Trang 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Đất nước ta có hệ thống sông ngòi chằng chòt với hơn 2.360 sông kênh
và hơn 3200 km bờ biển, đặc biệt là khu vực phía Nam và các tỉnh Đồng
bằng sông Cửu Long nên rất thuận lợi trong việc phát triển ngành vận tải
thủy nội đòa. Hơn nữa việc phát triển hệ thống giao thông đường bộ ở khu
vực đồng bằng sông Cửu Long đòi hỏi chi phí đầu tư rất lớn, trong khi đó
vận tải thủy được xem là phương thức vận chuyển có chi phí rẻ nhất. Vì thế
phương thức vận tải thủy nội đòa ở khu vực này vẫn được coi là chủ lực, góp
phần triển vùng kinh tế trọng điểm miền Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông
Cửu Long. Tổng Công ty Đường sông miền Nam (SOWATCO) là Tổng
Công ty Nhà nước đóng trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh làm nhiệm vụ
giữ vai trò chủ đạo trong ngành vận tải thủy nội đòa ở khu vực phía Nam,
góp phần vào việc phát triển kinh tế của khu vực cũng như làm các nhiệm
vụ an ninh quốc phòng. Với lợi thế về nhiều mặt, cùng với bề dày phát triển
30 năm nên SOWATCO đã trở thành là một trong những doanh nghiệp hàng
đầu về vận tải đường thủy nội đòa của Việt Nam nói chung và của khu vực
phía Nam nói riêng.
Tuy nhiên những năm gần đây có sự tham gia vào thò trường vận tải
đường thủy nội đòa của hàng loạt các doanh nghiệp của các thành phần kinh
tế nên đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp về
giá cả và chất lượng dòch vụ vận tải. Thậm chí đã có sự cạnh tranh không
lành mạnh của một số doanh nghiệp thông qua việc chuyên chở quá tải để
hạ giá thành vận chuyển.
Hơn nữa, theo lộ trình hội nhập WTO của Việt Nam, ngành giao thông
vận tải đường thủy nội đòa sẽ mở cửa hoàn toàn sau năm 2010. Khi đó, cạnh
tranh trên thò trường vận tải đường thủy nội đòa của Việt Nam không chỉ giới
hạn bởi các doanh nghiệp trong nước mà sẽ còn có sự tham gia của các Công
ty, các tập đoàn của nước ngoài. Trước tình hình đó đòi hỏi SOWATCO
phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp và những giải pháp hợp lý để

Công ty con gồm Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam, 05
Công ty con và 03 Công ty liên doanh với nước ngoài, hoạt động đa ngành
như: vận tải đường thủy, bốc xếp, xây dựng, đóng tàu, dòch vụ hàng hải và
một số dòch vụ thương mại khác. Với thời gian nghiên cứu ngắn nên đề tài
chỉ đi vào xây dựng các giải pháp cho Công ty mẹ Tổng Công ty Đường
sông miền Nam với lónh vực hoạt động chính là ngành vận tải đường thủy,

Trang 3
bốc xếp, các dòch vụ cảng và hàng hải vì đây là ngành giữ vai trò chủ lực
của SOWATCO cũng như làm nhiệm vụ chủ đạo của thành phần kinh tế
Nhà nước ở khu vực phía Nam.
4.
Phương pháp nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích các số liệu trong quá khứ và hiện tại của
SOWATCO cùng với các thông tin của thò trường, khách hàng, các đối thủ
cạnh tranh… tác giả vận dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM trong việc
xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh, từ đó tác giả đưa ra một số giải
pháp cho SOWATCO. Để thực hiện đề tài này, tác giả cũng đã thông qua
các cán bộ lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp và một số chuyên gia của
ngành để đưa ra các chiến lược và những giải pháp chủ yếu phù hợp với mục
tiêu phát triển của SOWATCO trong tương lai.
5.
Bố cục của đề tài:
Đề tài được chia ra thành các phần chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch đònh chiến lược và tổâng quan về vận
tải đường thủy nội đòa ở Việt Nam.
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công
ty Đường sông miền Nam (SOWATCO).
Chương 3: Đònh hướng phát triển Tổng Công ty Đường sông miền
Nam SOWATCO đến năm 2010.
Nghiên cứu môi
trường để xác
định cơ hội và
nguy cơ Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện
tại
chiến lược

Đề ra
các
chính
sách Thông tin phản hồi Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược
Trang 5

Do trọng tâm của đề tài là định hướng phát triển cho doanh nghiệp nên ta sẽ
đi sâu nghiên cứu các giai đoạn hình thành chiến lược.
1.1.2.1
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động

nghiệp. Sự phát triển của cơng nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là
sự sinh sơi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh
trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu.
b. Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:
Mơi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp
đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của những
đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm
phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh
của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mơ hình năm tác lực của
Michael E.Porter (1980) để xem xét mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:
Hình 1.2
: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter

Khả năng ép giá
Đe dọa của SP, dòch vụ thay thế
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép giá

phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin.
 Quản trị: đó là một q trình gồm 4 chức năng:

Trang 7
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát
triển các chính sách, hình thành kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối
quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm . Những công việc cụ thể là thiết kế tổ
chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở
rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và
phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con
người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt
động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn
nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo
cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ
ỵếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn
kho, chi phí, phân tích những thay đổi…
 Marketing:
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả
mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo
Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của
thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing –mix;
và tiến hành các hoạt động marketing.
 Tài chính kế toán:
Lợi thế về tài chính nó chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh
tranh. Trên c
ơ sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến

Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của
môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực
hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu
quả nó cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác
như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng…
1.1.2.5

Thiết lập mục tiêu dài hạn:
Các mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo
đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt
được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải
phù hợp nhau và thường có thời hạn từ 02-05 năm.

Trang 9
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi,
thị phần…
1.1.2.6
Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã
được nhập vào cần thiết cho việc hành thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây
dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma
trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng
các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những
điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn.

Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của
một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm
lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty
yếu.
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá
những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma
trận EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh
nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh
nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự

Trang 11
nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ phân loại phải
bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2
là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu
quả của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.

bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các
chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể
lựa chọn để thực hiện.
1.1.3.3
Lựa chọn chiến lược. M
a trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn
(QSPM).
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma
trận EFE, IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất.
Có sáu bước phát triển của một ma trận QSPM:

Trang 13
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/điểm yếu bên trong Công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ
ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố

ngòi, kênh rạch trung bình là 0,127km/km
2
và 0,59 km/1.000 dân. Đến cuối
năm 2003 cả nước có khoảng trên 72 cảng sông và trên 2.536 bên thuỷ cùng với
khoảng trên 110 cảng biển lớn nhỏ nên đã góp phần tích cực vào việc vận
chuyển hàng hóa và hành khách.
Cùng với hệ thống đường thuỷ nội địa, Việt Nam cũng có vị trí rất quan
trọng trong giao thương bằng đường biển với quốc tế, gắn kết với các châu lục,
và là cửa ngõ của bán đảo Đông Dương với nhiều vùng biển nước sâu nên rất
thuận lợi cho việc vận chuyển bằng đường biển từ Việt Nam đi các nước trên
thế giới.
Theo báo cáo nghiên cứu năm 2002 của Cục Đường sông Việt Nam
(VIWA), Bộ Giao thông vận tải, tổng chiều dài đường thuỷ có thể khai thác là
17.000 km trong đó gần 9.000 km phù hợp với tàu có trọng tải trên 100 tấn.

Hình 1.3
: Các tuyến đường vận tải đường thuỷ nội địa của Việt Nam
9.000
17,000
42.000
0
5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000
Tổng chiều dài
Chiều dài có th
ề
khai thác

Chiều dài có thề khai thác
tàu trọng tải trên 100T


địa có nhiều lợi thế so với các phương thức vận tải khác do những đặc trưng
sau:
- Về sản phẩm, những hàng hoá truyền thống là than, vật liệu xây dựng,
phân bón, hoá chất, lương thực thực phẩm … và tính chất của phương thức vận
tải này cũng cho phép vận chuyển nhiều loại hàng siêu trường, siêu trọng.
- Về giá cả, đây là phương thức vận tải rẻ nhất do mức tiêu thụ năng lượng
nhỏ. Mức tiêu thụ năng lượng trung bình của ngành vận tải đường thủy nội địa
rẻ hơn gấp 04 lần so với vận tải bằng đường bộ và 20 lần so với đường hàng
không.. Nguyên nhân một phần là do chi phí xây dựng các tuyến đường giao
thông thuỷ nội địa chỉ bằng 25-30% chi phí xây dựng một tuyến đường bộ có
cùng năng lực vận tải. Giá cước vận bằng đường thuỷ nội địa cũng chỉ bằng 30-
40% giá vận chuyển đường sắt.
- Xét về vị trí địa lý, các tuyến giao thông thuỷ nội địa có thể đến được
những vùng sâu vùng xa mà các phương tiện vận tải khác không tới được.
Bảng 1.2 Kết quả một số chỉ tiêu vận tải của ngành
Chỉ tiêu Sản lượng vận tải

1993 1997 2000 2002 2003
Hàng hóa vận chuyển (triệu T) 19,058 25,81 40,70 44,80 50,97
Hàng hóa luân chuyển (triệu TKm) 2.416 2.655 4.838 5.700 6.710
Khách vận chuyển (triệu HK) 86,4 129,8 175 155 159,65
Khách luân chuyển (triệu KHKm) 1.306,6 1.784 2.840 4.300 4.760
Nguồn: Cục ĐSVN (VIWA)

Trang 16
Riêng đồng bằng Sông Cửu Long, trong năm 2003, tổng số 22 triệu tấn
hàng hoá đã được vận chuyển bằng đường thuỷ nội địa, chiếm gần 70 % tổng
khối lượng hàng hoá được vận chuyển của khu vực. Theo số liệu thống kê của
Cục Đường sông Việt Nam, trong những năm vừa qua nhu cầu vận tải đường
sông trong khu vực đồng bằng Sông Cửu Long hàng năm tăng 16%. Nhu cầu

2020 như sau:

Trang 17
Bảng 1.3 Tổng khối lượng vận tải nội địa toàn quốc
Chỉ tiêu Sản lượng vận tải

2005 2010 2020
Hàng hóa vận chuyển (triệu T) 46,696 73,002 155,662
Hàng hóa luân chuyển (triệu TKm) 4.384,3 6.154,0 11.259,1
Khách vận chuyển (triệu HK) 186,6 253,5 438,0
Khách luân chuyển (triệu KHKm) 2.487,6 3.324,3 5.630,0
Nguồn: Viện chiến lược và phát triển Bộ GTVT (Vittrass)
Nhu cầu vận tải đường thủy nội địa của toàn quốc được dự báo tới năm
2010 của đồng bằng Sông Cửu Long như sau:
Bảng 1.4 Dự báo tốc độ tăng trưởng của vận tải đường thuỷ nội địa khu vực
đồng bằng Sông Cửu Long
Giai đoạn 2004-2007 Giai đoạn 2008-2010
Tỷ lệ tăng trưởng bình quân
hàng năm (%)
12,8% 10,0%
Nguồn: Viện chiến lược và phát triển Bộ GTVT (Vittrass)

Bảng 1.5 Dự báo nhu cầu vận tải đường thuỷ nội địa khu vực đồng bằng
Sông Cửu Long theo hàng hoá

Tỷ trọng trên tổng khối lượng hàng hoá (%)
Loại hàng hoá
Năm 2005 Năm 2010
Gạo 19,5% 18,0%
Vật liệu xây dựng 17,4% 17,3%

lượng vận tải bốc xếp ngoài quốc doanh, nhiều địa phương có tốc độ phát triển
tăng đột biến từ 22-25 %, đặc biệt ở giai đoạn 1999 – 2000. Điều này khẳng định
nhu cầu vận tải đường thủy tiếp tục gia tăng, luồng lạch đảm bảo và họat động sản
xuất kinh doanh hiệu quả. Đội tàu tham gia vận tải nội địa của Việt Nam bao gồm
các loại tàu, xà lan, xà lan Lash, ca nô, tàu tự hành, tàu kéo (thường được sử dụng
ở khu vực phía Nam), tàu đẩy (thường được sử dụng ở khu vực phía Bắc).
Về công nghệ vận tải cũng đã có nhiều thay đổi nhất là đội tầu hàng, đội tầu
tự hành có công suất và trọng tải lớn phát triển nhanh nên tốc độ vận chuyển nói
chung được nâng lên, chất lượng phương tiện cả về máy vỏ và trang thiết bị tốt
hơn. Một số tầu chở container đường sông loại trọng tải 16 và 24 TEU đã được
đóng mới và đưa vào khai thác hiệu quả. Có hơn 30 tầu khách cao tốc, tầu cánh
ngầm với tổng số trên 2.649 ghế hành khách đã được đưa vào họat động ổn định.
Đây là khâu đột phá được coi là một mũi nhọn góp phần làm thay đổi bộ mặt của
vận tải khách bằng đường sông ngày nay và góp phần quan trọng vào phát triển du
lịch của đất nước. Trọng tải trung bình của tàu hoạt động trên các tuyến đường
thuỷ nội địa của Việt Nam là 500 tấn.
Bảng 1
.7 Tổng hợp tình hình phương tiện vận tải của Việt Nam từ 1993 - 2003
Chỉ tiêu
1993 1997 2000 2002 2003
Phương tiện vận tải hàng hóa
Số lượng (chiếc) 19.876 43.087 69.076 75.957 81.143
Tổng trọng tải (tấn) 610.700 1.136.100 1.904.525 2.516.295 3.112.755
Phương tiện vận tải hành khách
Số lượng (chiếc) 7.846 8.074 9.784 10.100 12.347
Tổng trọng tải (ghế) 127.400 166.700 202.637 237.610 252.001
Nguồn: Cục Đường sông Việt Nam(VIWA)

Trang 19
Do đầu tư phương tiện có tính năng tiên tiến, luồng lạch, báo hiệu được

Thành phần kinh tế Trọng tải (tấn) Tỷ trọng %
DNNN 25.200 10 %
DN ngoài quốc doanh 226.801 90 %
Tổng số 252.001 100,0%
Nguồn: Bộ GTVT

Trang 20
Trong những năm gần đây, cơ cấu ngành vận tải đường thủy nội địa có
sự thay đổi mạnh mẽ. Nếu cách đây 10 năm trước, các doanh nghiệp Nhà nước
khai thác hầu hết thị trường các tuyến đường thuỷ nội địa, tuy nhiên hiện nay đã
có sự tham gia mạnh mẽ của các thành phần kinh tế khác như cá nhân, hộ gia
đình, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Theo Bộ Giao thông vận tải, đến
cuối năm 2003, có khoảng 230 hợp tác xã, hàng trăm doanh nghiệp và một số
lượng rất lớn các cá nhân tham gia cung cấp dịch vụ vận tải đường thủy nội địa.
Điều này giúp tạo ra thị trường mang tính cạnh tranh cao và thúc đẩy sự phát
triển của ngành vận tải đường thủy nội địa ở Việt Nam. Tuy nhiên trọng tải
trung bình của đội tàu khu ngoài quốc doanh thấp hơn đáng kể so với các doanh
nghiệp Nhà nước. Điều này cũng giải thích vì sao khu vực tư nhân tập trung vào
khai thác thị trường hàng hoá khối lượng nhỏ.
1.2.3 Vai trò của ngành Vận tải đường thủy nội địa đối với việc phát triển
kinh tế xã hội.
Vận tải đường thủy nội địa được đánh giá là phương thức vận tải có chi
phí ít tốn kém nhất với giá cả rẻ hơn gấp 4 lần so với vận tải đường bộ, 20 lần
so với vận tải đường hàng không… Ngoài ra, nếu xét về địa lý vận tải đường
thủy nội địa có thể đến được những vùng sâu vùng xa mà các phương tiện khác
không thể thực hiện được. Hơn nữa, nước ta còn đang trong giai đoạn đầu xây
dựng đất nước, khôi phục những tàn phá của chiến tranh nên những thành quả
kinh tế đạt được còn thấp. Do đó chưa có điều kiện để xây dựng hệ thống cơ sở
giao đường bộ thì vận tải đường thủy nội địa vẫn được coi là phương thức vận
tải quan trọng, nhất là đối với các vùng sâu vùng xa …


Trang 22
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA TỔNG CTY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM (SOWATCO) 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của SOWATCO:
Sau khi giải phóng Miền Nam thống nhất tổ quốc, Chính phủ ta đã
tiếp quản Nha Thuỷ Vận của chế độ Việt Nam Cộng hoà và thành lập Cục
Đường sông miền Nam (là tiền thân của SOWATCO) với chức năng làm
công tác quản lý Nhà nước và quản lý một số đơn vò trực thuộc. Từ đó đến
nay, SOWATCO đã phát triển qua các giai đoạn khác nhau, và được tóm tắt
thành 03 giai đoạn chính như sau:
- Giai đoạn 1975 đến tháng 8/1996:
Ngày 09/8/1975 tại Quyết đònh số 32-QĐ/TC, Bộ Giao thông vận tải
thành lập Cục Đường sông miền Nam. Sau đó, Tổng Công ty Đường sông
miền Nam đã phát triển qua các tên gọi khác nhau như Phân Cục Đường
Sông (ngày 06/8/1976), Xí Nghiệp Liên Hợp Vận Tải Sông Cửu Long (ngày
30/01/1979), Liên Hiệp các Xí Nghiệp Vận Tải Đường Sông Số 2 (ngày
15/12/1984), Tổng Công ty Vận tải đường thuỷ II (ngày 28/02/1992) và
Công ty Vận Tải đường thuỷ II (ngày 14/09/1993).
- Giai đoạn 1996 đến tháng 6/2003:
Thực hiện Quyết đònh 90/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tướng Chính
phủ về việc thành lập một số doanh nghiệp Nhà nước có đủ vốn, năng lực,
tài sản và phương tiện đủ điều kiện để trở thành các Công ty mạnh, Bộ Giao
thông vận tải đã có Quyết đònh số 2124/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/8/1996 về
việc thành lập Tổng Công ty Đường sông miền Nam hoạt động theo mô hình
Tổng Công ty 90 với quy mô gồm Cơ quan Tổng Công ty, 05 Công ty thành

- Công ty cổ phần Cơ khí công trình có vốn đầu tư của SOWATCO là
3.400.000.000VNĐ, chiếm tỷ lệ 68% vốn điều lệ với ngành nghề kinh
doanh chủ yếu là xây dựng công trình; đóng mới và sửa chữa các
phương tiện thuỷ.
- Công ty cổ phần Đóng mới và Sửa chữa phương tiện thuỷ Cần Thơ có
vốn đầu tư của SOWATCO là 3.008.740.000 VNĐ, chiếm tỷ lệ 70%
vốn điều lệ, với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là đóng mới và sửa
chữa các phương tiện thuỷ.

Trang 24
- Công ty cổ phần Dòch vụ xây dựng và cơ khí đường thuỷ miền Nam
có vốn đầu tư của SOWATCO là 333.030.000VNĐ, chiếm tỷ lệ 51%
vốn điều lệ với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là dòch vụ tư vấn thiết
kế xây dựng và cơ khí.
- Công ty cổ phần Dòch vụ tổng hợp đường thuỷ miền Nam có vốn đầu
tư của SOWATCO là 1.050.855.000 VNĐ, chiếm tỷ lệ 51% vốn điều
lệ với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là dòch vụ vận tải, dòch vụ hàng
hải, bốc xếp.
- Công ty Liên doanh phát triển tiếp vận số 1 (FLDC) có vốn đầu tư của
SOWATCO là 5.920.000 USD, chiếm tỷ lệ 37% vốn điều lệ với với
lónh vực kinh doanh chủ yếu là khai thác cảng, đang quản lý và kinh
doanh Cảng Container quốc tế VICT.
- Công ty Liên doanh Sơn ICI có vốn đầu tư của SOWATCO là 428.520
USD, chiếm tỷ lệ 12% vốn điều lệ với lónh vực kinh doanh chủ yếu là
sơn trang trí.
- Công ty Liên doanh Keppel Land – Watco có vốn đầu tư của
SOWATCO là 20.531.205USD, chiếm tỷ lệ 16% vốn điều lệ với lónh
vực chủ yếu là cao ốc văn phòng, đang quản lý và kinh doanh cao ốc
Saigon Center.
 Ngành nghề kinh doanh: Hiện nay SOWATCO đang tiến hành hoạt

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC
Phòng
Tồ
chức
Hành
chính
Chi
nhánh
tại
Hà Nội

Chi
nhánh
tại
Hải phòng
Chi
nhánh
tại
Đà Nẵng

Phòng
Lai dắt
– Vận
tải Cont
Phòng
Điều
độ
Thương
vụ
Phòng
Đại lý
bán
hàng