BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

w(v

THÁI KIM SƠN

Chuyên ngành : Quản trò kinh
doanh
Mã số : 5.02.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
GVHD : PGS. TS. HỒ ĐỨC HÙNG

− TP. Hồ Chí Minh, năm 2000 −
Trang 1


MỞ ĐẦU

Tr 1

1. Tính cấp thiết của đề tài

Tr 1

2. Mục đích nghiên cứu

Tr 1


1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối

Tr 6

1.2. Chiến lược kênh phân phối

Tr 8

1.2.1. Thiết kế kênh

Tr 8

1.2.2. Quản lý điều hành kênh

Tr 11

1.2.3. Các chính sách động viên kênh

Tr 13

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
PEPSI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRONG THỜI GIAN QUA

Tr 14

2.1. Giới thiệu Công ty IBC và Pepsi Cola International

Tr 14


Tr 35

2.2.3. Bảng tổng kết đánh giá mạnh yếu của chiến lược phân phối
sản phẩm Pepsi

Tr 38

CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
PEPSI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐẾN NĂM 2010

Tr 40

3.1.

Hoàn thiện kênh Marketing và công tác quản lý điều hành kênh

3.2.

Hoàn thiện các hoạt động của các thành viên và các chính sách động viên Tr 42

3.3.

Hoàn thiện các hoạt động hậu cần

3.4.

Một số biện pháp chung để hoàn thiện chiến lược phân phối
sản phẩm Pepsi và các kiến nghò


sách giá cả và các hoạt động yểm trợ không thể phát huy tác dụng nếu không
có một hệ thống phân phối tốt. Hơn nữa sản phẩm Pepsi, là một trong những
nhãn hiệu nước giải khát có gas hàng đầu thế giới nên việc nghiên cứu, phân
tích sẽ có giá trò rất lớn về mặt khoa học cũng như là thực tiển kinh doanh.
Việc lựa chọn sản phẩm Pepsi mang một ý nghóa điển hình trong việc nghiên
cứu hoạt động Marketing của một sản phẩm nổi tiếng, đặc biệt là chiến lược
phân phối sản phẩm Pepsi để đúc kết ra bài học kinh nghiệm cho các sản
phẩm nước giải khát có gas tương tự của Việt Nam với ý nghóa đó chúng tôi
mạnh dạn chọn đề tài : “Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm Pepsi
trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010”.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU :

Với luận án này chúng tôi muốn làm rõ một số vấn đề mang tính lý
luận và thực tiễn sau đây :
2.1. Hệ thống hóa các kiến thức lý luận cơ bản về chiến lược phân phối
trong Marketing bao gồm : bản chất của các kênh phân phối, các loại kênh
phân phối, các chức năng của kênh phân phối, chiến lược kênh phân phối,
thiết kế kênh, quản lý tiến hành kênh các chính sách động viên kênh.

Trang 4


2.2. Tổng kết các điểm mạnh điểm yếu của hệ thống phân phối sản
phẩm Pepsi để cho việc hoàn thiện chiến lược phân phối của sản phẩm này,
đặc biệt là thông qua trường hợp thực tế điển hình của Công Ty Nước Giải
Khát IBC.
3. ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU :

3.1. Đối tượng nghiên cứu : Cho hoạt động phân phối sản phẩm Pepsi.
3.2. Phạm vi nghiên cứu : Những hoạt động nhằm thúc đẩy và hoàn


CHƯƠNG I
CHIẾN LƯC KÊNH PHÂN PHỐI
TRONG MARKETING
1.1.

LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG MARKETING :

1.1.1. Bản chất của các kênh phân phối :
Trên thực tế tồn tại hai ý muốn trái ngược nhau : Người sản xuất muốn
đưa hàng đến tay người tiêu dùng, ngược lại, người tiêu dùng muốn các nhà
sản xuất đáp ứng được các nhu cầu về hàng hóa dòch vụ của họ. Mối quan hệ
này muốn gặp nhau phải được thực hiện thông qua hệ thống dòch vụ mang tính
chất phân phối.
Phân phối là các hoạt động có liên quan đến việc tổ chức điều hành và
vận chuyển hàng hóa dòch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng, nhằm
đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nó bao gồm toàn bộ quá trình
hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến khi khách
hàng cuối cùng nhận được sản phẩm tiêu thụ.
Xây dựng chiến lược phân phối là nhằm cung cấp cho khách hàng đúng
sản phẩm, đúng thời gian, đúng vò trí, trên cơ sở đúng kênh và luồng hàng.
Ngoài ra, chiến lược phân phối còn góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển,
thúc đẩy gia tăng nhu cầu của người tiêu dùng.
Việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng có thể thông qua các
hình thức :
– Bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng;
– Bán buôn (với số lượng lớn) thường là qua trung gian;
– Sử dụng các đại lý, v.v…
Vấn đề quan trọng là tìm ra cách phân phối nào phù hợp, có hiệu quả
nhất với điều kiện và khả năng của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các

đó, là sở hữu chủ và có quyền đònh đoạt số hàng sở hữu đó.
+ Luồng vận động thông tin. Trong quá trình phân phối giữa người sử
dụng hàng hóa với người cung ứng và người sản xuất có quan hệ ràng buộc
khá chặt chẽ với nhau bằng sự trao đổi thông tin.
Người sản xuất và người cung ứng nhận được thông tin từ khách hàng
về thời gian, đòa điểm, loại hàng, chất lượng hàng mà họ cần mua. Ngược lại,
khách hàng nhận được những thông tin từ người cung ứng hoặc người sản xuất

Trang 7


về loại hàng sẽ bán, tính ưu việt của hàng hóa đó, giá cả và đòa điểm giao
nhận v.v…
+ Luồng vận động thanh toán. Điểm kết thúc của kênh phân phối là
hàng hóa đến tay khách hàng. Khi đó việc thanh toán, thu tiền thông qua kênh
được chuyển từ khách hàng đến người sản xuất sản phẩm hoặc người cung
ứng hàng.
* Cấu trúc của kênh phân phối được hình thành theo chiều dài, chiều
rộng và chiều sâu của kênh.
– Chiều dài của kênh phân phối được phản ánh bằng số lượng các giai
đoạn trung gian trong quá trình di chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng
cuối cùng. Kênh phân phối chỉ có một trung gian hoặc không có trung gian,
tức là người sản xuất bán trực tiếp tới tay người tiêu dùng gọi là kênh phân
phối ngắn. Còn kênh phân phối có nhiều trung gian gọi là kênh phân phối dài.
– Chiều rộng của kênh phân phối được xác đònh bởi các đòa điểm bảo
đảm việc phân phối một sản phẩm trong cùng một khâu trung gian.
– Chiều sâu của kênh phân phối được đònh bởi các tầng phân phối
trong quá trình di chuyển sản phẩm từ khi sản phẩm rời khỏi khâu sản xuất
đến các điểm tiêu thụ cuối cùng.
Vì kênh phân phối sản phẩm phức tạp và cấu trúc đa dạng, cho nên

+ Kênh truyền thống : Ở kênh này, hàng được đưa từ nhà sản xuất qua
nhà buôn công nghiệp, sau đó đến khách hàng công nghiệp, như các loại máy
móc chế biến lương thực.
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối :
Muốn đáp ứng cung và cầu một loại sản phẩm nào đó trên thò trường,
đòi hỏi phải thực hiện rất nhiều dòch vụ có chức năng phân phối. Căn cứ vào
quá trình chuyển giao sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng, phân phối bao gồm các chức năng sau :
Thứ nhất, chuyển dòch quyền sở hữu hàng hóa từ người sản xuất đến
người tiêu dùng thông qua hệ thống trung gian bằng những hoạt động mua
và bán.
Nhà sản xuất tạo ra được sản phẩm hàng hóa là nhằm để bán và mang
về lợi nhuận cho mình. người tiêu dùng muốn có sản phẩm hàng hóa để thỏa
mãn nhu cầu của mình, do vậy họ buộc phải mua.

Trang 9


Những hoạt động mua và bán trên thò trường do hệ thống trung gian
đảm nhận. Do vậy, việc phân phối có thực hiện được hay không, là tùy thuộc
vào hệ thống trung gian này, cho nên công tác tổ chức hệ thống trung gian cần
đặc biệt được quan tâm.
Thứ hai, di chuyển hàng hóa. Di chuyển hàng hóa bao gồm các dòch vụ
liên quan đến vận chuyển hàng hóa từ đòa điểm sản xuất hoặc từ kho của
trung gian phân phối đến đòa điểm của khách hàng. Để thực hiện tốt chức
năng này, cần nắm vững tính chất và đặc điểm của sản phẩm, kích thước và
qui mô của lô hàng để chọn lựa các phương tiện và các tuyến đường vận
chuyển thích hợp.
Thứ ba, lưu kho, chức năng lưu kho bao gồm các công việc như bảo
quản dự trù, bốc dỡ, phân lô, đóng gói sản phẩm v.v… nhằm đảm bảo đến tay

phục về những món hàng tung ra.
̌ Tiếp xúc : Tìm ra và truyền thông được với khách mua tương lai.
̌ Cân đối : Đònh hình và thích nghi cống hiến với yêu cầu của khách.
Việc này bao hàm những hoạt động như sản xuất, xếp hạn, tập hợp
và đóng gói.
̌ Thương thảo : Cố gắng đi tới thỏa thuận về giá cả và các vấn đề
khác quanh món hàng đem bán để có thể bán được.
̌ Phân phối vật phẩm : Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
̌ Tài trợ : Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán các chi phí
của kênh.
̌ Chòu may rủi : Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành
hoạt động của đường dây.
1.2.

CHIẾN LƯC KÊNH PHÂN PHỐI :

1.2.1. Thiết kế kênh :
Trong việc thiết kế kênh tiếp thò, nhà sản xuất phải đấu tranh giữa cái
lý tưởng và các có sẵn. Một công ty mới thường khởi đầu như một cơ sở đòa
phương buôn bán trong một thò trường giới hạn. Vì có số vốn hạn chế, công ty
thường phải dùng giới trung gian hiện có. Số lượng giới trung gian trong bất
cứ thò trường đòa phương nào cũng có thể giới hạn thôi : một vài nhân viên
bán của nhà sản xuất, vài nhà bán sỉ, vài nhà bán lẻ, mấy công ty vận tải và
vài nhà kho. Quyết đònh xem đường dây nào tốt nhất có lẽ không phải là vấn
đề. Mà vấn đề có lẽ là thuyết phục một hay vài nhà trung gian đồng ý bày
bán mặt hàng của mình.

Trang 11



Trang 12


¬ Phân phối rộng rãi :
Các nhà sản xuất hàng tiện dụng và các loại nguyên liệu thông thường
vẫn dùng cách phân phối rộng rãi – nghóa là tồn kho sản phẩm của họ ở càng
nhiều cửa hàng càng tốt. Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc lưu chứa.
Thuốc lá chẳng hạn được bày bán tại cả triệu đòa điểm để chỗ nào người ta
cũng thấy nhãn hiệu đó và mua dễ dàng.
¬ Tổng kinh tiêu :
Một số nhà sản xuất cố tình hạn chế số lượng nhà trung gian bán hàng
của mình. Hình thức cực đoan nhất của việc này là tổng kinh tiêu hay phân
phối độc quyền (exclusive distribution), với một số nhà buôn giới hạn được
giao đặc quyền phân phối sản phẩm của công ty trong mỗi khu vực của họ.
Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghóa là nhà sản xuất yêu
cầu các nhà buôn của mình không bày bán các mặt hàng cạnh tranh. Kiểu
phân phối độc quyền này thường gặp trong những ngành như xe hơi, một số
thiết bò lớn, một số nhãn hiệu y phục phụ nữ. Qua việc giao độc quyền phân
phối, nhà sản xuất mong rằng người bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn,
đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc đính giá
bán, tín dụng, quảng cáo và các dòch vụ khác. Phân phối độc quyền thường
nâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép ăn lời nhiều.
¬ Phân phối chọn lọc :
Nằm giữa kiểu phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền là kiểu
phân phối chọn lọc (selective distribution) – sử dụng nhiều hơn một nhưng
không phải là tất cả các nhà trung gian nào đồng ý bán sản phẩm của mình.
Cách đây thường được dùng ở các công ty đã ổn đònh hay những công ty mới
ra đời đang tìm cách thu hút trung gian bằng cách hứa hẹn dùng chính sách
phân phối chọn lọc. Công ty không cần phải phung phí nỗ lực của mình ở mọi
loại cửa hàng, kể cả những nơi bán ăn lời ít. Công ty có thể mở một quan hệ

phải xác đònh được mục tiêu của nhà sản xuất, bởi vì người ta chỉ có thể tiến
hành phân phối khi đã có sản phẩm. Nếu xác đònh chính xác mục tiêu của nhà
sản xuất thì việc xây dựng chính sách phân phối sản phẩm mới hợp lý. Để xây
dựng nội dung chính sách phân phối sản phẩm, cần tập trung vào các mục tiêu
của nhà sản xuất như : sản lượng tiêu thụ ở mức mong muốn, tỷ trọng sản
phẩm tiêu thụ của xí nghiệp hoặc toàn ngành trên toàn bộ sản phẩm xác đònh,
phạm vi của thò trường có khả năng tiêu thụ, mức doanh thu, lợi nhuận v.v…

Trang 14


Xác đònh những mục tiêu này phải căn cứ vào dự báo về số cầu trên thò
trường và những điều kiện cạnh tranh đang tồn tại, mối quan hệ giữa chi phí
với sản lượng, khả năng tiêu thụ sản phẩm của các trung gian v.v…
b. Nghiên cứu công tác tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm :
Sau khi xác đònh được mục tiêu, nhà doanh nghiệp cần tiến hành
nghiên cứu công tác tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, bao gồm :
+ Xem xét cụ thể đòa điểm, vò trí, qui mô của cửa hàng dùng để bán
sản phẩm, ước tính khả năng thu hút khách hàng đến đâu;
+ Xem xét khả năng tiêu thụ của cửa hàng, xem xét tiềm năng có thể
khai thác được để đạt mức doanh thu tối đa, mức thâm nhập thò trường của
cửa hàng;
+ Cần phải đặc biệt chú ý công tác xúc tiến bán hàng, quảng cáo, nhân
sự, nhằm bảo đảm mức bán hàng đạt được theo mong muốn ở khâu bán lẻ.
c. Tìm hiểu ý muốn của các trung gian trong kênh phân phối :
Việc xây dựng nội dung chính sách phân phối sản phẩm không thể chỉ
dựa vào ý muốn của nhà sản xuất, mà còn phụ thuộc vào ý muốn của các
trung gian trong kên phân phối. Nói chung, các trung gian đều mong muốn
được tiêu thụ các mặt hàng khá hấp dẫn đối với người tiêu dùng và bán được
nhanh để quay vòng vốn. Vì vậy, khi xây dựng nội dung chính sách phân phối,

bằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu được nhu cầu và ước muốn của các
trung gian.
Đánh giá các thành viên của kênh :
Nhà sản xuất phải đònh kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian
theo những tiêu chuẩn như đònh mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung
bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hưu
hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công
ty, và những dòch vụ họ phải làm cho khách.
Nhà sản xuất thường đặt đònh mức doanh số cho trung gian. Sau mỗi
thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt
được của từng người trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung
gian ở hạng thấp nhất cố gắng hơn nữa và khiến người trung gian ở hạng đầu
cố gắng giữ mức đạt của mình. Mức doanh số đạt được của các trung gian có
thể được so sánh với mức họ đã đạt trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến
trung bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn.
Các nhà sản xuất phải rất nhạy cảm với các nhà buôn của mình. Nhà
sản xuất nào cư xử với các nhà buôn hơi cẩu thả thì không những bò mất sự
ủng hộ mà còn tạo ra một số vấn đề pháp lý nữa.
Trang 16


CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
PEPSI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRONG THỜI GIAN QUA
Chúng ta có thể tìm hiểu thực trạng hoạt động phân phối của sản phẩm
Pepsi trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh thông qua nghiên cứu, phân tích
điển hình hiện trạng hoạt động của Công ty IBC.
2.1.


tập trung vào ba khu vực chính :
− Khu vực 1 : Trung tâm của khu vực này là Thành phố Hồ Chí Minh.
Đây là khu vực lớn nhất và nó sẽ kiểm soát việc cung cấp các sản phẩm cho
khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam.
− Khu vực 2 : Trung tâm là Thành phố Hà Nội, đây là khu vực lớn nhất
hai nơi mà đối thủ cạnh tranh chính là Coca − Cola hiện rất mạnh.
− Khu vực 3 : Trung tâm là Thành phố Đà Nẵng, sẽ kiểm soát toàn bộ
khu vực của miền Trung.
Hiện tại, Công ty IBC sở hữu toàn bộ các nhà máy và dây chuyền sản
xuất nước giải khát có gas của mình trên khắp Việt Nam. Các nhà máy được
trang bò hiện đại với hệ thống đóng chai tự động, và hệ thống kiểm soát chất
lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hơn nữa, các nhà máy của IBC có thể
thỏa mãn được hầu hết các nhu cầu nước giải khát có gas trong thò trường nội
đòa và xuất khẩu.
Ngày 28/12/1998, Công ty IBC thay đổi cơ cấu vốn. Theo giấy phép
mới, Pepsi sở hữu 96,6% cổ phần, số cổ phần còn lại là do SP. Co và
Macondray International chiếm giữ. Giấy phép mới này cho phép IBC có thể
tăng vốn đầu tư từ 22 triệu USD lên đến 100 triệu USD.
Mặc dù tăng vốn đầu tư, IBC vẫn không gia tăng năng lực sản xuất
bằng cách mở rộng công suất thiết kế mà đầu tư theo chiều sâu và bù vào các
khoản lỗ trong kinh doanh năm 1999. Với sự gia nhập của Pepsi vào Công ty
IBC, hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên có hiệu quả hơn. Sự cạnh tranh
quyết liệt giữa Pepsi và Coca−Cola trong năm nay buộc Pepsi phải hạ giá bán
sản phẩm từ 10% − 20%, do vậy đã làm cho Pepsi trong tình trạng lỗ lã. Mặc
dù lỗ, năng lực sản xuất của IBC đã tăng 20% trong năm 1999 tương đương
100 triệu lít và thò phần chiếm giữ đã gia tăng từ 32% trong năm 1998 lên đến
40% trong năm nay.

Trang 18


Chai thủy

Chai PET

tinh 207 ml

tinh 285 ml

tinh 500 ml

1.15 liters

Pepsi Cola

1,100

1,400

2,000

10,000

3,800

7 Up

1,100

1,400


1997

Phần trăm (%)
Đóng gói (chiếc)
Doanh thu (triệu đồng)
Số lượng (lít)

1998

Phần trăm (%)
Đóng gói (chiếc)
Doanh thu (triệu đồng)
Số lượng (lít)

1999

Phần trăm (%)
Đóng gói (chiếc)
Doanh thu (triệu đồng)

Kết

Thùng

PET

Tổng cộng

58,958,000


19,400,000

1,940,000

97,000,000

78

20

2

11,061,000

2,449,000

65,000

13,575,000

25,473

195,959

7,113

468,545

79,412,100


17

3

15,342,800

3,018,600

133,500

18,494,900

368,238

241,538

14,613

624,389

11,509,000 115,090,000

3,985,400 132,882,000

Nguồn : Bộ phận Thống kê Công ty IBC
Hầu hết các hoạt động Marketing của IBC đều dựa vào văn phòng
Pepsi ở New York. Các chiến lược Marketing đều do văn phòng ở New York
xây dựng và Công ty IBC sẽ áp dụng và thực hiện các chiến lược đó ở Việt
Nam. Ngay cả thiết kế các chương trình quảng cáo cũng được xây dựng ở



1997

15.0

24.7

1998

19.6

27.8

1999*

24.1

28.9

2000*

28.7

29.4

2001*

33.5

29.1

Tài chính

Chi nhánh Cần Thơ

Thống kê

Chi nhánh Hà Nội

Chi nhánh Đà Nẵng

Nguồn : Bộ phận Thống kê của Pepsi
Trang 21


Đứng đầu công ty là Tổng Giám đốc, đến là hai Phó Giám đốc, Phó
Tổng Giám đốc thứ nhất quản lý những vấn đề về sản phẩm, Phó Tổng Giám
đốc thứ hai có trách nhiệm về quản lý những vấn đề hành chính. Bên cạnh đó,
có ba chi nhánh chòu sự kiểm soát từ Tổng Giám đốc, mỗi chi nhánh lại có
Giám đốc chi nhánh.
Bộ phận bán hàng của Công ty IBC đặt ở TP. HCM và quản lý toàn bộ
hoạt động bán hàng trên toàn quốc. Riêng Hà Nội và Đà Nẵng, mỗi chi nhánh
đều có nhà máy và kho hàng với mục tiêu là phục vụ cho thò trường khu vực
do nhà máy chính và kho hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh ở quá xa các khu
vực thò trường này. Trong trường hợp khẩn cấp, nước giải khát đóng chai hay
lon có thể được vận chuyển từ kho hàng chính ở TP. Hồ Chí Minh tới các tỉnh
khác như miền Trung, kể cả các tỉnh phía Bắc. Bộ phận bán hàng giúp cho bộ
phận Marketing xây dựng chiến lược Marketing của công ty đồng thời cũng
thực hiện các chiến lược Marketing này.
Các chi nhánh của IBC được tổ chức và kiểm soát các hoạt động bán
hàng tại các khu vực đòa phương các tỉnh lân cận. Các chi nhánh có trách

Bán hàng

hàng

Maketing

Quản trò hành

Phó Giám đốc

Phó Giám đốc

Phát triển

chánh & nhân lực

bán hàng

bán hàng

thò trường

Kho hàng

Bảo trì

Khu vực

Khu vực



Trang 23


Hoạt động bán hàng ở TP. HCM và khu vực miền Nam (kể cả chi
nhánh Cần Thơ) được quản lý bởi một bộ phận bán hàng duy nhất ở TP.
HCM. Bộ phận bán hàng này trực thuộc bộ phận bán hàng. Có 3 kho hàng lớn
để phục vụ cho khu vực thò trường này : 2 kho ở Thành phố Hồ Chí Minh và
một ở Thành phố Cần Thơ. Riêng thò trường TP. HCM chiếm tỷ trọng lớn
trong doanh số bán hàng của toàn bộ thò trường Việt Nam do đó bộ phận bán
hàng của TP. HCM là rất quan trọng đối với thò trường TP. HCM cũng như là
toàn bộ thò trường của Công ty IBC.
Sơ đồ 3 : Sơ đồ tổ chức bộ phận bán hàng theo khu vực của Công ty IBC
Bộ phận TP. Hồ Chí Minh

Quản lý vùng

Thò trường TP. Hồ Chí Minh

Thò trường Miền Nam

Quản lý Quận

Các quận trong TP. HCM

Các tỉnh phía Nam

Đại lý

Đại lý

Điều quan trọng nhất trong chiến lược phân phối và Marketing của
công ty IBC là bán hàng. Công ty làm mọi cách để gia tăng hay ít nhất là duy
trì doanh số bán. Doanh số bán hàng của Công ty IBC gia tăng theo thời gian.
Tính đến cuối năm 1998, tổng số nước giải khát có gas của IBC bán ra là
14.380 triệu oz trong đó nhãn hiệu Pepsi Cola chiếm 8.662 và 7 Up là 5.718.
Riêng Thành phố Hồ Chí Minh chiếm doanh số bán hàng cao nhất của khu
vực thò trường miền Nam.
Bảng 4 : Doanh số bán hàng của Pepsi theo khu vực (ĐVT : triệu au-xơ)
Khu vực

TP. Hồ Chí Minh

Cần Thơ

Hà Nội

Đà Nẵng

Cả nước
Tổng cộng

Nhãn hiệu

Năm

1997

1998

Phần trăm thay đổi (%)


Pepsi

1,64

704

602

– 39,52

– 14,49

7 Up

940

770

529

– 18,09

– 31,30

Pepsi

366

624


7 Up

375

607

735

61,87

21,09

Pepsi

7,467

7,581

8,662

1,53

14,26

7 Up

4,939

4,877