Ph
Ph
ần I
ần I
********
********
Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối
Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mốiliên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá được giao những trách
liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá được giao những tráchnhiệm quyền hạn nhất định và được sắp xếp theo từng cấp từng khâu nhằm thực hiện
nhiệm quyền hạn nhất định và được sắp xếp theo từng cấp từng khâu nhằm thực hiệncác chức năng quản lý doanh nghiệp
các chức năng quản lý doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quảntrị,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị.Cơ cấu tổ chức một mặt
trị,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị.Cơ cấu tổ chức một mặtphản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại đến quá trình phát
phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại đến quá trình phát
nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp ( kinh tế, xã hội, tài chính kếtoán...) để tác động đến một tập thể người lao động và thông qua họ để tác động đến
toán...) để tác động đến một tập thể người lao động và thông qua họ để tác động đếncác yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh.
các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh.
Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển sản xuất về số lượng và chất
Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển sản xuất về số lượng và chấtlượng với chi phí thấp nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất,đồng thời không ngừng cải
lượng với chi phí thấp nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất,đồng thời không ngừng cảithiện tình hình lao động và nâng cao đời sống cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp.
thiện tình hình lao động và nâng cao đời sống cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp.
Thực chất quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, là yếu tố cơ bản của quá
Thực chất quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, là yếu tố cơ bản của quátrình sản xuất.Quy mô doanh nghiệp và mở rộng vai trò quản lý ngày càng nâng cao
trình sản xuất.Quy mô doanh nghiệp và mở rộng vai trò quản lý ngày càng nâng caovà trở thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả
và trở thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả
kiệm được chi phí và có những quyết định nhanh, đúng đắn.Ngoài ra trong công tác
kiệm được chi phí và có những quyết định nhanh, đúng đắn.Ngoài ra trong công tácquản lý biết bố trí đúng người đúng việc thì sẽ phát huy hết khả năng tiềm tàng của cá
quản lý biết bố trí đúng người đúng việc thì sẽ phát huy hết khả năng tiềm tàng của cánhân và tập thể người lao động, ngược lại sẽ gây ra hậu quả khó lường, thậm chí dẫn
nhân và tập thể người lao động, ngược lại sẽ gây ra hậu quả khó lường, thậm chí dẫntới sự phá sản của doanh nghiệp .
tới sự phá sản của doanh nghiệp .
2/ Chức năng quản trị kinh doanh:
2/ Chức năng quản trị kinh doanh:
Là hình thức biểu hiện sự tác động có chủ đích của doanh nghiệp lên khách thể
Là hình thức biểu hiện sự tác động có chủ đích của doanh nghiệp lên khách thểkinh doanh, là tập hợp những nhiệm vụ khác nhau mà chủ doanh nghiệp phải tiến
kinh doanh, là tập hợp những nhiệm vụ khác nhau mà chủ doanh nghiệp phải tiếnhành trong quá trình kinh doanh.Như vậy thực chất của các chức năng quản trị kinh
hành trong quá trình kinh doanh.Như vậy thực chất của các chức năng quản trị kinhdoanh chính là lý do của sự tồn tại các hoạt động quản trị kinh doanh.
2.1 - C
hức năng định hướng
hức năng định hướng
Định hướng là quá trình ấn định những nhiệm vụ, mục tiêu và các phương pháp
Định hướng là quá trình ấn định những nhiệm vụ, mục tiêu và các phương pháptốt nhất để thực hiện những nhiệm vụ và mục tiêu đó.
tốt nhất để thực hiện những nhiệm vụ và mục tiêu đó.
Việc định hướng phải nhằm thiết lập một môi trường tốt nhất để các cá nhân
Việc định hướng phải nhằm thiết lập một môi trường tốt nhất để các cá nhân2
2
đang làm việc với nhau trong doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả .Định
đang làm việc với nhau trong doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả .Địnhhướng là việc lựa chọn một trong những phương án hành động tương lai cho doanh
hướng là việc lựa chọn một trong những phương án hành động tương lai cho doanhnghiệp và những bộ phận trong doanh nghiệp.Nó bao gồm sự lựa chọn và các mục
nghiệp và những bộ phận trong doanh nghiệp.Nó bao gồm sự lựa chọn và các mụctiêu của doanh nghiệp và của từng bộ phận xác định các phương thức để đạt được các
tiêu của doanh nghiệp và của từng bộ phận xác định các phương thức để đạt được các
cụ thông tin cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ .Chính thông qua các hoạt động riêng
cụ thông tin cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ .Chính thông qua các hoạt động riêngbiệt đó đã nảy sinh sự cần thiết phải tổ chức và phối hợp các hoạt động của từng cá
biệt đó đã nảy sinh sự cần thiết phải tổ chức và phối hợp các hoạt động của từng cánhân lại với nhau qua đó hình thành nên một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp
nhân lại với nhau qua đó hình thành nên một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợpvà một quy chế làm việc có hiệu qủa thích nghi với mọi biến động của môi trường
và một quy chế làm việc có hiệu qủa thích nghi với mọi biến động của môi trườngcạnh tranh bên ngoài.
cạnh tranh bên ngoài.
2.3 - Ch
2.3 - Ch
ức năng điều khiển
ức năng điều khiển
Điều khiển là một trong các chức năng quản lý, đó là quá trình tác động lên con
Điều khiển là một trong các chức năng quản lý, đó là quá trình tác động lên connguời trong doanh nghiệp một cách có chủ định để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn
nguời trong doanh nghiệp một cách có chủ định để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn
việc kiểm tra trong các doanh nghiệp là nhằm sửa chữa những sai lầm đã phát sinh3
3
trong quá trình quản lý.
trong quá trình quản lý.
2.5 - Ch
2.5 - Ch
ức năng điều chỉnh
ức năng điều chỉnh
Điều chỉnh là thường xuyên theo dõi sự vận động của hệ thống để kịp thời phát
Điều chỉnh là thường xuyên theo dõi sự vận động của hệ thống để kịp thời pháthiện mọi sự rối loạn trong tổ chức và luôn luôn cố gắng duy trì các mối quan hệ bình
hiện mọi sự rối loạn trong tổ chức và luôn luôn cố gắng duy trì các mối quan hệ bìnhthưòng giữa các bộ phận điều khiển và bộ phận chấp hành.Muốn sự điều chỉnh đạt
thưòng giữa các bộ phận điều khiển và bộ phận chấp hành.Muốn sự điều chỉnh đạthiệu quả thì phải thường xuyên thu thập tài liệu về sự chênh lệch của hệ thống và
hiệu quả thì phải thường xuyên thu thập tài liệu về sự chênh lệch của hệ thống vànhững thông số đã cho thông qua sự kiểm tra.
những thông số đã cho thông qua sự kiểm tra.
2.6 - Ch
ản trị nhân sự là việc bố trí hợp lý những người lao động cùng các máy mócthiết bị, những phưong pháp trong công nghệ sản xuất và nguyên vật liệu một cách có
thiết bị, những phưong pháp trong công nghệ sản xuất và nguyên vật liệu một cách cóhiệu quả.Quản trị nhân sự gồm hai việc:
hiệu quả.Quản trị nhân sự gồm hai việc:
Quản lý con người - đó là những công việc hàng ngày đối với một cá nhân tập
Quản lý con người - đó là những công việc hàng ngày đối với một cá nhân tậpthể những người lao động là công việc xây dựng những kíp được điều động, được điều
thể những người lao động là công việc xây dựng những kíp được điều động, được điềuphối phản ứng tạo ra do doanh nghiệp có khả năng phát hiện ra các sai sót về mặt
phối phản ứng tạo ra do doanh nghiệp có khả năng phát hiện ra các sai sót về mặtkinh tế kỹ thuật.
kinh tế kỹ thuật.
2.8 - Ch
2.8 - Ch
ức năng quản trị tài chính
ức năng quản trị tài chính
T
T
ổ chức sản xuất tốt, quản trị nhân sự đúng chưa phải đã đủ, các doanh nghiệp
l, lói...v cỏc mi quan h ti chớnh ca doanh nghip vi th trng ti chớnh bờnngoi nh n nh ,tng trng, phỏt trin, lm phỏt, khng hong, suy thoỏi...
ngoi nh n nh ,tng trng, phỏt trin, lm phỏt, khng hong, suy thoỏi...
III Nh
III Nhng yờu cu i vi c cu t chc qun lý:
ng yờu cu i vi c cu t chc qun lý:1- Phải bảo đảm tính tối
1- Phải bảo đảm tính tối
u
u
Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối quan hệ hợp lý
Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối quan hệ hợp lýthiết kế sao cho số l
thiết kế sao cho số l
ợng cấp quản lý là ít nhất không thừa, thiếu bộ phận
ợng cấp quản lý là ít nhất không thừa, thiếu bộ phậnnào,không chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban sao cho nhiệm vụ quyền
nào,không chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban sao cho nhiệm vụ quyền
ợt quá cung mà doanh nghiệp mới sản xuất thì tấtyếu sẽ thua lỗ.
yếu sẽ thua lỗ.
2 - Đảm bảo linh hoạt
2 - Đảm bảo linh hoạt
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thôngtin đ
tin đ
ợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo đ
ợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo đ
ợc sự phối hợp tốt các
ợc sự phối hợp tốt cáchoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.
3 - Đảm bảo tính kinh tế
3 - Đảm bảo tính kinh tế
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệuquả nhất.Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối t
quả nhất.Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối t
ơng quan giữa chi phí dự
ợc trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định.
5
5
Thủ tr
Thủ tr
ởng có thể sử dụng bộ máy cố vấn giúp việc tranh thủ ý kiến đóng
ởng có thể sử dụng bộ máy cố vấn giúp việc tranh thủ ý kiến đónggóp của cấp d
góp của cấp d
ới, nh
ới, nh
ng ng
ng ng
ời quyết định cuối cùng vẫn là giám đốc(Thủ tr
ời quyết định cuối cùng vẫn là giám đốc(Thủ tr
ởng)
ởng)Mọi giám đốc có thể uỷ quyền cho cấp d
Mọi giám đốc có thể uỷ quyền cho cấp d
ới nh
ới nh
ng phải chịu trách nhiệm liên
ng phải chịu trách nhiệm liênđới.Mọi ng
Trong tr
ờng hợp doanh nghiệp lớn thì thủ tr
ờng hợp doanh nghiệp lớn thì thủ tr
ởng cấp d
ởng cấp d
ới phải phục tùng
ới phải phục tùngnghiêm chỉnh thủ tr
nghiêm chỉnh thủ tr
ởng cấp trên tr
ởng cấp trên tr
ớc hết là thủ tr
ớc hết là thủ tr
ởng cấp trên trực tiếp, thủ tr
ởng cấp trên trực tiếp, thủ tr
-
-
ởng từng bộ phận có quyền quyết định những vấn đề trong bộ phận của mình
ởng từng bộ phận có quyền quyết định những vấn đề trong bộ phận của mìnhvà chịu trách nhiệm tr
và chịu trách nhiệm tr
ớc thủ tr
ớc thủ tr
ởng cấp trên.
ởng cấp trên.
Các cấp phó là ng
trong phõn xngTon phõn xngCỏc phú qun cMi ngi trong phõn xng
c
c
cụng
cụng
Th trng cp cao nht trong ca lm vicTon ca lm vicMi ngi trong ca
Th trng cp cao nht trong ca lm vicTon ca lm vicMi ngi trong ca
T
T
trng cụng tỏc
trng cụng tỏc
Th trng cp cao nht trong tTon tT phúMi ngi trong t
Th trng cp cao nht trong tTon tT phúMi ngi trong t
Cỏc
Cỏc
trng phũng ban chc nng
trng phũng ban chc nng
Th trng cp cao nht trong phũng banTon phũng banPhú
Th trng cp cao nht trong phũng banTon phũng banPhú
phũng banMi ngi trong phũng ban
phũng banMi ngi trong phũng ban
IV/
IV/
Những nôi dung cơ bản của công tác tổ chức bộ máy quản lý trong
Những nôi dung cơ bản của công tác tổ chức bộ máy quản lý trongdoanh nghiệp
doanh nghiệp
1 - C
Nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị quản lý riêng biệt
Nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị quản lý riêng biệttheo các chức năng quản trị hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn
theo các chức năng quản trị hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên mônhoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.
hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.
7
7
Người lãnh đạo chức năng A
Người lãnh đạo chức năng A
Người lãnh đạo doanh nghiệp
Người lãnh đạo doanh nghiệp
Người lãnh đạo chức năng B
Người lãnh đạo chức năng B
1
1
2
2
3
3
n
n
Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa
Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa
trực tiếp + Hay xảy ra các quyết định khác nhau giữa người lãnh đạo quản lý
+ Hay xảy ra các quyết định khác nhau giữa người lãnh đạo quản lýchung và người lãnh đạo chức năng
chung và người lãnh đạo chức năng
1.2 - C
1.2 - C
ơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
ơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)Đặ
Đặc điểm:
c điểm: Một người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu
Một người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịutrách nhiệm hoàn toàn về hệ thống của mình phụ trách, mọi vấn đề đều được giải
trách nhiệm hoàn toàn về hệ thống của mình phụ trách, mọi vấn đề đều được giải
2
3
3
B1
B1
B3
B3
B2
B2
trưởng.Mỗi cấp dưới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.
trưởng.Mỗi cấp dưới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.
Nh
Nhược điểm:
ược điểm:+ Ng
+ Ng
ười lãnh đạo phải thực hiện tốt chức năng quản lý do đó người lãnh đạo
ười lãnh đạo phải thực hiện tốt chức năng quản lý do đó người lãnh đạophải có kiến thức toàn diện và không có số đơn vị trực thuộc lớn.
phải có kiến thức toàn diện và không có số đơn vị trực thuộc lớn.
+ Chưa tận dụng được tài năng đóng góp của các chuyên gia vì thế cơ cấu trực
+ Chưa tận dụng được tài năng đóng góp của các chuyên gia vì thế cơ cấu trực
9
Lãnh đạo trực tuyến 1
Lãnh đạo trực tuyến 1
Tham mưu
Tham mưu
Lãnh đạo trực tuyến 2
Lãnh đạo trực tuyến 2
Tham mưu
Tham mưu
Tham mưu
Tham mưu
Lãnh đạo trực tuyến 2
Lãnh đạo trực tuyến 2
1
1
2
2
3
3
A
A
B
B
C
C
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo T1
Lãnh đạo T1
Lãnh đạo chức năng A
chỉ là một cán bộ quản lý
Ư
Ưu điểm
u điểm: + Dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng
: + Dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng
+ Bước đầu biết khai thác khả năng của các chuyên gia
+ Bước đầu biết khai thác khả năng của các chuyên giaNhược điểm
Nhược điểm
+ Mất nhiều thời gian làm việc với tham mưu nên ít có thời gian với
+ Mất nhiều thời gian làm việc với tham mưu nên ít có thời gian vớicán bộ quản lý
cán bộ quản lý
+ Tốc độ ra quyết dịnh quản lý chậm
+ Tốc độ ra quyết dịnh quản lý chậm
1.5 - C
1.5 - C
ơ cấu chính thức và không chính thức
ơ cấu chính thức và không chính thức
1.5.1
1.5.2 - C
ơ cấu không chính thức
ơ cấu không chính thức
S
S
ự tác động qua lại của các cá nhân cũng có sự tác động theo nhóm cán bộ công
ự tác động qua lại của các cá nhân cũng có sự tác động theo nhóm cán bộ côngnhân viên ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê duyệt của doanh nghiệp. Cơ cấu không
nhân viên ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê duyệt của doanh nghiệp. Cơ cấu khôngchính thức có một vai trò to lớn trong quản trị.Nó không định hình hay thay đổi, luôn
chính thức có một vai trò to lớn trong quản trị.Nó không định hình hay thay đổi, luôntồn tại song song với cơ cấu chính thức,có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể
tồn tại song song với cơ cấu chính thức,có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kểđến hoạt động kinh doanh vì cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều các mối quan hệ
đến hoạt động kinh doanh vì cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều các mối quan hệ10
10
họ không chỉ là người thực hiện một cách nghiêm túc, cần mẫn nhiệm vụ của mình do
họ không chỉ là người thực hiện một cách nghiêm túc, cần mẫn nhiệm vụ của mình do
1.6 C
ơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu
ơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu
Đặ
Đặc điểm:
c điểm: Có bộ phận chuyên điều phối và tổ chức các mối quan hệ ngang giữa
Có bộ phận chuyên điều phối và tổ chức các mối quan hệ ngang giữacác bộ phận cùng cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chương trình mục tiêu
các bộ phận cùng cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chương trình mục tiêu
11
11
Cơ quan quản lý cấp trung
Cơ quan quản lý cấp trung
Cơ quan
Cơ quan
quản lý cấp
quản lý cấp
thấp
thấp
Cơ quan quản lý cao cấp nhất
Cơ quan quản lý cao cấp nhất
Cơ quan quản lý cấp trung
: được thể hiện ở sự kết hợp tính mục tiêu và tính năng động sử dụngcơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo cơ cấu quản
cơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo cơ cấu quảnlý lên rất nhiều.
lý lên rất nhiều.
1.7 - C
1.7 - C
ơ cấu tổ chức ma trận
ơ cấu tổ chức ma trận
Đặc diểm
Đặc diểm
: Ngoài lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có những
: Ngoài lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có nhữngngười lãnh đạo theo đề án hay sản phẩm phối hợp hành động của các bộ phận để thực
người lãnh đạo theo đề án hay sản phẩm phối hợp hành động của các bộ phận để thựchiện một dự thảo nào đó .Trong cơ cấu này mỗi một nhân viên (hoặc một bộ phận)của
hiện một dự thảo nào đó .Trong cơ cấu này mỗi một nhân viên (hoặc một bộ phận)củabộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đồ án hoặc một sản phẩm nhất
bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đồ án hoặc một sản phẩm nhất
chức năng A
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
tuyến 2
tuyến 2
Đồ án 1
Đồ án 1
***
***
*
*
Đồ án 2
Đồ án 2
***
***
*
*
***
***
*
*
Những người thực hiện trong các bộ phận chức năng
Những người thực hiện trong các bộ phận chức năng
Những người thực hiện trong các bộ phận đồ án nhằm tạo ra
Những người thực hiện trong các bộ phận đồ án nhằm tạo ra
sản phẩm hay công nghệ mới
sản phẩm hay công nghệ mới
Cơ cấu ma trận có thể phân chia thành hai dạng sau
Cơ cấu ma trận có thể phân chia thành hai dạng sau
C
thiết.Sau khi thực hiện xong đề án nhóm này giải tán. Lãnh đạo đề án chịu tráchnhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.
nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.
Trong cơ chế quản lý có thể thành lập vài nhóm quản lý theo đề án .Quản lý
Trong cơ chế quản lý có thể thành lập vài nhóm quản lý theo đề án .Quản lýtheo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh chóng và
theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh chóng vàsâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
C
Cơ cấu chức năng ma trận
ơ cấu chức năng ma trận:
:
Trong c
Trong c
ơ cấu này bô phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy
ơ cấu này bô phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy
có hiệu quả hơn.
Nh
Nhược điểm:
ược điểm: Cơ cấu này thường dễ phòng dụng cho các mục tiêu trung hạn và
Cơ cấu này thường dễ phòng dụng cho các mục tiêu trung hạn vàngắn hạn.
ngắn hạn.
13
13
2 - Định biện trong doanh nghiệp
2 - Định biện trong doanh nghiệp
2.1 - Kh
2.1 - Kh
ái niệm
ái niệm
:
:Là việc sắp xếp các cương vị trong tổ chức qua việc xác định những đòi hỏi về
Là việc sắp xếp các cương vị trong tổ chức qua việc xác định những đòi hỏi về
có thể dẫn đến những sai lầm nghiêm trọng hơn nên người ta cần phải mất hàng trămngười thì mới có thể biết chắc rằng người quản trị cấp cao và cao nhât có thể làm tốt
người thì mới có thể biết chắc rằng người quản trị cấp cao và cao nhât có thể làm tốthơn và khi đó phải biết tốn không phải là khoản tiền trả lương cho họ mà là sự lãng
hơn và khi đó phải biết tốn không phải là khoản tiền trả lương cho họ mà là sự lãngphí về thời gian để tạo ra sự tiến bộ đáng ra có thể được nếu chọn được những người
phí về thời gian để tạo ra sự tiến bộ đáng ra có thể được nếu chọn được những ngườiquản trị giỏi ngay từ đầu.
quản trị giỏi ngay từ đầu.
Để lựa chọn đúng ,cán bộ quản lý cần phải biết chú ý là phải xác định rõ yêu
Để lựa chọn đúng ,cán bộ quản lý cần phải biết chú ý là phải xác định rõ yêucầu đối với công việc cho mỗi chức trách cán bộ.Phương pháp lựa chọn cán bộ quản
cầu đối với công việc cho mỗi chức trách cán bộ.Phương pháp lựa chọn cán bộ quảntrị thông thường sử dụng là sau khi xác định rõ yêu cầu của đơn vị công việc phải sử
trị thông thường sử dụng là sau khi xác định rõ yêu cầu của đơn vị công việc phải sửdụng kỹ thuật quen thuộc của xã hội học để tuyển chọn (Phỏng vấn, tuyển chọn....)
trung thành với lợi ích của doanh nghiệp có giới hạn tuổi thích hợp cần được lựa ra để
trung thành với lợi ích của doanh nghiệp có giới hạn tuổi thích hợp cần được lựa ra đểđào tạo hoặc đào tạo tại chỗ bằng cách tạo ra môi trường vươn tới cho họ.Còn ở ngoài
đào tạo hoặc đào tạo tại chỗ bằng cách tạo ra môi trường vươn tới cho họ.Còn ở ngoài14
14
doanh nghiệp đó là số người đến xin việc làm và số học sinh sinh viên ở các trường
doanh nghiệp đó là số người đến xin việc làm và số học sinh sinh viên ở các trườngphổ thông, đại học cao đẳng .... có tài năng nếu có nguyện vọng trở thành các chuyên
phổ thông, đại học cao đẳng .... có tài năng nếu có nguyện vọng trở thành các chuyêngia quản trị hoặc kỹ thuật ở doanh nghiệp .
gia quản trị hoặc kỹ thuật ở doanh nghiệp .
4 - Các cấp quản trị doanh nghiệp
4 - Các cấp quản trị doanh nghiệp
4.1- C
4.1- C
án bộ quản lý cao cấp
án bộ quản lý cao cấp
Bao g
Bao g
ồm giám đốc các phó giám đốc phụ trách từng phần việc chịu trách nhiệm
thanh tra, đánh giá khắc phục hậu quả.
thanh tra, đánh giá khắc phục hậu quả.
+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quy dịnh ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh
+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quy dịnh ảnh hưởng tốt, xấu đến doanhnghiệp
nghiệp
+ Báo cáo trước hội đồng quản trị và đại hội công nhân viên chức hàng năm
+ Báo cáo trước hội đồng quản trị và đại hội công nhân viên chức hàng năm
4.2 - C
4.2 - C
án bộ quản lý trung gian
án bộ quản lý trung gianBao g
Bao g
ồm quản đốc phân xưởng, trưởng phòng ban chức năng. Họ là những
ồm quản đốc phân xưởng, trưởng phòng ban chức năng. Họ là nhữngngười đứng đầu một nghành, một bộ phận.Là người chịu trách nhiệm duy nhất trước
người đứng đầu một nghành, một bộ phận.Là người chịu trách nhiệm duy nhất trướccán bộ quản lý cao cấp.
cán bộ quản lý cao cấp.
Nhiệm vụ
+ Dự trù kinh phí cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinhphí ấy.Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả từng công việc
phí ấy.Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả từng công việc
+ Báo cáo kịp thời với cán bộ quản lý cao cấp về kết quả, vướng mắc theo sự uỷ
+ Báo cáo kịp thời với cán bộ quản lý cao cấp về kết quả, vướng mắc theo sự uỷquyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của
quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm củanhân viên cấp dưới
nhân viên cấp dưới
+ Cán bộ quản lý trung gian phải nắm vững mục đích ý định của cấp trên.Báo
+ Cán bộ quản lý trung gian phải nắm vững mục đích ý định của cấp trên.Báocáo kịp thời cho cấp trên về các hoạt động của đơn vị mình.
cáo kịp thời cho cấp trên về các hoạt động của đơn vị mình.
+ Tìm hiểu xác định mối quan hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cách
+ Tìm hiểu xác định mối quan hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cáchphối hợp nhiệt tình chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan.
phối hợp nhiệt tình chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan.
+ Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị.Hướng dẫn công việc cho mọi
+ Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị.Hướng dẫn công việc cho mọi
quan hệ mật thiết với đồng nghiệp
quan hệ mật thiết với đồng nghiệp
4.4 - M
4.4 - M
ối quan hệ giữa ba cấp quản lý
ối quan hệ giữa ba cấp quản lý
Trong
Trong
thực tế có thể có tình trạng một số công việc bị bố trí sắp xếp nhầm lẫn
thực tế có thể có tình trạng một số công việc bị bố trí sắp xếp nhầm lẫn16
16Giám đốc
Giám đốc
Phòng
Phòngđiều hành sản
điều hành sản
xuất
xuất
giữa các cấp quản lý như công việc của cấp trên lại giao cho cấp dưới và ngược
giữa các cấp quản lý như công việc của cấp trên lại giao cho cấp dưới và ngược
với nhau thuộc một lĩnh vực vào một phòng.Như vậy có điều kiện thuận lợi cho việc
với nhau thuộc một lĩnh vực vào một phòng.Như vậy có điều kiện thuận lợi cho việcbố trí cán bộ phụ trách.
bố trí cán bộ phụ trách.
Tiến hành lập hồ sơ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng ban
Tiến hành lập hồ sơ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng banchức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời phải chỉ rõ chức năng mỗi
chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời phải chỉ rõ chức năng mỗiphòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại có
phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại cóphòng chức năng không có bộ phận nào chịu trách nhiệm.Căn cứ vào hồ sơ từng
phòng chức năng không có bộ phận nào chịu trách nhiệm.Căn cứ vào hồ sơ từngphòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định trách
phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tráchnhiệm quyền hạn của phòng chung cũng như riêng tuỳ từng cá nhân.
nhiệm quyền hạn của phòng chung cũng như riêng tuỳ từng cá nhân.
Tính toán xác định số lượng cán bộ nhân viên mỗi phòng chức năng một cách
là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp có nhiệm vụ quản lý toàn diện chịutrách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống doanh nghiệp.
trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống doanh nghiệp.
Phó giám đốc chỉ huy sản xuất và kỹ thuật có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy
Phó giám đốc chỉ huy sản xuất và kỹ thuật có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy17
17Giám đốc
Giám đốc
Phòng
Phòngđiều hành sản
điều hành sản
xuất
xuất
quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến khâu bố trí điều khiển lao
quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến khâu bố trí điều khiển laođộng tổ chức cấp phát vật tư.
động tổ chức cấp phát vật tư.
Phó giám đốc phụ trách kinh doanh chủ yếu là mảng đối ngoại của doanh
Có hai loại nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
6.1- Nh
6.1- Nh
óm nhân tố thuộc đối tượng quản lý
óm nhân tố thuộc đối tượng quản lý
18
18Giám đốc
Giám đốc
Phó giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
Phòng
kế toán – tài chính
kế toán – tài chính
Phó giám đốc sản
Phó giám đốc sản
xuất
xuất
Phòng kinh doanh
Phòng kinh doanh
Phòng nội chính
Phòng nội chính
Phòng
Phòngđiều hành sản
năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý
quản lý
6.2 - Nh
6.2 - Nh
óm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
óm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
+ Quan h
+ Quan h
ệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp
ệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp
+ Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản lý
+ Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản lý
+ Trình độ sơ giới hoá và tự động hoá các quản lý, trình độ kiến thức tay nghề
+ Trình độ sơ giới hoá và tự động hoá các quản lý, trình độ kiến thức tay nghềcủa các cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ
của các cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ
+ Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người làm việc lãnh đạo, khả năng kiểm tra
+ Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người làm việc lãnh đạo, khả năng kiểm tracủa người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới
của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới
+ Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý
+ Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý
V/ S
triển nhưng cũng có các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ dẫn đến tình trạng phá sản hoặc
triển nhưng cũng có các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ dẫn đến tình trạng phá sản hoặcgiải thể.Sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp có phần đóng góp không
giải thể.Sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp có phần đóng góp khôngnhỏ về vấn đề tạo lập tổ chức bộ máy doanh nghiệp .Trước đây bộ máy quản lý
nhỏ về vấn đề tạo lập tổ chức bộ máy doanh nghiệp .Trước đây bộ máy quản lýthường rất cồng kềnh trình độ quản lý kém .Ngày nay các doanh nghiệp nói chung đã
thường rất cồng kềnh trình độ quản lý kém .Ngày nay các doanh nghiệp nói chung đãbiết đổi mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình cho phù hợp với xu
biết đổi mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình cho phù hợp với xuhướng phát triển của thời đại.Tỷ lệ lao động gián tiếp so với lao động toàn doanh
hướng phát triển của thời đại.Tỷ lệ lao động gián tiếp so với lao động toàn doanhnghiệp trước đây là 20% nhưng hiện nay kể cả doanh nghiệp nhà nước tỷ lệ này còn
nghiệp trước đây là 20% nhưng hiện nay kể cả doanh nghiệp nhà nước tỷ lệ này còn19
sản xuất.Bên cạnh đó về tuổi đời còn cao đa số trên 45 tuổi trở lên tuy có kinh nghiệmthực tế nhiều nhưng sự tiếp thu khoa học kỹ thuật và sự đổi mới của nền kinh tế thị
thực tế nhiều nhưng sự tiếp thu khoa học kỹ thuật và sự đổi mới của nền kinh tế thịtrường còn hạn chế dẫn đến việc thay đổi cơ chế quản lý theo sự phát triển của nền
trường còn hạn chế dẫn đến việc thay đổi cơ chế quản lý theo sự phát triển của nềnkinh tế thị trường còn chưa cao.Vì vậy cần có một lớp cán bộ trẻ có năng lực.
kinh tế thị trường còn chưa cao.Vì vậy cần có một lớp cán bộ trẻ có năng lực.Bên cạnh sự thành công của các doanh nghiệp cũng có rất nhiều sự thất bại của
Bên cạnh sự thành công của các doanh nghiệp cũng có rất nhiều sự thất bại củacác doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước vì vẫn còn mang tính chất bảo
các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước vì vẫn còn mang tính chất bảothủ của nền kinh tế bao cấp nên đã dẫn đến thất bại.Nhìn chung bộ máy quản lý
thủ của nền kinh tế bao cấp nên đã dẫn đến thất bại.Nhìn chung bộ máy quản lýdoanh nghiệp ở Việt Nam đã có những tiến bộ đáng kể nhưng cần phải học hỏi để dần
doanh nghiệp ở Việt Nam đã có những tiến bộ đáng kể nhưng cần phải học hỏi để dần
2.2 - S
ử dụng cán bộ quản lý hợp lý
ử dụng cán bộ quản lý hợp lý
Để làm bất cứ công việc nào mà đem lại hiệu quả cao nhất cần bố trí hợp lý về
Để làm bất cứ công việc nào mà đem lại hiệu quả cao nhất cần bố trí hợp lý vềchuyên môn năng lực của cán bộ.Có như vậy thì quá trình sản xuất kinh doanh mới
chuyên môn năng lực của cán bộ.Có như vậy thì quá trình sản xuất kinh doanh mớidiễn ra thuận lợi nhanh chóng và đạt hiệu quả cao.Cần tránh bố trí lao động không phù
diễn ra thuận lợi nhanh chóng và đạt hiệu quả cao.Cần tránh bố trí lao động không phù20
20
hợp với khả năng với quá trình sản xuất kinh doanh dẫn đến hiệu quả sản xuất không
hợp với khả năng với quá trình sản xuất kinh doanh dẫn đến hiệu quả sản xuất khôngcao , có khi còn xảy ra thua lỗ thất bại .
cao , có khi còn xảy ra thua lỗ thất bại .
2.3 - X
2.3 - X
ây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý
ây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý
Ng
Ng
ười quản lý phải thực sự có tài tổ chức săp xếp công việc có óc sáng tạo và
khí thoải mái đoàn kết .Đồng thời phải có chế độ thưởng phạt công minh cho cán bộ
khí thoải mái đoàn kết .Đồng thời phải có chế độ thưởng phạt công minh cho cán bộcá nhân và tập thể người lao động.
cá nhân và tập thể người lao động.
2.5 -
2.5 -
Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý
Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý
Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả sử dụng tốt nhân tài thì người cán bộ phải
Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả sử dụng tốt nhân tài thì người cán bộ phảicó đầy đủ kiến thức và am hiểu sâu sắc về sản xuất kỹ thuật công nghệ và kinh doanh
có đầy đủ kiến thức và am hiểu sâu sắc về sản xuất kỹ thuật công nghệ và kinh doanhcủa đơn vị mình.Bởi vậy công tác nâng cao và bồi dưỡng trình độ cho cán bộ công
của đơn vị mình.Bởi vậy công tác nâng cao và bồi dưỡng trình độ cho cán bộ côngnhân viên các phòng ban là vô cùng cần thiết để họ luôn bắt kịp với tiến bộ của khoa
nhân viên các phòng ban là vô cùng cần thiết để họ luôn bắt kịp với tiến bộ của khoahọc kỹ thuật, công nghệ cùng với sự biến đổi không ngừng của xã hội và nền kinh tế
học kỹ thuật, công nghệ cùng với sự biến đổi không ngừng của xã hội và nền kinh tế
21
dệt kim đan dọc từ các loại sợi tổng hợp như: poliete, petex, polyamit, bây giờ chủ yếulà petex75D.
là petex75D.
Tuy là một xí nghiệp nhỏ nhưng là xí nghiệp đầu tiên của miền bắc sử dụng
Tuy là một xí nghiệp nhỏ nhưng là xí nghiệp đầu tiên của miền bắc sử dụngmáy dệt kim đan dọc để dệt các sợi tổng hợp, dệt màn tuyn.
máy dệt kim đan dọc để dệt các sợi tổng hợp, dệt màn tuyn.
Quá trình xây dựng và phát triển của xí nghiệp từ năm 1974 cho đến nay được
Quá trình xây dựng và phát triển của xí nghiệp từ năm 1974 cho đến nay được22
22
chia thành 4 giai đoạn chính:
chia thành 4 giai đoạn chính:
Giai
Giai
đoạn 1:
đoạn 1:
Giai
Giai
đoạn từ đầu năm 1973 đến tháng 6/1975 gọi là “Ban nghiên cứu máy dệt
đoạn từ đầu năm 1973 đến tháng 6/1975 gọi là “Ban nghiên cứu máy dệtKOKETT ”.
đoạn này kế hoạch sản xuất và tiêu thụ luôn ổn định.
đoạn này kế hoạch sản xuất và tiêu thụ luôn ổn định.
Giai
Giai
đoạn 3:
đoạn 3:
L
L
à giai đoạn chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường, hoạt động theo
à giai đoạn chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường, hoạt động theonguyên tắc tự trang trải, tự phát triển. Tuy bước đầu có gặp nhiều khó khăn (không
nguyên tắc tự trang trải, tự phát triển. Tuy bước đầu có gặp nhiều khó khăn (khôngnhập được sợi, hoá chất... ) nhưng sản phẩm của xí nghiệp sản xuất ra vẫn đạt chất
nhập được sợi, hoá chất... ) nhưng sản phẩm của xí nghiệp sản xuất ra vẫn đạt chấtlượng tốt, xí nghiệp vẫn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. Xí nghiệp
lượng tốt, xí nghiệp vẫn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. Xí nghiệpcũng dùng hình thức gia công chế biến liên doanh liên kết, mua bán nguyên vật liệu,
cũng dùng hình thức gia công chế biến liên doanh liên kết, mua bán nguyên vật liệu,bán thành phẩm, xây dựng giá, tự tìm khách hàng, đảm bảo có hiệu quả, có lãi để cạnh
đó:
V
V
ốn ngân sách
ốn ngân sách
: 2.778.540.000 đồng
: 2.778.540.000 đồng
Bổ xung
Bổ xung
: 1.339.880.000 đồng
: 1.339.880.000 đồng
Vốn khác
Vốn khác
: 86.320.000 đồng
: 86.320.000 đồng
Giai
Giai
đoạn 4:
đoạn 4:
Ng
Ng
ày 29/12/1999 Xí nghiệp Dệt 10/10 chuyển thành Công ty Cổ phầnDệt 10/10
ày 29/12/1999 Xí nghiệp Dệt 10/10 chuyển thành Công ty Cổ phầnDệt 10/10theo quyết định số 5784/ QĐ-UB của UBND thành phố Hà nội với số vốn điều lệ là
theo quyết định số 5784/ QĐ-UB của UBND thành phố Hà nội với số vốn điều lệ là8.000.000.000 đồng được phân bổ như sau:
(kể cả công nhân hợp đồng).
(kể cả công nhân hợp đồng).
Có thể nói rằng hơn 27 năm qua Công ty Dệt 10/10 đã trưởng thành và lớn mạnh
Có thể nói rằng hơn 27 năm qua Công ty Dệt 10/10 đã trưởng thành và lớn mạnhbằng sự cố gắng nỗ lực của bản thân cũng như sự quan tâm của Đảng và nhà nước.
bằng sự cố gắng nỗ lực của bản thân cũng như sự quan tâm của Đảng và nhà nước.Công ty đã chú trọng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, đồng thời cùng các nhà
Công ty đã chú trọng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, đồng thời cùng các nhàmáy dệt khác Công ty đã đáp ứng nhu cầu của sản xuất góp phần vào sự nghiệp công
máy dệt khác Công ty đã đáp ứng nhu cầu của sản xuất góp phần vào sự nghiệp côngnghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và Công ty đã nhận được nhiều huân, huy chương và
nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và Công ty đã nhận được nhiều huân, huy chương và24
24Mắc sợi
Mắc sợi
bằng khen do chính phủ và nhà nước trao tặng.
,pê e, petex...ra mặt hàng là vải tuyn.Đặc điểm về sản phẩm và kết cấu sản phẩm đã
,pê e, petex...ra mặt hàng là vải tuyn.Đặc điểm về sản phẩm và kết cấu sản phẩm đãảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức sản xuất, tổ chức lao động của Công ty.Sản phẩm chủ
ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức sản xuất, tổ chức lao động của Công ty.Sản phẩm chủyếu của xí nghiệp gồm có vải tuyn và màn tuyn các loại như màn đôi, màn cá nhân,
yếu của xí nghiệp gồm có vải tuyn và màn tuyn các loại như màn đôi, màn cá nhân,màn chụp trẻ em....có kết cấu đơn giản gọn nhẹ .
màn chụp trẻ em....có kết cấu đơn giản gọn nhẹ .
2 -
2 -
Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm
Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm
D
D
ây chuyền sản xuất của Công ty là một dây chuyền sản xuất khép kín.Các phân
ây chuyền sản xuất của Công ty là một dây chuyền sản xuất khép kín.Các phânxưởng từ đầu đến cuối dây chuyền có liên quan chặt chẽ với nhau .Quy trình sản xuất
xưởng từ đầu đến cuối dây chuyền có liên quan chặt chẽ với nhau .Quy trình sản xuấtnhư sau:
sang công đoạn cắt may.
- Công đoạn cắt may: thực hiện hoàn chỉnh ra thành phẩm. Màn thành phẩm
- Công đoạn cắt may: thực hiện hoàn chỉnh ra thành phẩm. Màn thành phẩmđược chuyển sang bộ phận KCS và đóng gói.
được chuyển sang bộ phận KCS và đóng gói.
25
25Mắc sợi
Mắc sợi
Copyright: Tài liệu đại học ©