Tuyển chọn người mà doanh nghiệp cầnThu hút người lao động quan tâm đến doanh nghiệpKế hoạch hóa nguồn nhân lựcHòa nhập người mới vào doanh nghiệp
Xem xét,
đánh giá
Bồi dưỡng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển
Bồi dưỡng,
đào tạo
Phòng KD bán điện
Đội QLKHCQ
Đội KTĐ
Đội CTTT
Phòng kỹ thuật
Phòng thiết kế
Phòng Đ.Độ-
Thông tin
Đội QLVHLĐ
Đội Điezen
Đội Đ.tu
lưới điện
Phòng
TCHC
Phòng
TCKT
Phòng
KHVT&QLDA
Đội QLĐP 1
Đội QLĐP 2
Đội QLĐP 3
Đội QLĐP 4
Đội QLĐP 5
Đội QLĐP 6
Đội QLĐP 7

1.1- Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp..................................6
1.2- Khái niệm quản lý nguồn nhân lực...................................................7
2- Nội dung của quản lý nguồn nhân lực.................................................8
2.1- Theo quy trình quản lý.......................................................................8
2.2- Theo nội dung hoạt động................................................................ 10
3- Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.............. 11
4- Các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp.................... 13
II- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
14
1- Yếu tố khách quan.............................................................................. 14
2- Yếu tố chủ quan.................................................................................. 17
III- Các chỉ tiêu đánh giá................................................................... 19
Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Điện lực Ba Đình
.............................................................................................................. 22
I- Giới thiệu tổng quan về Điện lực Ba Đình……………………….22
1- Quá trình hình thành và phát triển………………………………….22
2- Sơ đồ tổ chức của bộ máy quản lý..................................................... 23

3- Tình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình..................... 25
II- Thực trạng một số nội dung quản lý nguồn nhân lực ở Điện lực Ba Đình 27
1- Tình hình sử dụng nhân lực tại Điện lực........................................... 27
2- Cơ cấu lao động.................................................................................. 28
3- Thực trạng một số chính sách quản lý nhân lực tại Điện lực Ba
Đình…..................................................................................................... 33
3.1. Chính sách tuyển dụng.................................................................... 33
3.2. Chính sách đãi ngộ.......................................................................... 37
3.3. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................... 45
3.4. Chính sách đánh giá nguồn............................................................. 48
3.5. Chính sách sử dụng và phân bổ lao động....................................... 49
III- Đánh giá chung và nguyên nhân của thực trạng...................... 50

Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con người là một động
lực quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của doanh nghiệp đó. Do đó việc
nghiên cứu hoạt động quản lý từ đó có giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân
lực là một biện pháp hữu hiệu. Biện pháp này được coi là “ xương sống” của toàn bộ
hệ thống giải pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Xuất phát từ nhận thức trên và sự tìm hiểu sâu sắc về công tác quản lý nhân lực
tại Điện lực Ba Đình - Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội trong thời gian thực tập,
em đã chọn đề tài: “ Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân
lực tại Điện lực Ba Đình”.
Nội dung của báo cáo ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo
gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh.
Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Điện lực Ba Đình.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba
Đình.
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT KINH DOANH
I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.

1.1. Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn
nhân lực xã hội. Hay nói khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một
phần tử của hệ thống nguồn nhân lực xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc
trong doanh nghiệp từ vị trí cao nhất (như thủ trưởng cơ quan) đến nhân viên
bình thường nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản. Đó cũng là những
người đang chờ đợi để có thể tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, tức là
nguồn dự trữ của doanh nghiệp.

dự trữ hay tiềm năng của doanh nghiệp), đề cập đến yếu tố thị trường lao động
của doanh nghiệp.
Như vậy, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không chỉ là những con
người đang làm việc trong doanh nghiệp đó mà còn nhằm chỉ những nguồn khác
có thể bổ xung cho doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là khi nói đến quản lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng nhằm chỉ khả năng tác động của doanh
nghiệp đến lực lượng lao động tiềm năng bên ngoài doanh nghiệp.
2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực.
“Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ
chức, đồng thời hoạt động của nó thường bị chi phối bởi nhiều yêu tố tạo nên tính đa
dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là
mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện
nay”
1
.
Quản lý nhân lực hay quản lý nguồn nhân lưc là một công tác không thể
thiếu đối với mọi doanh nghiệp trong quá trình hình thành và phát triển. Tuy
nhiên, tùy từng doanh nghiệp và tùy từng loại hình kinh doanh của doanh
nghiệp đó mà nội dung của công tác quản lý nhân lực có khác nhau.
2.1.Theo quy trình quản lý.

Quy trình quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn
khau nhau, nhưng các giai đoạn đó đều nhằm giải quyết các vấn đề chung sau:
+ Tập hợp các hoạt động cần thiết liên quan đến quản lý nguồn nhân
lựccủa doanh nghiệp nhằm duy trì hoạt động của con người làm việc trong
doanh nghiệp có chất lượng.
+ Là một quá trình tìm kiếm, bố trí và duy trì người làm việc cho doanh
nghiệp có chất lượng thông qua công tác kế hoạch hóa nhân lực; tuyển chọn;
định hướng nghề nghiệp; chuyên môn; đào tạo; bồi dưỡng; đánh giá; phát triển
nhân lực và thiết lập các mối quan hệ giữa người lao động và người thuê lao


Xét theo nội dung hoạt động thì quản lý nguồn nhân lực bao gồm những
nội dung cơ bản như sau:
• Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa
chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực
để thực hiện chiến lược đã đề ra.
• Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà
quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu
chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.
• Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá việc thực hiện công
việc, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
• Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi
ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao
động của mình.
3. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp cũng như nhiều dạng
quản lý khác nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Quản
lý nhân sự doanh nghiệp phải hướng đến mục tiêu làm cho doanh nghiệp tồn tại,
vận động và phát triển trong môi trường cạnh tranh.
Quản lý suy cho đến cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực
sáng tạo của người lao động. Song động lực của quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc
quan trọng của quản lý đó là phải chú ý đến lợi ích của con người, phối hợp điều hòa
các lợi ích, trong đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp đồng thời chú ý
đến lợi ích tập thể và lợi ích của xã hội.
Vì vậy, mục tiêu của công tác quản lý nhân lực là phải đảm bảo cho doanh
nghiệp có một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu
này nhà quản lý phải biết thâu dụng, phát triển, đánh giá, duy trì nhân viên của

mình. Xét đến cùng công tác quản lý nhân lực cũng nhằm đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp và mục tiêu của xã hội, của người lao động.

không tích cực của sự thay đổi, nhằm làm cho doanh nghiệp thích ứng với sự
thay đổi đó một cách hiệu quả nhất.
- Mở rộng cơ hội giao tiếp, cần trao đổi nguồn nhân lực; tăng cạnh tranh
trên thị trường lao động.
4. Các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Chính sách tuyển dụng: tức là những điều kiện, tiêu chuẩn cũng như các
cách tiếp cận khác nhau mà doanh nghiệp mong muốn thuê được những người
đủ tiêu chuẩn, “đúng người” làm việc cho tổ chức. Điều này cũng thể hiện mức
độ đòi hỏi từ người lao động khi họ cam kết vào lam việc cho doanh
nghiệp.Thiếu những quy tắc, chính sách đó sẽ không thu hút được người cần
tuyển và do đó có thể lãng phí thời gian của quá trình thi tuyển.
Chính sách tiền lương: được coi như là một trong những chính sách xương
sống của doanh nghiệp và của công tác nhân sự. Thiếu, không đầy đủ hoặc
không cụ thể chính sách tiền lương, tiền công sẽ không khuyến khích được
người lao động và không thu hút được “người tài” cho doanh nghiệp.
Chính sách đề bạt: thông thường đề bạt từ bên trong doanh nghiệp được
ưu tiên hàng đầu, song đề bạt từ bên ngoài cũng cần thiết tùy trường hợp cụ thể
để thu hút nhân tài.
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng: thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến việc
phát triển kỹ năng, trình độ của người lao động.
Chính sách về các mối quan hệ lao động: như thừa nhận ở các mức độ khác
nhau vai trò của công đoàn; các tổ chức đại diện người lao động hay thu hút sự

tham gia dân chủ của người lao động trong các quyết định của doanh nghiệp
(xây dựng chiến lược; kế hoạch phát triển mới; chính sách tiền công…).
Các chính sách về y tế, an toàn lao động: được chú ý và thực hiện một cách
cụ thể nhằm tạo điều kiện cho người lao động được chăm sóc, bảo vệ
II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
Quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay

Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức lao động và các
nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp. Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định số
lượng của doanh nghiệp đó. Mặt khác, nó còn quyết định phương thức tổ chức
quản lý đội ngũ lao động theo chuyên môn hóa và hình thức kiểm nghiệm. Nếu
quy mô doanh nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội
ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chuyên môn hóa.
• Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp:
Trang thiết bị trong doanh nghiệp tác động đến số lượng lao động phục vụ
trong doanh nghiệp. Nếu như trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm
số lượng lao động. Ngược lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, cấu trúc
không hợp lý thì cơ cấu lao động của doanh nghiệp cồng kềnh ảnh hưởng đến lợi
ích thu được sau này của doanh nghiệp.
Như vậy, ta thấy rằng có rất nhiều vấn đề trong sản xuất kinh doanh được
giải quyết tốt là do sự kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn. Nếu chỉ có lý
luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng được sẽ dẫn tới hiệu
lực quản lý kém. Mà quản lý xét theo giác độ truyền thông nó là quá trình thông
tin, do đó các thiết bị phục vụ thông tin phải tốt thì mới đảm bảo thông tin được
nhanh chóng, chính xác và đầy đủ. Qua đó, ta thấy trang thiết bị có tác động mạnh
mẽ đến hiệu lực quản lý.

• Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý của họ:
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy, người Mỹ gọi khách
hàng là “ông chủ”, người Nhật gọi khách hành là “thượng đế”. Chính vì vậy, cấp
quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Muốn vậy thì nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý
nghĩa sống còn đối với Công ty của họ, đối với những lợi ích cá nhân mà họ được
hưởng. Mặt khác, nhà quản lý còn phải tìm ra biện pháp quản lý, sử dụng lao động
hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên.
• Mức độ phát triển ngành nghề kinh doanh của đất nước:

Các quyết định quản lý được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trong
doanh nghiệp. Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách
nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì thế tính ổn định, khoa học
của cơ cấu tổ chức sẽ đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được diễn ra
nhanh chóng, đúng kế hoạch đặt ra. Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình
truyền thông được thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ
chức và gắn liền với hiệu lực quản lý
• Năng lực của nhà quản lý:
Ngoài các yếu tố kể trên thì hiệu lực của công tác quản lý nhân lực còn chịu
sự tác động mạnh mẽ của năng lực nhà quản lý. Đây là một yếu tố chủ quan bao
gồm tổng hòa nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo.
Nhà quản lý phải là người có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trông rộng,
họ phải thấy được những nguy cơ và thách thức đối với tổ chức để có giải pháp
đúng đắn. Sau đó, họ phải có kỹ năng làm việc với con người, phải biết phối hợp
hoạt động của từng cá nhân riêng lẻ trong tập thể nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức.
Bên cạnh đó, họ phải biết vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt được kết quả cao.

Ngoài ra nhà quản lý còn phải xây dựng cho mình kỹ năng đàm phán, giao tiếp,
giải quyết xung đột. Hội tụ những yếu tố trên, nhà quản lý sẽ xây dựng được cho
mình năng lực làm việc, hướng mọi người hoạt động theo mình, lường trước được
mọi khó khăn, đảm bảo hiệu lực quản lý
Như vậy, năng lực của nhà quản lý có vai trò rất to lớn đối với công tác quản
lý tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng.
III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
a. Đánh giá các hoạt động:
Tuyển dụng và bố trí:
+ Số lượng, cơ cấu của nhân viên mới được tuyển theo các nguồn tuyển dụng
khác nhau, loại lao động nào dễ hoặc khó tuyển.
+ Hình thức, tiêu chuẩn, trình tự thực hiện.
+ Cách thức phân công bố trí nhân viên.

cấp.
+ Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi đến việc kích
thích cán bộ công chức nâng cao trình độ lành nghề; năng suất lao động, hiệu quả
công việc.
Quan hệ lao động và các giá trị văn hóa tinh thần:
+ Quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp.
+ Phong cách làm việc.
+ Đặc điểm của nhân viên về tính hợp tác, tính thích nghi, mức độ chịu đựng,
chấp nhận xung đột…trong công việc.

+ Sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp.
+ Các giá trị văn hóa, truyền thống trong doanh nghiệp.
b. Đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
- Đánh giá kết quả quản lý nguồn nhân lực thông qua hai chỉ tiêu: (1) Kết quả
công việc / cán bộ quản lý và (2) Sự hài lòng thỏa mãn của cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp.
- Đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức / nguồn
nhân lực thông qua hai chỉ tiêu: (1) Trình độ năng lực và vai trò của bộ phận
quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức; (2) Cách thức thực hiện các chức năng
quản lý con người trong doanh nghiệp.

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH
I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH
1. Quá trình hình thành và phát triển.
Điện lực Ba Đình là một đơn vị thành viên của Công ty Điện lực Thành phố Hà
Nội. Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Ba Đình gắn liền với quá trình
hình thành của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (tiền thân là nhà máy Đèn Bờ
Hồ).

năng. Trong đó, Giám đốc là người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp
pháp trong mọi hoạt động của Điện lực, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám
đốc Công ty, có trách nhiệm lãnh đạo, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực Công ty
giao phó.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình.
Từ một Điện lực còn yếu của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội,
nay đã trở thành đơn vị dẫn đầu toàn Công ty, đó là cả một quá trình nỗ lực
vượt bậc của Điện lực Ba Đình. Hiện nay, Điện lực lực Ba Đình dã quản lý
khoảng 59.000 khách hàng tiêu thụ điện sinh hoạt gia đình và gần 5.000
khách hàng cơ quan, hộ sản xuất kinh doanh trên địa bàn quận Ba Đình. Với
khối lượng quản lý vận hành gồm: 56 km đường dây cao thế nổi, 76 km
đường dây cao thế ngầm, 282 km đường dây hạ thế. Quản lý vận hành 542
trạm biến áp phân phối. Trong năm 2005, điện nhận đầu nguồn 420.6 triệu
kwh, điện thương phẩm 360 triệu kwh, tỷ lệ tổn thất cả năm là 12.5% (giảm
1.78% so với năm 2004)
Một số chỉ tiêu chủ yếu về sản xuất kinh doanh.
(Nguồn: Phòng Kinh doanh-Điện lực Ba Đình)
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Số lượng KH 81000 KH 84000 KH 87000 KH 90000 KH 93000 KH
Số Km đường dây 277 Km 279 Km 318 Km 350 Km 400Km
Số máy biến áp 489 cái 518 cái 533 cái 536 cái 543 cái
Điện nhận đầu
nguồn
238 triệu
Kwh
257 triệu
Kwh
296.5 triệu

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Doanh thu nộp
thuế
140290540500 170188042524 193645456382 230936456300 250726843326
Thuế doanh thu 11303.243.240 13615043402 15491636.510 18474596504 20058147466
Giá vốn 93970209171 108155908601 111974324300 139862478729 150312825514
Lãi gộp 36017088089 48417090521 59179495572 72595381067 80355870346
Chí phí
BH&QLDN
34.826.753.937 46.115.143.405 50.786.457.642 59.645.821.034 66.803.305.489
Lợi tức thuần 1190334152 2301947116 8393037930 12949560033 14552564875
Thuế lợi tức 476133661 920778846 3357215172 5179824013 5821025095
Giá trị nộp NS 11779376901 14535822248 18848851682 23654420577 25889173416
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
1. Tình hình sử dụng nhân lực tại Điện lực.
Số lượng lao động tại Điện lực được Công ty duyệt theo định mức là
359 người. Đơn giá tiền lương giao cho Điện lực được tính trên cơ sở định
mức lao động. Trên cơ sở lao động định biên Điện lực phải tiết kiệm 10%
lao động sống để bù vào những chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất
kinh doanh. Nhưng thực tế Điện lực đã sử dụng 358 CBCNV (trong đó có 3
hợp đồng, đại lý do Điện lực ký). Như vậy, nếu xét theo tỷ lệ lao động, Điện
lực đang sử dụng số lượng lao động nhiều hơn so với yêu cầu của thực tế.
Hình thức lao động tại Điện lực: Lao động ở Điện lực Ba Đình chủ
yếu là những lao động trong biên chế (lao động ký hợp đồng không xác định
thời hạn với Công ty). Phần lớn những lao động này do Công ty trực tiếp
tuyển dụng với các chức danh quản lý, còn với lực lượng công nhân Công ty
tổ chức thi đầu vào sau đó cho đi đào tạo tại trường CNKT Sóc Sơn. Sau khi
tốt nghiệp được trúng tuyển vào Công ty thông thường Công ty ký kết hợp
đồng từ 1 – 3 năm và phân công những lao động này về các Điện lực. Đối
với Điện lực chỉ ký hợp đồng mang tính chất thời vụ từ 3 – 6 tháng, hết thời

Nữ TS Nữ TS Nữ TS Nữ
1 Tổ chức hành chính 18 7 1 1 2 1 9 5 6
2 Tài chính kế toán 8 8 5 5 2 2 1 1
3 KHVT và QLDA 17 9 5 3 5 3 4 3 3
4 Kỹ thuật 5 0 1 3 1
5 Thiết kế 6 1 2 1 2 2
6 Kiểm tra điện 9 2 1 3 1 5 1
7 Thí nghiệm 4 0 1 1 2
8 Phòng điều độ 30 1 7 8 11 4
9 Đội QLKH P9 và ĐN 19 4 4 2 5 1 6 4
10 Diezen 14 1 3 11
11 Chấm xóa nợ 5 5 3 3 1 1 1
12 Đồng hồ 10 0 4 5 1
13 Tổng hợp kinh doanh 9 4 1 1 3 3 2 3
14 Hóa đơn 4 4 1 1 3
15 Thu tiền 12 12 4 4 5 5 2 1 1
16 Máy tính 5 3 1 1 3
17 Hợp đồng 12 6 3 3 4 2 4 1
18 Điều hành ghi chữ 9 9 2 2 3 3 4
19 Đại tu 16 2 6 6 1 3 1 1
20 Đội vận hành 5 2 2 1 2 1
21 Tổ vận hành 1 9 0 2 2 4 1
22 Tổ vận hành 2 10 0 1 2 5 2
23 Tổ vận hành 3 9 0 1 2 2 4
24 Tổ vận hành 4 6 0 5 1 1
125 QLĐP 1 17 7 6 3 5 1 5 2
26 QLĐP 2 12 3 3 1 4 1 3
27 QLĐP 3 16 8 4 3 9 4 3 1
28 QLĐP 4 10 5 1 1 4 3 4 2 2
29 QLĐP 5 20 9 7 4 10 4 1