A.Mở Đầu
Lời Mở Đầu
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động
riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu
chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống
an toàn cho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp
ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con người trong
tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu
nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều hành
toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh
nghiệp và hình thành lên bộ máy nhân sự. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành
sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ
đạo lực lượng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho
phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi
thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra.
Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân
lực thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có
quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
nhân lực.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ
chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện
các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu một tổ chức
không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ,
mâu thuẫn và kém hiệu quả.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy bộ máy quản trị nhân lực còn thể hiện sự tồn tại của
chính doanh nghiệp đó. Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với
nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của
doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công

2.4.2 Căn cứ lựa chọn
2.4.3 Nhận xétvề tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ở ngân hàng HSBC Việt Nam
C.Kết Luận


B.Nội dung
I.Cơ sở lí thuyết về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
1.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phân quản trị nhân lực
 Chức năng:
Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong
công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức
 Nhiệm vụ:
-Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong
tổ chức phù hợp với tình hình phát triểm của tổ chức theo từng giai đoạn.
-Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch
sản xuất, kinh doanh của tổ chức.
-Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản( quy định, hướng dẫn) giúp ban giám đốc
quản lí công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thi
đua- khen thưởng, đánh giá nhân lực, trả công.
-Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân của các bộ phận
trong tổ chức.
-Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ, thực hiện các
thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ.
-Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ
nhân lực.
-Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương và phân bổ và quyết toán quỹ tiền
lương, kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao động theo
quy chế, thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độnh chính
sách khác cho người lao động.
-Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển khai thực hiện.

vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, nên sự toàn tâm chú ý trong công việc sẽ tốt hơn.
Mô hình này thường được sử dụng ở những doanh nghiệp đủ lớn.
1.2.3 Cấu trúc hỗn hợp
* Đặc điểm cơ bản của cấu trúc hỗn hợp là: bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự phân
tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao. Ngoài việc có bộ
máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm
nhân lực. Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của công ty sẽ làm nhiệm vụ hoạch
định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ các đơn vị trức thuộc trong công việc quản lí nhân lực:
tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lí hồ sơ. Công việc chủ yếu của người làm nhân lực
ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân lực: chấm công, thực hiện chế
độ bảo hiểm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổng công ty


thực hiện hoạt động này. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy này chủ yếu áp dụng đối với những
doanh nghiệp có quy mô lớn. số lượng lao động đòi hỏi nhiều, đòi hỏi sự phân cấp trong quản lí
nhân lực.

Tổng giám đốc
Giám đốc tài chính
Giám đốc nhân lực
Giám đốc kinh doanh
Giám đốc kĩ thuật
Giám đốc xí nghiệp
Nhân viên tuyển dụng & đào tạo
Nhân viên chế độ chính sách
Nhân viên quản lí hồ sơ
NV nhân lực
NV nhân lực
Giám đốc xí nghiệp 1
Giám đốc xí nghiệp 2

mối quan hệ của tổ chức vẫn đang diễn ra. Sự thay đổi cơ bản trong mô hình đối tác chiến lược
nhân sự là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự
trong tổ chức”.
Mô hình nhân sự chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh
doanh, kỹ năng tư vấn đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được
một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo
thực sự trong tổ chức.
Ở mô hình HRBP bộ phân phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang.
Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được chia làm 3 loại chính: bộ phận nghiệp vụ nhân
sự ( thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã
hội…); Trung tâm hoạt động nhân sự (đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính sách,
chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công nhân lực, quan hệ lao
đông,..)HRBP đóng vai trò cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ
phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.
Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược, quản lí hoạt động, giải
đáp các trường hợp khẩn cấp, giải quyết các tranh chấp lao động.


Mô hình này phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa nghề,
lĩnh vực, khu vực địa lí và những doanh nghiệp có trình độ quản lí cao. Thực tế mô hình này
ngày càng nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt nam áp dụng.

Cấu trúc tổ chức theo mô hình HRBP

1.3 Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Việc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp cần căn cứ vào một số yếu tố
sau:
-Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp; Với mỗi cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khác nhau sẽ
có ảnh hưởng đến việc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Nếu doanh nghiệp có cấu trúc giản
đơn mô hình tổ chức nhân lực được lựa chọn có thể cũng là cấu trúc giản đơn. Nếu doanh nghiệp

Trong 4 yếu tố trên, các nhà quản trị sẽ cân cứ vào các yếu tố để xác định mô hình tổ chức bộ
máy quản trị nhân lực phù hớp. Trong đó yếu tố về quy mồ và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
quan trọng hơn cả.
II Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hiện nay
2.1 Cấu trúc giản đơn của bộ máy quản trị nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển BIDVViệt Nam ,chi nhánh Thăng Long


2.1.1 Hình thức
* Giới thiệu chung về BIDV Thăng Long:
•

•

Ngân hàng BIDV
Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế:
Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam Tên gọi tắt:
BIDV Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Ngân hàng BIDV chi nhánh Thăng long

- Tên ngân hàng :ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long
-Tên giao dịch quốc tế: Bank for Inventment and Development of Việt Nam
-Tên gọi tắt : BIDV
-Địa chỉ : số 08 đường Phạm Hùng, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội
-Ngành nghề kinh doanh: tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động khác ghi trong
điều lệ Ngân hàng Nhà nước.

Giám Đốc

*Mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ở BIDV chi nhánh Thăng Long theo cấu trúc giản
đơn như sau:

năng quan trị nhân lực là tham mưu cho giám đốc về vấn đề quản trị nhân lực như xây dựng các kế
hoạc nhân lưc tuyển dụng , đào tạo, đãi ngộ....
Ví dụ minh chứng :Khi vào thời điểm cuối năm, số lượng giao dịch ở chi nhánh tăng lên, trong
khi nhân lực không đủ đáp ứng thì trưởng phòng giao dịch sẽ đề xuất lên giá đốc chi nhánh để yêu
cầu hỗ trợ thêm nhân lực. Giám đốc chi nhánh sẽ là người cân nhắc lựa chọn tuyển dụng thêm hay
điều động nhân lực, sau đó ra quyết định , phòng hành chính nhân lực sẽ xây dựng kế hoạch chi tiết
và triển khai thực hiện.
2.1.2 Căn cứ lựa chọn :
BIDV Thăng long lựa chọ tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn do các
nguyên nhân sau:
Thứ nhất do mô hình tổ chức bộ máy của BIDV Thăng Long theo cấu trúc giản đơn. Tuyến đầu
là giám đốc công ty. Tuyến thứ hai bao gồm các phòng : phòng tài chính kế toán, phòng kế toán
tổng hợp, phòng quản lí rủi ro, phòng quản trị tín dụng, phòng tiền tệ kho quỹ, phòng dịch vụ
khách hàng doanh nghiệp, phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, phòng giao dịch 1 ( 109 Nguyễn
Chí Thanh), Phòng giao dịch 2(A4 Làng Quốc tế Thăng Long), phòng giao dịch 3(110 Hồ Tùng


Mậu), phòng giao dịch 4(551 Kim Mã), phòng giao dịch 8(B TTTM Manner Mỹ Đình), phòng
giao dịch 10( Phạm Văn Đông). Tuyến thứ 3 là các nhân viên trực thuộc.
Thứ hai do quy mô của doanh nghiệp: BIDV Thăng Long thuộc doanh nghiêp vừa và nhỏ. Tính
đến ngày 30-12-2009, Chi nhánh có 13 phòng ban, 7 điểm giao dịch, với 160 cán bộ nhân viên,
tỏng đó có 24 cán bộ chủ chốt.
Thứ ba do cấp độ quản trị nhân lực mà BIDV Thăng Long lựa chọn. Ở đây BIDV Thăng Long
lựa chọn quản trị nhân lực cấp độ 1, tức là các cán bộ quản trị nhân lực chủ yếu làm các nhiệm
vụ chấm công, tính lương, thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo quy định của
pháp luật.
Như vậy BIDV Thăng long lựa chọn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu truc giản đơn do
tôt chức bộ máy đơn giản, quy mô nhỏ nên việc yêu cầu quản lí nhân lực không quá phực tạp
2.1.3 Nhận xét về cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực của BIDV chi nhánh Thăng Long
*Ưu điểm :

nghị.Sofitel Metropole liên tục được chọn là một trong những khách sạn hàng đầu không chỉ ở
Hà Nội mà còn trên toàn lãnh thổ Việt Nam và Châu Á.Có 232 phòng trong đó có 32 phòng căn
hộ.Khách sạn chia làm 2 khu - Khu Metropole cổ và Khu Opera mới.
*Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội có tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức
năng, điều này được thể hiện ở sơ đồ sau

Sơ đồ về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội
Nhìn vào sơ đồ cấu trúc tổ chức của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội trên ta thấy rằng
đây là mô hình cấu trúc chức năng. Trên cơ sở đó khách sạn lựa chọn mô hình cấu trúc tổ chức
nhân lực phù hợp với quy mô và hoạt động của khách sạn.
Bộ phận quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau,
một nhân viên chuyên trách một mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực: tuyển


dụng, đào tạo, công tác tiền lương, công tác thi đua khen thưởng, các chế độ chính sách. Thực
hiện các nhiệm vụ: quản lý hồ sơ nhân viên, bố trí và sử dụng nhân viên đúng người đúng việc,
tuyển chọn đào tạo nguồn nhân lực, giải quyết các chế độ về lao động. Trách nhiệm quản trị nhân
lực được giao cho trưởng phòng nhân lực, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến
quản trị nhân lực. Dựa vào cấu trúc tổ chức và những phân tích phía bên trên ta có thể nhận thấy
khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội sử dụng cấp độ 2 quản trị nhân lực: bộ phận quản trị đóng
vai trò như một chức năng trong doanh nghiệp. Trong tất cả các vị trí giám đốc các bộ phận của
khách sạn chỉ có 2 giám đốc ngườ Việt Nam là giám nhân lực và giám đốc tiền sảnh còn lại đều
là người nước ngoài. Trong mỗi bộ phận luôn tồn tại 6 cấp: Trưởng bộ phận (giám đốc), trợ lý
giám đốc, giám sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ, nhân viên học việc. Mô hình trên cho
thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ phận là mối quan hệ trực tuyến, các bộ phận chỉ
đạo và điều hành có thể báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc. Các thông tin xuôi ngược thông
suốt. Tổng giám đốc trực tiếp ra quyết định tới các bộ phận nhằm đảm bảo các quyết định quản
lý được thực hiện nhanh chóng và chính xác. Tổng giám đốc được tham mưu bởi trợ lý tổng
giám đốc và thư ký để có thể ủy quyền trong trường hợp cần thiết. Lãnh đạo các bộ phận chủ
động điều hành công việc, các giám đốc bộ phận trực tiếp quản lý thông qua trợ lý giám đốc và

khách sạn.
- Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn hướng phát triển, đào tạo theo yêu cầu khách sạn.
- Xây dựng, quyết định chương trình đào tạo cho người lao động tại khách sạn phát triển nghề
nghiệp
3. Duy trì và quản lý nguồn lực
- Trưởng phòng nhân lực là người chỉ đạo việc đánh giá kết quả công việc của của họ, nhân viên,
khen thưởng, trả công cho họ. Ngoài ra, trưởng phòng nhân lực phải cùng với các trưởng bộ
phận khác bố trí, thuyên chuyển, đề bạt, quản lý quá trình thôi việc... hướng dẫn, tư vấn cho các
bộ phận khác về chính sách nhân lực của khách sạn và giữ nhiệm vụ đôn đốc các bộ phận khác
thực hiện.
- Trưởng phòng nhân lực là cầu nối giữa người lao động và người sử dụng lao động, mang trong
mình tính cách vừa răn đe, vừa phục vụ. Răn đe để không cho nhân viên tham nhũng, thiếu kỷ
luật làm ảnh hưởng xấu đến khách sạn, để tổ chức kết cấu khách sạn cho vững mạnh. Trưởng
phòng cũng là người ký các quyết định thuyên chuyển công tác.
4. Thông tin, dịch vụ nhân lực
- Trưởng phòng cần nắm bắt thông tin nhân lực trong khách sạn một cách nhanh chóng, truyền
tin hiệu quả. Trưởng phòng nhân lực sẽ ký các quyết định ban hành luật, văn bản bổ sung cho
nhân lực cũng như các vấn đề khác liên quan để đảm bảo khách sạn làm việc theo đúng yêu cầu
của nhà nước


- Trưởng phòng nhân lực cũng cần tạo dựng các mối quan hệ tốt với các cơ quan có thẩm quyền
của nhà nước như Sở kế hoạch đầu tư, cảnh sát khu vực, cơ quan phòng cháy chữa cháy.
Nhiệm vụ của nhân viên đào tạo: lập kế hoạch đào tạo định kỳ năm, quý, tháng. Xây
dựng các chương trình đào tạo, huấn luyện nâng cao năng lực cho nhân viên, cán bộ trong khách
sạn. Tổ chức thực hiện việc đào tạo định kỳ và đột xuất theo chương trình đã được phê duyệt,
đánh giá và báo cáo kết quả sau đào tạo. Thiết lập, duy trì các nguồn đào tạo bên ngoài đảm bảo
luôn đáp ứng nhu cầu của khách sạn.
Nhiệm vụ của nhân viên tiền lương: Kiểm soát, tổng hợp bảng chấm công, tính lương,
thưởng và in phiếu lương cho nhân viên hàng tháng. Theo dõi việc nghỉ phép của nhân viên

quả cao.
*Nhược điểm:
Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng,dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ rang,thiếu kỷ uật
chặt chẽ. Cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên,xảy ra mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo.Sự
phối hợp của nhiều lãnh đạo chung với người lãnh đạo nhân lực ngày càng khó khăn hơn khi
khối lượng các vấn đề chuyên môn tăng lên.
Vì là cấu trúc tổ chức theo kiểu hướng nội,tức là xuất phát từ yêu cầu bên trong chứ k
phải yêu cầu của thị trường hay khách hàng.Mặt khác mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động
và mục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng không tốt tới sự vận động và mục tiêu chung của doanh
nghiệp.Thậm chí mục tiêu chung có thể lấn át.
Có thể dẫn đến sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận làm cho tính hệ hệ thống của doanh
nghiệp bị suy giảm.Khi đó,tính bao quát,phối hợp giữa các bộ phận kể cả trong bộ phận lãnh
đạo bị hạn chế nhiều,nhất là khi khách sạn phải đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh bên ngoài.Thứ bậc trong phân cấp tổ chức với chuyên môn sâu có thể gây cản trở trong
giao tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp, nhận viên với nhân viên, nhân viên với quản lí.Đồng
thời công việc của mỗi cá nhân hoặc nhóm sẽ trở nên nhàm chán ,tẻ nhạt,nếu cứ thúc đẩy công
việc theo chuyên môn hẹp.
Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức có tính chuyên môn hóa cao do vậy mà trách nhiệm và
quyền hạn phải được phân định rõ ràng nếu không rất dễ xảy ra xu hướng lạm dụng quyền hạn,
nảy sinh mâu thuẫn chồng chéo cản trở đến họat động chung.
2.3: Cấu trúc hỗn hợp tại công ty Big C Việt Nam
2.3.1. Hình thức:
* Giới thiệu chung về Big C:
Hệ thống siêu thị Big C hoạt động kinh doanh theo mô hình “Trung tâm thương mại” hay “Đại
siêu thị”, là hình thức kinh doanh bán lẻ hiện đại đang được Tập đoàn Casino (Tập đoàn mẹ của
siêu thị Big C) triển khai. Casino là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, với hơn
307.000 nhân viên làm việc tại hơn 12.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina,
Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius.
Hiện tại, siêu thị Big C Việt Nam có tổng cộng 26 siêu thị Big C trên toàn quốc.
Với sự nỗ lực không ngừng của tập thể hơn 8.000 thành viên, siêu thị Big C tự hào giới

- Tham mưu cho tổng giám đốc trong quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp
và chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
- Lên kế hoạch ngân sách hoạt động cho bộ phận nhân lực.
- Xây dựng chức năng, nhiệm vụ của bộ phân nhân lực sự và điều hành mọi hoạt động của Phòng
theo đúng chức năng, nhiệm vụ được giao.


- Xây dựng các quy trình, các biểu mẫu thống nhất dùng trong công tác quản lý nhân sự..
* Chịu trách nhiệm tổ chức tuyển dụng nguồn nhân sự.
- Xây dựng quy trình tuyển dụng, phối hợp với các phòng ban trong công ty để lập kế hoạch
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng kịp thời nguồn nhân sự cho sự phát triển của công ty và tổ chức
thực hiện tuyển dụng nhân sự đảm bảo tuyển được nhân sự giỏi, đúng người, đúng việc, đáp ứng
được yêu cầu công việc.
- Theo dõi thông tin nhân sự toàn công ty, đưa ra bảng mô tả công việc chuẩn hóa cho từng vị trí
nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự.
- Tham vấn, giám sát quá trình tuyển dụng.
- Hoạch định những chính sách phù hợp thu hút người tài cho công ty.
- Xây dựng và thực hiện quy trình hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới.
* Chịu trách nhiệm về mặt đào tạo và phát triển nhân sự.
- Xây dựng quy trình đào tạo và quy trình đánh giá hiệu quả công việc, hiệu quả sử dụng lao
động, hiệu quả tuyển dụng và đào tạo và tổ chức, hướng dẫn đánh giá trong toàn Công ty.
- Lập kế hoạch đào tạo, phát triển kĩ năng và nghiệp vụ cho nhân viên.
- Lắng nghe các khó khăn từ phía nhân viên mới nhằm hỗ trợ kịp thời giúp nhân viên thích nghi,
tạo động lực và kết nối các thành viên trong công ty.
- Đối với trường hợp nhân viên nghỉ việc, cần tìm hiểu các nguyên nhân nghỉ việc thông qua
phỏng vấn thôi việc.
* Chịu trách nhiệm quản lý và duy trì nguồn lực nhân sự.
- Xây dựng chính sách nhân sự, các quy chế lương, thưởng, các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, thu
hút và giữ chân nhân sự giỏi, kích thích động viên tinh thần và kỉ luật lao động.
- Nghiên cứu, xây dựng các chính sách phát triển nhân sự, thăng tiến, thuyên chuyển và thay thế

trường kinh doanh ngày càng được mở rộng… Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất
phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người
lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.
Để mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được hoạt động hiệu quả, ban quản trị
của công ty đã quyết định lựa chọn cấu trúc hỗn hợp cho bộ máy nhân sự của công ty.
2.3.3. Nhận xét bộ máy tổ chức quản trị nhân lực tại BigC
*Ưu điểm của cơ cấu:
+ Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một
cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo cấp cao.
+ Lắng nghe đầy đủ ý kiến của các ngành chức năng.
+ Có lợi cho đào tạo cán bộ quản lý toàn diện.
*Nhược điểm của cơ cấu:
+ Bộ máy quản lý lớn, cồng kềnh, khi ra quyết định nhân lực sẽ dễ bị chẫm chễ bởi tính ì cao.
+ Người lãnh đạo doanh nghiệp ở đây là chủ tịch hoặc CEO phải phối hợp hoạt độngcủa những
người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn,người lãnh đạo doanh
nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa
hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnhlệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược
nhau.
+ Trong cơ cấu này mệnh lệnh được truyền từ trên xuống vì vậy yêu cầu cấp dưới tuân thủ mệnh
lệnh cấp trên nghiêm ngặt, nếu tính hệ thống trên dưới của Big C thấp thì mô hình sẽ không hiệu
quả. Thời gian mệnh lệnh đi xuống và phản hồi của cấp dưới đến cấp trên sẽ lâu, vì vậy trong
những trường hợp phải ra quyết định gấp thì tính kịp thời của mệnh lệnh là thấp, phản ứng chậm
với thay đổi của môi trường.
+ Quyền lực tập trung vào quản lý cao nhất, quyền hạn ở cấp cơ sở ít, khó khăn cho cấp dưới khi
muốn ra quyết định.
+ Mô hình này coi trọng tính tuân thủ mệnh lệnh vì vậy tính sáng tạo của nhân viên sẽ bị hạn
chế.
+ Mỗi phòng ban chú trọng phát triển kế hoạch của mình nên dễ dẫn đến việc thiếu sự phối hợp,
rời rạc giữa các phòng ban, dẫn đến việc quản lý cấp cao sẽ khó quản lý, phối hợp các đề nghị
của ngành chức năng khi ra quyết định.

chi nhánh và năm phòng giao dịch tại Tp. Hồ Chí Minh, một chi nhánh, ba phòng giao dịch và
một quỹ tiết kiệm tại Hà Nội, bốn chi nhánh tại Bình Dương, Cần Thơ, Đà Nẵng, Đồng Nai và
hai văn phòng đại diện tại Hải Phòng và Vũng Tàu.
*Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực


Ngân hàng HSBC Việt Nam sử dụng mô hình HRBP một cửa. Những nhân sự trong khối
HRBP của doanh nghiệp HSBC Việt Nam là những nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng
chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển
vọng của kinh doanh của ngân hàng. Nhiệm vụ của HRBP ở ngân hàng HSBC Việt Nam trong
vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
• Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi;
• Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
• Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
• Nhận diện chiến lược kinh doanh mới của ngân hàng HSBC Việt Nam
• Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
• Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;
• Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;
• Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động (Operations Manager)
• Đánh giâ thái độ nhân viên;
• Truyền đạt văn hóa HSBC tổ chức đến nhân viên;
• Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;
• Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp;
• Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;
• Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.
Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
• Chuẩn bị các tình huống khác nhau;
• Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý;

hiện nhiều dự án , quản lý nhiều lĩnh vực khác nhau. Ngoài người lãnh đạo đạo theo
tuyến, theo chức năng, còn có sự hỗ trợ của những người lãnh đạo theo đề án. Hoạt động
của HSBC Việt Nam được mở rộng ở rất nhiều lĩnh vực như ngân hàng, bảo hiểm, kí quỹ,
… phải đáp ững được nhu cầu ở những lĩnh vực khác nhau. Với mỗi kế hoạch của tập
đoàn, bên cạnh sự quản lý của người đứng đầu thực hiện chịu trách nhiệm mỗi đề án kinh
doanh, còn có sự tham gia của các nhân viên HRBP. Với sự giám sát song song như vậy
đã tạo được sự liên kết chặt chẽ giữa các bên thực hiện đảm bảo được sự quản lý nhân lực
có hiệu quả và linh hoạt.
+Trách nhiệm của từng bộ phận được phân định một cách rõ ràng: phân chia quản lý theo
khu vực tạo điều kiện cho CEO có thể giám sát được từng lĩnh vực một cách rõ rang hơn,
có thể quan sát rõ ràng lợi nhuận của từng lĩnh vực từ đó có thể đưa ra những chiến lược
phù hợp.
+Hiệu quả công việc cao hơn do có thể tận dụng được nguồn nhân lực, đồng thời cho
phép có thể tập trung được vào khách hàng và sản phẩm, chuyên sâu vào chức năng.
*Nhược điểm:


+ Khó kiểm soát: cơ cấu phức tạp khó khá phực tạp trong việc kiểm soát do tính chất
chồng chéo của các luồng thông tin từ cấp dưới lên cấp trên cũng như các cấp chỉ đạo
xuống cấp dưới. Với quy mô khổng lồ như của tập đoàn HSBC Việt Nam thì lượng thông
tin trong tập đoàn là rất lớn, rất dễ gây ra sự nhiễu loạn thông tin, gây khó khăn trong
việc quản lý nhân lực cũng như các nghiệp vụ khác.
• Dễ xảy ra sự tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo của các bộ phận, do
quyền lực phân tán và có thể xảy ra chồng chéo. Tồn tại song song 2 tuyến chỉ
đạo trực tuyến. Tiềm năng cho xung đột giữa các nhóm .
• Chí phí hành chính và quản lý nhân lực lớn hơn.
• Để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc
và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên để phát triển các kỹ
năng cần thiết, đồng thời đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt
động hiệu quả.

Họ và tên

1

Phạm Thị Thanh Ngà

Phân công công
việc
2.3

2
3
4
5
6
7
8
9
10

Trần Hiếu Nhân
Trần Tuyết Nhung
Phạm Thị Tuấn Oanh
Vũ Hồng Phúc
Bùi Bích Phương
Đỗ Thị Phương
Nguyễn Thị Phương
Nguyễn Mai Phương
Vũ Thị Phương