả
mãn, nhu cầu khác sẽ trở nên không còn quan trọng.
+ Phải phối hợp kích thích toàn diện các nhu cầu: Để tạo hiệu năng phối hợp
do đặc điểm xuất hiện nhiều nhu cầu đồng thời cùng một lúc.


11


Nhu cầu về sinh lý
Hình 1: Tháp phân cấp các nhu cầu của Maslow
* Nhu cầu về sinh lý:
Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống, bản thân của con người như: thức
ăn, thức uống, sưởi ấm, nhà ở, giấc ngủ, thoả mãn sinh lý… Ông quan niệm rằng:
khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để duy trì cuộc
sống thì những nhu cầu khác sẽ không được thúc đẩy.
* Nhu cầu về an toàn:
Một khi những nhu cầu trên đã được thoả mãn, mọi người bắt đầu tìm kiếm
đến sự an toàn và ổn định cho riêng mình.
Nhu cầu về an toàn được thấy rõ một cách hiển nhiên và rất phổ biến với mọi
người , tất cả mọi người đều mong muốn thoát khỏi rủi ro trong cuộc sống như: tai
nạn, chiến tranh, bệnh tật và sự bấp bênh về kinh tế, do đó các tổ chức muốn bảo
đảm sự chắc chắn cho các rủi ro này sẽ được giúp đỡ nếu đưa ra các chương trình:
phụ cấp, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn rủi ro… Điều này để làm cho con
người bị phục tùng hơn, nhưng chưa chắc chắn cho họ hiệu suất cao hơn trong công
việc. Nếu trong công việc cần sự sáng tạo và phát kiến mà nhấn mạnh quá mức vào
nhu cầu an toàn có thể cản trở hành vi mong muốn của họ, còn các tổ chức gây ảnh
hưởng tiêu cực bằng cách khơi dậy sự sợ hãi cúp lương, cho thôi việc, hạ bậc


13

lương...cũng như cách gây ảnh hưởng tích cực, cả hai trường hợp đều có thể làm
cho hành vi quá thận trọng và bảo thủ.
* Nhu cầu về xã hội:
Khi đã thoả mãn các nhu cầu về sinh lý và được an toàn thì ngay lập tức nảy
sinh nhu cầu cấp độ tiếp theo.
Con người là một thực thể của xã hội, hầu hết mọi người đều có sự tác động
qua lại với người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ thấy hoàn cảnh thuộc về

cầu về uy tín dù có nhiều hay ít cũng có giới hạn. Người ta có xu hướng tìm uy tín
chỉ tới mức nhận thức được. Khi con người cảm thấy đạt được mức độ này thì sức
mạnh nhu cầu này có xu hướng giảm xuống và uy tín trở thành vấn đề duy trì hơn
và tiến xa hơn.
Động cơ uy tín thường xuất hiện ở những thanh niên có xu hướng chưa thỏa
mãn với vị trí trong cuộc sống của mình. Người lớn có xu hướng đạt tới mức uy tín
mà họ cảm thấy thỏa mãn hoặc cũng có thể cam chịu một thực tế là họ chỉ có thể
làm được rất ít để nâng cao vị trí của họ.
+ Quyền lực: Đó là tiềm năng có ảnh hưởng của một người. Có hai loại quyền
lực: “quyền lực địa vị” và “quyền lực cá nhân”. Các cá nhân có thể gây ảnh hưởng
quyền lực đối với người khác nhờ địa vị của họ trong tổ chức, đó là những người có
quyền lực địa vị. Còn quyền lực cá nhân gây ảnh hưởng từ tính cách và hành vi của
họ. Tuy nhiên cũng có thể có những người gây ảnh hưởng bằng cả quyền lực cá
nhân và quyền lực địa vị.
* Nhu cầu tự khẳng định
Theo Maslow mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện và khẳng định
mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực mà
mình có tài. Đây là nhu cầu khó nhận biết, “năng lực” và “thành tích” là hai động cơ
có liên quan.
+ Năng lực: một trong những động cơ chính của hành động trong một con
người, năng lực ý nói tới sự kiềm chế đối với các nhân tố môi trường, cả về mặt vật
chất và mặt xã hội. Con người có động cơ này không mong muốn, chờ đợi một cách
thụ động trước mọi việc xảy ra.
+ Thành tích: Nhu cầu về thành tích là nhu cầu thuộc về bản năng con người.
Một đặc trưng khác của con người có động cơ thành tích là họ quan tâm nhiều đến


15

“thành tích” cá nhân hơn là phần thưởng cho sự thành công. Họ phản đối phần


16

mãn chứ chưa phải gây bất mãn. Trong khi đó, đối với các yếu tố duy trì nếu giải
quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chưa hẳn có sự thoả mãn.
Từ trên ta thấy các yếu tố thúc đẩy lao động nằm chính trong công việc còn
các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế,
nhà quản lý muốn thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động thì phải cải
thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân
viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc
của mình.
1.3.3. Thuyết X và thuyết Y của Mc. Gregor
Mc Gregor đưa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con người:
+ Người có bản chất X là: Người không thích làm việc, lười biếng trong công
việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi người khác bắt buộc.
+ Người có bản chất Y là: Người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn
thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc.
Thuyết X
1. Con người lười biếng.

Thuyết Y
1. Con người năng nổ.

2. Thiếu tham vọng và không có trách

2. Con người có tham vọng và có trách

nhiệm.


tinh thần. Vì vậy, tất nhiên cần có sự nghỉ ngơi và giải trí.
Sự kiểm tra từ bên ngoài và sự trách phạt không phải là những phương tiện
duy nhất để con người cố gắng đạt tới các mục tiêu của tổ chức. Con người có thể
tự điều khiển và tự kiểm tra trong công việc, nếu họ tự cảm thấy có trách nhiệm đối
với việc đạt các mục tiêu .
Sự tự nguyện tham gia vào việc đạt được mục tiêu cần được kết hợp với sự
khen thưởng khi thành đạt.
Con người học tập không những chỉ để chấp nhận các trách nhiệm mà còn để
tìm kiếm các trách nhiệm.
Nguồn lực tương đối lớn về trí tưởng tượng, về tài năng về sáng tạo để giải
quyết các vấn đề về tổ chức là có rộng rãi trong nhân dân.
Trong các điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm lực trí tuệ của
con người, tính trung bình mới chỉ được sử dụng có một phần.
Lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư quản trị học gốc Nhật là William
Ouchi phản bác bằng kinh nghiệm của người Nhật. Trong tác phẩm nhan đề là lý
thuyết Z, Ouchi cho rằng trong thực tế, không có người lao động nào hoàn toàn thuộc
về bản chất X hay Y một cách tự nhiên. Điều mà Mc Gregor gọi là bản chất, thì chỉ
có thể gọi là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tùy thuộc vào
cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm quản trị của người Nhật,
mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái, nhiệt tình, nếu họ được
tham gia vào các quyết định trong doanh nghiệp, và được doanh nghiệp quan tâm đến
nhu cầu của họ.


18

1.3.4. Thuyết kì vọng của Victor Vroom
Khác với các thuyết khác, thuyết này kỳ vọng rất nhiều vào sự liên kết giữa
nhà quản trị và nhân viên với nhau.
Thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của

Phụ thuộc

Nổ lực

Nổ lực

Phụ thuộc

Động viên


19

1.3.5. Lý thuyết động cơ thúc đẩy trong quản lý của PATTO
Arch Patto đã xác định được những động lực thúc đẩy mà ông ta nhận thấy
đặc biệt quan trọng trong các trường hợp điều hành. Các động lực đó là:
+ Sự thử thách trong công việc: Khi sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con
người cần phải biết được mục đích và phạm vi trách nhiệm công việc của họ, quyền
hạn họ là gì, cái gì mong đợi ở họ và họ cần phải tin tưởng vào giá trị của những
công việc mà họ đang thực hiện.
+ Địa vị: Trong công nghiệp người ta mới chỉ coi địa vị như những động lực
thúc đẩy trong những năm gần đây, nó bao gồm các chất vị, sự thăng chất và những
biểu tượng như quy mô và trang thiết bị của cơ quan, một thư ký thường trực, một
chiếc xe của cơ quan và các thành viên của câu lạc bộ.
+ Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo: Tuy nhiều khi khó phân biệt nó với sự
mong muốn về quyền lực. Trên thực tế đó là sự mong muốn được trở thành người
lãnh đạo trong số những người ngang hàng với mình.
+ Sự ganh đua: yếu tố thúc đẩy quan trọng này được thấy trong nhiều khía
cạnh của cuộc sống.
+ Sự sợ hãi: Nó có nhiều dạng bao gồm cả sợ mắc sai lầm, sợ mất việc hoặc

∗ Nhu cầu về quyền lực:
Mc Clelland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người
có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng, những
người này nói chung thường theo đuổi địa vị lãnh đạo, họ là người vui chuyện, tuy
có hay tranh luận, họ cũng là người có sức thuyết phục, nói thẳng thắn, thiết thực và
hay đòi hỏi, họ thích dạy dỗ và nói trước công chúng.
∗ Nhu cầu về quan hệ:
Những người có nhu cầu cao về quan hệ thường tìm thấy niềm vui khi được
yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách khỏi nhóm xã hội. Họ thích
được liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ
chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp mọi người
khi họ gặp khó khăn và họ muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với những
người khác.