Quản trị nhân lực
PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Con người là yếu tố trọng tâm đối với bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào. Hoạt
động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hưởng và sự chi phối của nhiều yếu tố nhưng
yếu tố con người vẫn luôn giữ được vai trò quyết định sự tồn tại và hiệu quả của tổ
chức. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát
triển mạnh mẽ của công nghệ, không có con đường nào khác ngoài việc là duy trì và
phát triển nguồn tài nguyên nhân lực một cách hiệu quả nhất, phải tạo dựng được
một đội ngũ nhân lực có trình độ cao, đáp ứng được nhu cầu cần thiết của công
việc. Để làm được điều này, tổ chức cần phải thực hiện nhiều công việc và một
trong số đó là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Tuyển dụng là công tác thu
nhận người lao động vào tổ chức, họ sẽ vận dụng kiến thức, kỹ năng của mình vào
quá trình thực hiện công việc hằng ngày và phục vụ cho tổ chức. Tuyển dụng nguồn
nhân lực giúp tổ chức có thể nâng cao cả về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao
động trong tổ chức, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được
lao động làm việc trong tổ chức, quyết định chất lượng của tổ chức.
Xuất phát từ vai trò vô cùng to lớn của tài nguyên con người đối với xã hội cũng
như đối với một tổ chức. Đồng thời trên cơ sở tìm hiểu về Trường Đại học Khoa
học Huế và kết hợp những kiến thức đã học, nhóm chúng em xin được trình bày đề
tài: “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC HUẾ”. Qua chuyên đề này, nhóm hy vọng
với những nghiên cứu và tìm hiểu của mình, có thể mô tả một cách tổng quát nhất
về công tác tuyển dụng nhân lực tại Trường Đại học Khoa học Huế và tầm quan
trọng của nó.

Nhóm 6

Page 1



đã có trong tay những hồ sơ của người xin việc.
- Tuyển dụng là quá trình sàng lọc trong số các ứng cử viên và lựa chọn trong số
họ những ứng cử viên tốt nhất đạt được yêu cầu đề ra. Có thể đồng thời cả tuyển
mộ và tuyển chọn.
1. 2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong
những trường hợp cần thiết.
Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc
đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm
bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong
quá trình lao động).
Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức.
Tuyển được người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ
được giao.
1.3. Nguồn tuyển dụng
- Nguồn bên trong tổ chức: Nguồn nội bộ khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự
bồi dưỡng, có được đội ngũ nhân viên có kiến thức về tổ chức, lòng trung thành với
tổ chức, có đầy đủ thông tin về nhân viên, tiết kiệm được chi phí tuyển chọn. Tuy
nhiên nguồn nội bộ này cũng có những hạn chế như không thu hút được những

Nhóm 6

Page 3


Quản trị nhân lực
người có trình độ cao ngoài tổ chức
- Nguồn bên ngoài tổ chức
1.4. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng


Page 4


Quản trị nhân lực
trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành
khác có tuyển được lao động hay không?. Ngành nào được người lao động lựa
chọn nhiều hơn.
- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Ở
Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là
một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm.
- Các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành
tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.
1.5. Quy trình tuyển dụng
1.5.1. Quá trình tuyển mộ
1.5.1.1. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
• Nguồn bên trong tổ chức
Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.
- Ưu điểm của nguồn này là:
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người
này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được
động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ
hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về
lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian
làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián
đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên
chuyển lao động.


Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.



Ưu điểm của nguồn này là:

-

Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ

thống;

-

Những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới;

-

Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”



Nhược điểm của nguồn này là:

-

Hạn chế của nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài

là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ.

Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang
tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
- Xây dựng chiến lược tuyển mộ
+ Lập kế hoạch tuyển mộ
+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
+ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
- Tìm kiếm người xin việc
- Đánh giá quá trình tuyển mộ
- Các giải pháp thay cho tuyển mộ
+ Hợp đồng thầu lại
+ Làm thêm giờ
+ Nhờ giúp tạm thời
+ Thuê lao động từ công ty cho thuê
1.5.2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình
được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ
các điều kiện đi tiếp vào các bước sau.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng
ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để
từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.
Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các
nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người
xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những
cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra
những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc.
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.

logic của vấn đề,… Số lượng các câu hỏi và thời gian thực hiện mỗi bài trắc nghiệm
thường thay đổi. Căn cứ vào số lượng các câu trả lời đúng, hội đồng giám khảo sẽ
đánh giá được điểm về trí thông minh của ứng viên.
+ Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên
Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt
khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớ
hay khả năng tính toán.
- Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên

Nhóm 6

Page 8


Quản trị nhân lực
Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự
khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp
thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên,…
Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu
đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển,… của ứng viên. Loại
trắc nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu
cầu sức khỏe rất tốt như lái xe, phi công,…
- Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích
+ Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân
Nhiều doanh nghiệp thường sử dụng loại trắc nghiệm này để đánh giá ứng viên
về khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công
việc,… của ứng viên. Tuy nhiên loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy không
cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện
công việc của ứng viên.
+ Trắc nghiệm về sở thích

không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu
chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm
mạnh, điểm yếu của ứng viên, và những điểm chưa rõ, cần được làm sáng tỏ trong
phỏng vấn. Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để
đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều hướng
khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho
những ứng viên khác nhau của cùng một công việc. Hình thức phỏng vấn này
thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh
hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng
viên vào các chức vụ cao trong các tổ chức, doanh nghiệp.
b. Phỏng vấn theo mẫu
Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng
vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các
yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả
những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động cơ, thái độ, năng lực,
khả năng giao tiếp,… Để nâng cao hiệu quả của phỏng vấn, đối với từng câu hỏi sẽ
có các hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về ứng viên. Các câu trả
lời của ứng viên thường rất đa dạng, phong phú.
Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả lời theo
gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian và có mức độ
chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn.
c. Phỏng vấn tình huống
Đây là hình thức phỏng vấn, trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình huống
giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp, và yêu cầu ứng viên

Nhóm 6

Page 10



bạo hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của ứng viên. Loại phỏng
vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng

Nhóm 6

Page 11


Quản trị nhân lực
khoan dung, cách thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng
trong công việc. Tuy nhiên, nếu thực hiện hình thức phỏng vấn này không khéo có
thể dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên quá đáng, hoặc gây ra những sự giận dữ,
xung đột không kiểm soát được. Do đó, chỉ trong những trường hợp thật cần thiết
theo yêu cầu của công việc và phỏng vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm mới nên
thực hiện hình thức phỏng vấn này.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì
bước quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các
ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần
cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa
vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách
quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách
để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai
trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất
giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây:
Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho
người lao động.
1.6. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực, có ý
nghĩa vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh
nghiệp hay một tổ chức. Trong sư cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng
sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Nhóm 6

Page 13


Quản trị nhân lực

CHƯƠNG 2: Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
Trường Đại học Khoa học Huế
2.1. Khái quát về Trường Đại học Khoa học Huế
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Trường Đại học Khoa học Huế
Trường Đại học Khoa học Huế - Đại học Huế (gọi tắt là trường Đại học Khoa
học Huế ), tiền thân là trường Đại học Tổng hợp Huế, được thành lập theo Quyết
định số 426/TTg ngày 27-10-1976 của Thủ tướng chính phủ trên cơ sở sát nhập Đại
học Khoa học và Đại học Văn khoa của Viện Đại học Huế trước đây (Viện ĐH Huế
thành lập năm 1957). Năm 1994, theo Nghị định số 30/CP của Chính phủ về việc
thành lập Đại học Huế, trường Đại học Tổng hợp trở thành trường thành viên của
Đại học Huế và được đổi tên thành trường Đại học Khoa học.

Nhóm 6



ThS

Khoa Toán

3

7

14

4

8

18

4

Khoa Công nghệ thông tin

nhân

Khác

Tổng
28

1


10

13

4

Khoa Địa lý - Địa chất

4

16

6

26

Khoa Môi trường

1

14

2

17

1

26


4

17

3

25

6

6

13

5

18

4

Khoa Xã hội học

1

5

9

15


2

2

2

6

Phòng ĐT SĐH

12

31

21

Phòng ĐTĐH-CTSV

1

1

4

10

4

20


38

437

Phòng KT-ĐBCLGD
Trung tâm
Thông tin - Thư viện
Tổng cộng

26

58

6

2.2. Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Trường Đại học Khoa
học Huế
2.2.1. Nhận chỉ tiêu

Nhóm 6

Page 16


Quản trị nhân lực
Dựa trên số lượng sinh viên của các khoavà tình hình thay đổi nhân sự qua các
năm (nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác), căn cứ vào nhu cầu phát triển, đơn vị sẽ
xem xét và nộp cho trường yêu cầu số lượng bổ sung nhân lực. Trường dựa trên
thôn g tin của khoa, phòng để phân chỉ tiêu về. Chỉ tiêu đưa về thường nhỏ hơn số
lượng đơn vị yêu cầu.

Tên Khoa, Bộ môn,
Phòng, Tổ…cần
tuyển
(2)

Tên ngành cần
tuyển (nếu có)
(3)

Ngạch và số lượng chỉ tiêu cần tuyển dụng
(4)

GV

1

Trung tâm TT-TV

Phân Loại biên
mục

Nhóm 6

Khoa Toán

Đại số

Kỹ
thuật
viên

1

Page 18


Quản trị nhân lực

3

4

6

Nhóm 6

Khoa CNTT

Hệ thống thông tin
và
Khoa học máy tính

- Tốt nghiệp Đại học chuyên
ngành CNTT loại giỏi trở lên.
- Nếu có bằng Thạc sĩ thì tốt
nghiệp đại học từ loại khá trở lên
(điểm trung bình chung học tập ≥
7,5).

1


- Tốt nghiệp Đại học chuyên
ngành Sinh học loại khá trở lên.
- Ưu tiên tốt nghiệp loại giỏi và có
hộ khẩu tại TP Huế.

1

Page 19


Quản trị nhân lực

7

Khoa Ngữ văn

Văn học Việt Nam

1

8

Khoa Lịch sử

Công tác xã hội

1

9



1

1

1

Tổng số: Có 11 chỉ tiêu, trong đó có 08 giảng viên (GV), 01 chuyên viên (CV), 01 Cán sự và 01 Nghiên cứu viên (NCV).

Nhóm 6

Page 20


Quản trị nhân lực
2.2.3. Phát thông báo
Sau khi kế hoạch được thông qua, phòng Tổ chức-hành chính sẽ tiến hình đăng
báo thông tin tuyển dụng tại trang web của trường, của khoa cần tuyển dụng. Thông
báo tuyển dụng còn được đăng tải trên các kênh HTV, TRT,… Ngoài ra thông tin
tuyển dụng còn được thông báo trong nội bộ. Ví dụ như liên hệ cho sinh viên đã tốt
nghiệp có nhu cầu quay lại trường.
•

Mẫu thông báo về việc Tổ chức thi tuyển hợp đồng lao động tạo nguồn

đợt 1 năm 2013 của Trường Đại học Khoa học ở web trường
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC – ĐẠI HỌC HUẾ
Tổ chức thi tuyển hợp đồng lao động tạo nguồn đợt 1 năm 2013
1. Số lượng: 11 chỉ tiêu, trong đó 08 giảng viên, 01 chuyên viên, 01 Nghiên cứu
viên, 01 cán sự.

Quản trị nhân lực
-

Những hồ sơ được giới thiệu phải ghi rõ ràng vào nơi quy định trong mẫu

đơn.
Ví dụ: Đợt thi lần 1 năm 2013, chỉ có 4/142 người đăng kí thi tuyển khoa Lịch
Sử. Nhưng số hồ sơ dự tuyển của khoa Hoá là 17/142. Số người nộp hồ sơ cho vị trí
của Trung tâm TT-TV là 53/142.
Trước năm 2012, hồ sơ được nộp cho đơn vị (khoa, phòng) cần tuyển dụng. Bắt
đầu từ năm 2012, việc nhận hồ sơ do trường đảm nhận.
2.2.4. Xét tuyển hồ sơ
Trước khi lên danh sách phỏng vấn, phòng TC-HC phải tiến hành lọc bỏ bớt
những hồ sơ không đạt yêu cầu.
2.2.5. Ấn định ngày thi
-

Phòng TC-HC phải điện thoại hoặc gửi thư mời những ứng viên đủ tiêu

chuẩn đến trường để xem lịch phỏng vấn chi tiết. Danh sách những ứng viên này
được đăng tải tại trang web của trường và được dán tại trước phong TC-HC.
-

Lịch phỏng vấn được nêm yết ít nhất 2 tuần trước ngày phỏng vấn.

-

Lịch phỏng vấn được quy định theo kế hoạch tuyển dụng hằng năm của

trường : đợt 1 (tháng 3-4), đợt 2 (tháng 9-10).


Lên danh sách theo thứ tự abc

-

Gọi các thí sinh vào phòng

-

Phổ biến nội dung, hình thức thi (phổ biến chúng hoặc phổ biến riêng cho

từng người -> tuỳ trường hợp qua các năm)
-

Bốc thăm tiết số mấy sẽ được thi (thí sinh chuẩn bị 1 bài giảng 1 tín chỉ (gồm

15 tiết) trước -> bốc thăm 1 trong 15 tiết đã chuẩn bị, phiếu hội đồng chuẩn bị)
-

Thí sinh trình bày tiết được bốc thăm

-

Hội đồng đặt câu hỏi về nội dung đã đc trình bày, hỏi về xử lý tình huống,

hỏi sâu về phương pháp dạy
-

Thí sinh trả lời


NGẠCH……………………………..
Họ và tên thí sinh dự thi:……………………………………Ngày sinh:…………………
Dự thi vào đơn vị:…………………………………………………………………………
Phần chấm điểm của giám khảo (cho điểm theo thang điểm 100):
Stt
01

Nhóm 6

Nội dung

Điểm

Nội dung trình bày (Đầy đủ, tính khoa
học,…): 40 điểm

Page 23


Quản trị nhân lực

02

03

Năng lực sư phạm (Khả năng truyền thụ,
cách trình bày bảng,…): 30 điểm
Trả lời câu hỏi (Chính xác, khả năng
ứng xử,…): 30 điểm
Cộng điểm

2.1. Kiến thức tổng quát ngành (tối đa 35 điểm)
2.1.1 Nội dung, hình thức bài giảng được soạn (3

Nhóm 6

Thang điểm

Điểm của UV

chuẩn
20
10
5
5
5

Hội đồng
7,5

2
1
0,5
1
1
0,5
5
3
2
1
2

5
25
20
5
100

- Các trường hợp có bằng Đại học bằng 2 khác ngành, đang học cao học
hoặc Nghiên cứu sinh… Hội đồng sẽ thảo luận riêng sau khi có kết quả.
Xếp loại:

Huế, ngày 22 tháng 7 năm 2012
Uỷ viên Hội đồng

•

Mẫu tổng hợp kết quả thi vấn đáp

HỘI ĐỒNG THI TUYỂN HĐLĐ

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TIỂU BAN CHẤM THI KHOA…….

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Huế, ngày…..tháng….năm……

PHIẾU TỔNG HỢP KẾT QUẢ
ĐIỂM THI VẤN ĐÁP NGẠCH………………….
Khoa:…………………………………