LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn của mình tới Thầy giáo TS. Nguyễn
Thanh Hội, người đã hướng dẫn và chỉ bảo cho em.
Em xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa quản trị kinh doanh, Viện đào
tạo sau đại học-Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, cùng các thầy, cô đã
tận tình giảng dạy, giúp đỡ em trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của mọi người trong Công Ty
TNHH SW Commodities đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành khóa luận
của mình.
Mặc dù đã cố gắng song do sự hạn chế về kiến thức và thời gian nghiên cứu nên
đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự quan tâm đóng
góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo để đề tài của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan tất cả nội dung của Luận văn này hoàn toàn được thực hiện từ
những quan điểm của chính cá nhân em hình thành qua nghiên cứu, xử lý dữ liệu, số
liệu và tình hình thực tiễn, được sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Hội.


Tác giả của luận văn
Phạm Quốc Phong

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................................1
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................................1
MỤC LỤC...............................................................................................................................2
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ......................................................................5
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU CHUNG.....................................................................................7
CHƯƠNG 2: TỔNG KẾT LÝ THUYẾT LIÊN QUAN.......................................................11
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................................28

Commodities ............................................................................................................................58


Bảng 4.16 Trung bình và độ lệch chuẩn của biến đào tạo nhân viên tại Công Ty TNHH
SW Commodities .....................................................................................................................58
Bảng 4.17 Trung bình và độ lệch chuẩn của biến khen thưởng động viên nhân viên tại
Công Ty TNHH SW Commodities ........................................................................................59
Bảng 4.18 Trung bình và độ lệch chuẩn của các biến Thực hành quản tri nguồn nhân lực
tại Công Ty TNHH SW Commodities (Biến độc lập)...........................................................59
Bảng 4.19 Trung bình và độ lệch chuẩn của các biến nhận biết của nhân viên về hiệu
suất hoạt động tại Công Ty TNHH SW Commodities. .......................................................59
Bảng 4.20 Trung bình và độ lệch chuẩn của các biến hiệu suất tài chính tại Công Ty
TNHH SW Commodities (Biến phụ thuộc). .........................................................................60
Bảng 4.21 Hệ số tương quan từng phần r của tất cả biến độc lập và biến phụ thuộc.......61
Bảng 4.22 Mô hình thứ nhất của hồi quy đa biến.................................................................63
Bảng 4.23 Mô hình thứ hai của hồi quy đa biến..................................................................65
Bảng 4.24 Mô hình thứ ba của hồi quy đa biến...................................................................67
Bảng 4.25 Mô hình thứ tư của hồi quy đa biến....................................................................69
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................................................71
Tài liệu tham khảo.................................................................................................................74
Phụ lục A...............................................................................................................................75
Phụ lục B................................................................................................................................88


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu.................................................................................................28
Bảng 4.1 Tỷ lệ trả lời khảo sát................................................................................................39
Bảng 4.2 Đặc điểm nhân khẩu học của các nhân viên Công Ty TNHH SW Commodities
....................................................................................................................................................40
Bảng 4.3 Tổng quan về các nhân tố trong thực hành tuyển dụng nhân sự tại Công Ty

tại Công Ty TNHH SW Commodities (Biến độc lập)...........................................................59
Bảng 4.19 Trung bình và độ lệch chuẩn của các biến nhận biết của nhân viên về hiệu
suất hoạt động tại Công Ty TNHH SW Commodities. .......................................................59
Bảng 4.20 Trung bình và độ lệch chuẩn của các biến hiệu suất tài chính tại Công Ty
TNHH SW Commodities (Biến phụ thuộc). .........................................................................60
Bảng 4.21 Hệ số tương quan từng phần r của tất cả biến độc lập và biến phụ thuộc.......61
Bảng 4.22 Mô hình thứ nhất của hồi quy đa biến.................................................................63
Bảng 4.23 Mô hình thứ hai của hồi quy đa biến..................................................................65
Bảng 4.24 Mô hình thứ ba của hồi quy đa biến...................................................................67
Bảng 4.25 Mô hình thứ tư của hồi quy đa biến....................................................................69


CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU CHUNG.

1. Lý do chọn đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt sau khi nước ta gia nhập tổ chức Thương
mại thế giới (WTO), môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, sự ổn định và phát
triển nguồn nhân lực nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu nói
riêng trở nên cấp bách vì nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của
mỗi công ty. Do đó, quản trị nguồn nhân lực tại mỗi công ty là yêu cầu hết sức cần
thiết, là một trong những yếu tố quyết định đối với tăng trưởng cũng như tăng cường
sức mạnh của công ty. Nhân lực sẽ quyết định sự thành bại của công ty trên thương
trường. Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh của
Công Ty TNHH SW Commodities qua tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của công ty
trong những năm gần đây. Tác giả thấy nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới kết
quả hoạt động của công ty. Công ty đã quan tâm tới vấn đề quản trị nguồn nhân lực tuy
nhiên với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, môi trường kinh doanh thay
đổi…thì công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế. Do vậy
làm thế nào để hoàn thiện quản trị nguồn nhận lực và nâng cao năng suất lao động
trong công ty thúc đẩy doanh nghiệp đạt được các mục tiêu phát triển là nhu cầu cấp

Commodities.
Các yếu tố được lựa chọn đánh giá gồm hai loại: Các đặc tính liên quan đến
công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân. Các yếu tố liên quan đến công việc
gồm có khối lượng và chất lượng công việc, trong khi các yếu tố liên quan đến cá nhân
gồm các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi và sự phối hợp. Sau
khi đánh giá lại thực trạng sử dụng nguồn lao động tại công ty đạt mức xuất sắc, giỏi,
khá, trung bình, kém cụ thể từng lãnh vực trong công ty TNHH SW Commodities. Kết
hợp số liệu thống kê thu được thông qua bảng câu hỏi để lấy thông tin cho việc phân


tích thực trạng nguồn lao động. Từ đó có cơ sở để đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả
hoạt động cho công ty.
Phương pháp thứ hai: Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy nhằm phân tích
mối tương quan giữa doanh thu với số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, từ đó tìm
ra giải pháp để quản lý nguồn nhân lực trong thời gian tới mang lại hiệu quả hoạt động
cao nhất cho công ty TNHH SW Commodities.
Phương pháp thứ ba: sử dụng phương pháp phân tích nhân tố nhằm tìm ra
những nhân tố ảnh hưởng tới mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, làm cơ sở
cho việc bổ nhiệm lãnh đạo bộ phận, và xác định những người đủ năng lực hoàn thành
công việc.
Tổng số mẫu dự kiến điều tra:
Tiến hành cuộc điều tra này là xây dựng một cơ sở dữ liệu từ nhiều nguồn:
-Dữ liệu thứ cấp: Tại công ty và các chi nhánh của công ty TNHH SW
Commodities, đồng thời kiểm tra chỉnh lý các dữ liệu đã thu thập, mã hóa số liệu- nhập
số liệu, phân tích số liệu.
-Chọn mẫu: Các cán bộ quản lý, nhân viên đang làm việc tại công ty và các chi
nhánh của công ty TNHH SW Commodities

5. Ý nghĩa nghiên cứu
Quản lý nguồn nhân lực tốt có thể giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền

Tiến trình tuyển dụng được chia làm ba giai đoạn: Thu hút ứng viên, lựa chọn
ứng viên và giúp nhân viên mới hòa nhập với công ty (Fernandez-Sanchez et al.,2006).
Hoạt động tuyển dụng được thiết kế sao cho có nhiều ứng viên nộp đơn cho vị trí cần
tuyển dụng nhất, cần phải thu hút được những người có kinh nghiệm và phù hợp với vị
trí còn trống đồng thời phải làm sao cho những người mình muốn tuyển dụng chấp
nhận làm việc khi trúng tuyển. Jack Welch, Giám đốc điều hành của General Electric
trong một lần công ty gặp tình huống xấu đã phải thực hiện chính sách chỉ giữ lại và
đào tạo phát triển 10-20% những nhà quản lý và các chuyên gia. Ông có tư tưởng một
tổ chức chỉ mạnh nếu những nhà lãnh đạo và quản lý đứng đầu công ty là những người
tài năng (Walker and Larocco 2002, p.12). Bartlett và Ghoshal (2002) có cùng quan
điểm như trên. Hai ông cho rằng một tổ chức cần phải tuyển dụng đào tạo và duy trì
những nhân viên và chuyên gia tốt nhất của mình. Những con người tài năng này có
thể dẫn dắt công ty nâng cao năng suất lao động và tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho
công ty trong mội trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như ngày nay ( Michael et


al.,2001; Bartlett and Ghoshal, 2002). Các công ty phải tranh giành nhau để có được
những người tài, tuyển dụng được những nhân tài với những khả năng đặc biệt không
thể bắt chước được là cách duy nhất để bảo đảm sự đổi mới và nâng cao khả năng sản
suất của công ty (Bartlett and Ghoshal, 2002; Walker and Larocco, 2002).
Tuyển dụng đào tạo và duy trì những nhân viên và chuyên gia hàng đầu không
phải là điều dễ dàng. Có rất ít người tài nhưng có rất nhiều công ty muốn có họ nên các
công ty phải cạnh tranh khốc liệt để tranh giành những người này.
Tuy nhiên công ty cũng nên coi trọng chính sách thăng tiến cho nhân viên ở
dưới lên vị trí cao hơn còn trống, có nghĩa là nên tuyển những vị trí trống cao hơn từ
những nhân viên ở dưới trong công ty tốt hơn là từ bên ngoài vào. Hệ thống thăng tiến
nhân viên trong nội bộ sẽ tạo ra cơ hội cho sự tiến bộ trong suốt quá trình phát triển và
duy trì sự ổn định nhân viên trong giai đoạn khó khăn. Sự thuyên chuyển nhân viên
trong công ty theo chiều dọc và theo chiều ngang có thể nâng cao hiệu quả hoạt động
của công ty theo hai cách: Trực tiếp thông qua kiến thức, kinh nghiệm và sự thỏa mãn;

hoạt động của công ty.

2.1.2 Đào tạo
Sự ảnh hưởng của đào tạo tới hiệu quả hoạt động của công ty sẽ tăng cao trong
tương lai xa nếu như sự đào tạo phù hợp với chiến lược của công ty (Cappelli and
Singh, 1992; Wright, et al., 1995). Chương trình đào tao cần phải cung cấp những kiến
thức mới để nâng cao các kỹ năng và khả năng giao tiếp và có nhận thức cao về mục
tiêu chất lượng của công ty là đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang cố gắng
cạnh tranh dựa trên chất lượng.
Bartel (1994) cho rằng có mối liên hệ giữa đào tạo và việc nâng cao năng suất
lao động. Đào tạo nhân viên có liên hệ rất lớn tới chất lượng của sản phẩm. Đào tạo
nhân viên là một trong ba khâu then chốt của quản lý nhân sự. Nó có đóng góp quan
trọng tới thành công khi triển khai chiến lược sản xuất. Sự liên quan giữa chất lượng và
đào tạo nhân viên là rất lớn vì nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng trong quản


lý chất lượng toàn diện. Vậy nên để thành công về chất lượng thì chúng ta phải coi
trọng công tác đào tạo nhân viên.
Kiến thức và các kỹ năng của nhân viên có được thông qua đào tạo là vô cùng
quan trọng đối với khả năng hoạt động của công ty. Preffer (1994) và Upton (1995)
cho rằng để thành công trong thị trường cạnh tranh ngày nay là dựa vào nguồn nhân
lực chứ không phải dựa vào máy móc nhà xưởng và ông ủng hộ mãnh liệt việc công ty
nên đào tạo nhân viên để họ có kiến thức kỹ năng và khả năng cao hơn nhân viên của
đối thủ cạnh tranh. Vài tác giả đã tiến hành kiểm tra sự liên hệ giữa đào tạo và hiệu quả
hoạt động của công ty, kiểm tra sự liên hệ trực tiếp giữa năng suất và đào tạo. Ví dụ vài
nghiên cứu đã chỉ ra rằng hoạt động đào tạo cho bộ phận bán hàng, sản xuất sẽ làm
năng suất của các bộ phận này tăng lên so với trước khi đào tạo.
Burke và Day (1986) chỉ ra rằng đào tạo có ảnh hưởng tích cực tới khả năng
quản lý của các nhà quản lý. Thật vậy, Bartel (1994) đã chứng minh được đầu tư trong
đào tạo sẽ làm tăng hiệu quả sản suất và hiệu quả tài chính. Theo Tai (2006) thì các

động lực của nhân viên bằng cách khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn và thông
minh hơn thông qua áp dụng các chương trình động viên hiệu quả. Leonard (1990)
nhận thấy rằng công ty với kế hoạch động viên lâu dài sẽ làm sự thỏa mãn tăng cao
trong nhân viên và khách hàng so với công ty không có kế hoạch. Đánh giá kết quả
công việc và khen thưởng động viên cho những người hoàn thành tốt công việc hay có
những cải tiến cho hoạt động của công ty như giảm thiểu lỗi, hay cải tiến toàn diện quy
trình thực hiện của công ty.
Khen thưởng động viên sẽ làm tăng chất lượng của sản phẩm, nhân viên dễ
dàng chấp nhận sự thay đổi và sẽ nâng cao năng suất của công ty (Hiltrop,
1996;Luthans, 2002). Mối liên hệ giữa nâng cao hiệu quả với khen thưởng được nhìn
thấy trong lợi nhuận của công ty (Borman, 1991; Gerhart và Milkovich, 1992). Theo
Bartel (2004), một chương trình động viên đúng không chỉ là động viên cho nhân viên
bán hàng sau đó thôi mà lãnh đạo cần phải có một tầm nhìn, phải có chính sách động
viên toàn diện và lâu dài như cắt bớt số ngày cần thiết cho quy trình trả tiền cho nhân


viên. Một cuộc khảo sát 1200 chuyên gia và những người làm trong lĩnh vực nhân sự
đến từ 12 quốc gia khác nhau đã chỉ ra rằng khen thưởng động viên là yếu tố quan
trọng để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trong thế kỷ 21 này. Trong nghiên cứu sự
liên quan giữa động viên và hiệu quả hoạt động của công ty, Bishop (1991) tìm ra rằng
tăng lương tác động chính tới hiệu quả hoạt động của công ty. Abassi và Hollman
(2000) trong nghiên cứu của mình đã cho rằng thiếu bằng chứng và cơ sở để kết luận
có sự liên quan giữa hiệu quả hoạt động và lương.
Hầu hết các nghiên cứu cho rằng động viên sẽ làm tăng năng suất đầu ra và nó
là một phần trong công tác quản lý nhân sự (Arthur, 1994; Delery và Doty, 1996;
Huselid, 1995; Mac Duffie, 1995). Delery và Doty (1996) thậm chí còn kết luận rằng
động viên là yếu tố tác động mạnh nhất tới hiệu quả hoạt động. Một số nghiên cứu thực
nghiệm đã chỉ ra rằng giữa chi phí động viên và hiệu quả hoạt động của công ty có
quan hệ đồng biến.
Những nhân viên được động viên sẽ lập tức làm việc tích cực hơn. Dựa vào

biết hiệu quả hoạt động của công ty. Điều này đã xác nhận rằng nâng cao nguồn lực
con người thành một nguồn nhân lực xuất sắc là chìa khóa quan trọng đạt được lợi thế
cạnh tranh bền vững (pfeffer, 1994). Delaney và Huselid đã nghiên cứu chỉ ra rằng quá
trình thực hành quản lý nhân sự có liên quan tích cực tới nhận biết hiệu quả hoạt động
của công ty, hơn nữa có những bằng chứng theo kinh nghiệm cho rằng những khẳng
định ở trên là đáng tin cậy.
Sự nhận biết của nhân viên về chất lượng dịch vụ là tiên quyết để có thể thỏa
mãn khách hàng tối đa, điều này đã được mở rộng để nghiên cứu và nhanh chóng được
chấp nhận trong lý thuyết marketing dịch vụ ( Anderson, 1996). Hơn nữa thời gian gần
đây đã có những bằng chứng rất nhiều để hỗ trợ cho sự tồn tại mối quan hệ nhân quả
giữa nhận biết chất lượng dịch vụ của nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng.


Theo Allen, Dawson, Wheatley và White (2008) có những tranh luận rất lớn
trong lý thuyết đo lường hiệu quả hoạt động có liên quan tới việc dùng mục tiêu hay
chủ thể đo lường sẽ cho kết quả chính xác. Cả hai cách đo lường đều có những ưu điểm
và khuyết điểm. Đo lường bằng mục tiêu thì sẽ cụ thể hơn nhưng sẽ bị giới hạn về
phạm vi dữ liệu tài chính. Đo lường bằng chủ thể mặt khác lại thiếu sự cụ thể nhưng lại
cung cấp cho nhà nghiên cứu nhiều mô tả hơn về hiệu quả của tổ chức so với đối thủ
cạnh tranh. Đo lường chủ quan thì phân tích các yếu tố chủ quan.
Trong lý thuyết, có rất nhiều chỉ số về hiệu quả hoạt động của công ty đã được
sử dụng đo lường chủ quan về hiệu quả hoạt động của công ty (Delany và Huselid,
1996). Trong nghiên cứu này cũng sử dụng đo lường chủ quan về hiệu quả hoạt động
của công ty. Có rất nhiều điều trong cuộc sống nhưng nhận thức thực sự là một điều
quan trọng.

2.2.2 Hiệu quả tài chính.
Quản lý tài chính là một khái niệm đo lường chủ quan công ty sử dụng tài sản
tốt như thế nào trong kinh doanh để tạo ra doanh thu. Thành phần này cũng được sử
dụng trong đo lường tổng quát tình hình sức khỏe tài chính của công ty trong một

cứu cho thấy có ảnh hưởng tích cực (Arthur, 1994; Delaney và Huselid, 1996) bên
cạnh đó cũng có rất nhiều tác giả cũng tìm ra mối quan hệ tích cực giữa quản lý nhân
sự và hiệu quả hoạt động của công ty nhỏ. Luc Sels et al., (2004) trong nghiên cứu của
mình đã tìm ra cách thức mà quản lý nhân lực ảnh hưởng lên hiệu quả tài chính. Thách
thức là xác định cách thức đo lường hiệu quả tài chính để có thể phản ánh đủ thách
thức đang tồn tại.
Hiệu quả tài chính được cho là nằm ở cuối trong chuỗi hiệu quả quản lý nhân
sự. Theo Luc Sels et al., (2004) thì sẽ sử dụng các thông số của năm trước để đo lường
hiệu quả tài chính. Trong nghiên cứu này, tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA), lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu (ROE) được sử dụng để đo lường hiệu quả tài chính. Theo nghiên


cứu của Michie và Sheehan-Quinn (2001) thì quản lý nhân sự có quan hệ tích cực tới
hiệu quả tài chính.

2.3 Mối liên hệ giữa quản lý nhân lực với hiệu quả hoạt động .
Sự ảnh hưởng của quản lý nhân sự tới năng suất của công ty là một chủ đề quan
trọng trong lĩnh vực quản lý nhân lực. Những nghiên cứu công nghiệp trước chỉ tập
trung vào sản xuất kinh doanh mặc dù sự thật là hầu hết các nhân viên làm việc trong
ngành dịch vụ. Quản lý nhân sự rất là quan trọng để nâng cao khả năng sản xuất và
hiệu quả trong thương mại và kinh doanh dịch vụ. Trong nghiên cứu tại trung tâm
thông tin di động, Batt (2002) cho rằng quản lý nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu
quả của tổ chức dịch vụ . Nhân viên có kiến thức về sản xuất, khách hàng, và tiến trình
cho phép họ tương tác hiệu quả với khách hàng. Đây là chìa khóa thành công trong
chuỗi lợi ích dịch vụ và hệ thống làm việc hiệu suất cao (becker, 1999). Hệ thống công
việc hiệu suất cao cần phải có những con người có tay nghề nên quản trị nhân sự cần
phải nâng cao kỹ năng của nhân viên. Nghiên cứu về ảnh hưởng của quản lý nhân sự
trở nên phổ biến trong những năm gần đây, nhìn lại thấy Appelbaum và Batt (1994);
Huselid (1995) và Ichniowski et al. (1994). Nhiều nghiên cứu tập trung vào hiệu quả
hoạt động bị ảnh hưởng như thế nào bởi quản lý nhân sự như là đào tạo (Bartel, 1994;

Quản lý nguồn nhân lực như an toàn lao động, lựa chọn trong tuyển dụng, lương
cao, động viên, cho nhân viên có quyền sở hữu, tham dự và trao quyền hành, thăng tiến
trong công ty, đào tạo và phát triển kỹ năng chỉ là vài yếu tố được nhận biết để nâng
cao giá trị của tổ chức (Pfeffer, 1994). Những nghiên cứu theo thực nghiệm gần đây đã
chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa quản lý nguồn nhân lực và đầu ra của tổ chức như là
khả năng sản xuất, doanh thu và hiệu quả hoạt động của công ty (Delaney và Huselid,
1996;Huselid, 1995; Arthur, 1994). Những nghiên cứu này thuyết phục rất nhiều nhà
khoa học trong quản lý nên nó đã tạo ra một bộ quy chuẩn quản lý nhân lực rõ ràng. Có
những nghiên cứu phụ thêm để bổ trợ thêm cách thức quản trị nguồn nhân lực đang tồn


tại và ảnh hưởng tới hiệu suất của công ty ( Huselid, Jackson và Schuler, 1997; Delery
và Doty, 1996). Cách thức tuyển dụng và đặc biệt là khen thưởng động viên hiệu quả
có tác động mạnh đến hiệu suất của công ty ( Gelade và Ivery, 2003; Huselid, 1995).
Nhìn tổng quát về quản trị nguồn nhân lực thì khen thưởng động viên là cách tốt nhất
để quản trị nguồn nhân lực để có được ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả hoạt động của
công ty trong các tổ chức khác nhau và môi trường khác nhau (Huselid, 1995). Vài
nghiên cứu đã đưa ra những giả định về mối quan hệ tích cực giữa hiệu quả hoạt động
của công ty với quản lý nguồn nhân lực (Arthur, 1994; Delaney, 1997; Huselid, 1995;
Ichniowski, Shaw, và Prennushi, 1994; MacDuffie, 1995). Quản lý nhân sự được thiết
kế để cung cấp cho nhân viên những kỹ năng, những khích lệ, thông tin và những
quyết định đáp ứng lại để cải tiến hiệu quả hoạt động của công ty và đổi mới công ty.
Năng lực của nhân viên phát triển và sự sáng tạo của nhân viên có mối liên hệ trực tiếp
giữa cách thức quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty ( Huselid,
1995; MacDuffie, 1995; Becker et al., 1997). Trên thế giới hiệu suất của nhân viên phụ
thuộc vào kỹ năng của nhân viên và năng lực sáng tạo của họ. Khi nhân viên sở hữu kỹ
năng cao và kiến thức cao họ sẽ giúp công ty hoạt động tốt hơn và khi nhân viên sáng
tạo họ sẽ đóng góp nhiều cho sự thành công của công ty. Nghiên cứu sẽ kiểm tra mở
rộng quản lý nguồn nhân lực đóng góp cho sự phát triển kỹ năng của nhân viên và khả
năng sáng tạo đổi mới của nhân viên. Việc duy trì nhân viên ổn định cũng rất quan

(Yeung và Berman, 1997). Delaney và Huselid (1996) tìm ra ảnh hưởng của quản lý
nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty hơn nữa việc nâng cao tài sản con
người trong quản lý nguồn nhân lực là yếu tố chính ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động
khi công ty liên kết hệ thống quản lý nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất chất
lượng (Yound et al., 1996). Batt (2002) giải thích mối quan hệ tích cực giữa quản lý
nguồn nhân lực và tăng doanh thu bán hàng là bởi vì tổ chức đã xây dựng được khả


năng làm việc tuyệt vời cho nhân viên với các kỹ năng và nguồn lực có thể cung cấp
giá trị vượt trội cho khách hàng (Mavondo et al., 2005)
Trong nghiên cứu 99 doanh nghiệp vừa và nhỏ đã chỉ ra rằng quản lý nguồn
nhân lực có thể ảnh hưởng tích cực tới các công ty này bởi quản lý nguồn nhân lực sẽ
nâng cao hành vi của nhân viên, chia sẻ kiến thức, học cách tổ chức. Quản lý nguồn
nhân lực có liên quan tới tài chính, khả năng sống sót, khả năng sản xuất, và doanh thu
(Delery, 1998). Một chuỗi các hoạt động quản lý nguồn nhân lực có liên quan tới khả
năng sản xuất và chất lượng trong tiến trình nghiên cứu tổng quan để kiểm tra mối liên
hệ giữa hệ thống quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty (Rogers và
Wright, 1998).
Công ty nên thực hiện một số cách quản trị nhân lực để nâng cao năng suất hoạt
động của mình. Bởi vì quản trị nguồn nhân lực như là quy trình tuyển dụng , đào tạo
nhân viên và khen thưởng động viên nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên,
khả năng thực hiện của công ty và tới hiệu quả tài chính trong ngắn hạn và dài hạn
(Gelade và Ivery, 2003). Ví dụ đăng tuyển và lựa chọn nhân viên hiệu quả và đặc biệt
là khen thưởng động viên hiệu quả sẽ là những yếu tố ảnh hưởng tới hiệu suất của công
ty (Carlson et al., 2006)
Nhờ vào sự hấp dẫn của công ty, công ty có thể lựa chọn và tuyển dụng những
nhân viên có chất lượng cao, có những kỹ năng thích hợp, hành vi và thái độ tốt phù
hợp với chiến lược và chiến thuật kinh doanh, điều này sẽ làm công ty hoạt động hiệu
quả hơn ( Mavondo et al., 2005). Bởi vậy chúng ta phải thuê nhân viên thông qua tiến
trình lựa chọn tỉ mỉ để tìm ra những nhân viên tốt nhất (Delaney và Huselid, 1996).

hưởng tới hiệu quả hoạt động của công ty (Hughes, 1993). Vì vậy một hệ thống động
viên tốt sẽ nâng cao hiệu suất của nhân viên và một hệ thống các lợi ích sẽ nâng cao
khả năng thực hiện và nâng cao hiệu suất vì sẽ làm giảm sự vắng mặt không có lý do
của nhân viên (Harel và Tzafrir, 1999). Vì vậy chi tiền cho kế hoạch nâng cao hiệu suất
sẽ dẫn tới thành công về tài chính của công ty (Harel và Tzafrir, 1999): ví dụ trong một