ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
DƢƠNG ĐỨC HOÀN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN
VNDIRECTĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội, 5/2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
DƢƠNG ĐỨC HOÀN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI
Hà Nội, 5/2015
Kết cấu của luận văn ......................................................................................10
PHẦN NỘI DUNG ........................................................................................ 11
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH .............................................................................................. 11
1.1. Một số khái niệm cơ bản .............................................................................11
1.1.1. Chiến lƣợc .............................................................................................11
1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh ..........................................................................12
1.1.3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .......................................................14
1.2. Các yếu tố của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ......................................14
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ............................................................14
1.2.1.1.
Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST) ..............................................14
1.2.1.2.
Phân tích ngành và cạnh tranh .......................................................16
1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp ...............................20
1.2.2.1.
Các yếu tố nguồn lực .....................................................................20
1.2.2.2.
Yếu tố nghiên cứu phát triển ..........................................................21
1.2.2.3.
2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ..................................................................31
2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST) .....................................................31
2.2.1.1.
Môi trƣờng kinh tế .........................................................................31
2.2.1.2.
Môi trƣờng công nghệ ....................................................................34
2.2.1.3.
Môi trƣờng văn hóa xã hội .............................................................34
2.2.1.4.
Môi trƣờng chính trị và pháp luật ..................................................35
2.2.1.5.
Môi trƣờng toàn cầu .......................................................................36
2.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành ..................................................................37
2.2.2.1.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ......................................................37
2.2.2.2.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng ..................................................38
Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin của VNDS .......................43
2.3.2. Các hoạt động chính .............................................................................45
2.3.2.1.
Đánh giá yếu tố tài chính ...............................................................45
2.3.2.2.
Hoạt động Marketing .....................................................................46
2.3.2.3.
Các hoạt động nghiệp vụ................................................................47
2.3.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tác động
đến Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ...............................................50
2.3.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong của Công
ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ................................................................52
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ .................................................. 54
3.1. Mục tiêu của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT hƣớng đến năm
2020 54
3.2. Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc cho VNDIRECT .............................54
3.3. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cho hoạt động kinh doanh của VNDS.............59
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc .............................................................62
3.4.1. Tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trƣờng ...................................62
3.4.2. Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phối ......................63
3.4.3. Củng cố hệ thống kiểm soát rủi ro ........................................................65
3.4.4. Hoàn thiện bộ máy tổ chức ...................................................................65
Tiếng Việt
Tiếng Anh
CBNV
Cán bộ nhân viên
CK
Chứng khoán
CNTT
Công nghệ thông tin
CTCK
Công ty chứng khoán
ĐHĐCĐ
Đại hội đồng cổ đông
EFE
Ma trận các yếu tố bên ngoài
GDCK
Hội đồng bảo an
HĐQT
Hội đồng quản trị
HNX
Sở giao dịch chứng khoán Hà
Nội
HOSE
Sở giao dịch chứng khoán thành
phố Hồ Chí Minh
HSC
Công ty cổ phần chứng khoán
thành phố Hồ Chí Minh
i
External Factor Evaluation
Matrix
IFE
Ma trận các yếu tố bên trong
Văn hóa- Xã Hội
Sociocultrural
Công nghệ
Technological
SSI
Công ty cổ phần chứng khoán
Sài Gòn
SWOT
Điểm mạnh
Strengths
Điểm yếu
Weaknesses
Thời cơ
Opportunities
Thách thức
Threats
ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE) .............16
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (IFE) .............................24
Bảng 2.1. Bảng thống kê danh sách cổ đông lớn ......................................................29
Bảng 2.2. Bảng cơ cấu cổ đông .................................................................................29
Bảng 2.3. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của VNDS giai đoạn 2012 – 2014 ...........45
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp phân tích so sánh, đánh giá VNDS với các đối thủ cạnh
tranh...........................................................................................................................49
Bảng 2.5. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến VNDS (EFE)........................51
Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên trong của VNDS (IFE) ........................................53
Bảng 3.1. Dự kiến một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng
khoán VNDIRECT đến năm 2020 ............................................................................54
Bảng 3.2. Ma trận SWOT áp dụng cho VNDS .........................................................57
Bảng 3.3. Ma trận định lƣợng theo các tiêu chí GREAT ..........................................60
Hình 1.1. Sơ đồ mà trận SWOT ..................................................................................6
Hình 1.2. Sơ đồ mà trận PACE ...................................................................................7
Hình 1.3. Sơ đồ ma trận BGC .....................................................................................8
Hình 1.4. Sơ đồ ma trận IE .........................................................................................8
Hình 1.5. Sơ đồ ma trận chiến lƣợc chính ..................................................................9
Hình 1.6. Các chiến lƣợc đột biến và chiến lƣợc có cân nhắc ..................................12
Hình 1.7. Mô hình PEST ...........................................................................................15
Hình 1.8. Mô hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh ......................18
Hình 1.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) ..............................................................22
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức.............................................................................................28
Hình 2.2. Biểu đồ doanh thu của VNDS giai đoạn 2012 – 2014 ..............................30
Hình 2.3. Biểu đồ top thị phần chứng khoán giai đoạn 2013 - 2014 ........................37
Bên cạnh đó, các ngân hàng, công ty tài chính, công ty chứng khoán, công ty
quản lý quỹ, các doanh nghiệp bảo hiểm, quỹ đầu tƣ tham gia thị trƣờng đã góp
phần hình thành một hệ thống các nhà đầu tƣ chuyên nghiệp. Tính đến nay đã có 22
quỹ đầu tƣ chứng khoán, với tổng tài sản gần 72 nghìn tỷ đồng.
Đặc biệt, chứng khoán đã trở thành kênh thu hút sự quan tâm và tham gia
nhanh chóng của công chúng đầu tƣ trong và ngoài nƣớc. Từ 3.000 tài khoản năm
2000, đến nay thị trƣờng đã có 926.000 tài khoản. Sự tham gia của nhà đầu tƣ nƣớc
ngoài trên thị trƣờng chứng khoán cũng đã đƣợc mở rộng, với danh mục đầu tƣ đạt
gần 7 tỷ USD và trên 12.000 tài khoản, trong đó có trên 1.300 tài khoản là của các
tổ chức.
1
Tuy nhiên, việc tăng trƣởng này đã ảnh hƣớng lớn đến hoạt động kinh doanh
của các công ty chứng khoán do thị phần của họ ngày càng bị thu hẹp. Bên cạnh
đó, việc gỡ bỏ hoàn toàn hàng rào bảo hộ đối với ngành tài chính trong xu thế hội
nhập vào các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới đang đem đến những thách thức
rất lớn đối với hệ thống công ty chứng khoán ở trong nƣớc, thậm chí sẽ có không ít
công ty chứng khoán phải chấp nhận bị thâu tóm, sáp nhập, hoặc rút lui khỏi thị
trƣờng nếu không đủ sức cạnh tranh với hệ thống công ty chứng khoán nƣớc
ngoài.1
Công ty Cổ phần chứng khoán VNDIRECT
(VNDS) đƣơ ̣c thành lâ ̣p năm
2006 và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán, bao gồm: môi
giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, tƣ vấn tài chính, đầu tƣ chứng khoán, lƣu
ký chứng khoán, và bảo lãnh phát hành chứng khoán . Đƣợc sáng lập và điề u hành
bởi nhƣ̃ng chuyên gia dày dạn kinh nghiê ̣m , VNDS đã và đang tạo lập đƣợc uy tín
2
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở ứng dụng khoa học về lí thuyết quản trị
chiến lƣợc vào việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, và các phân tích thực trạng
về tác động của môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng tới hoạt động của Công ty. Từ
đó, tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT đến năm 2020, nhằm góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh của
Công ty trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.
Nhiệm vụ nghiên cứu:Nhiệm vụ cụ thể mà luận văn nhằm đạt tới chính là trả
lời đƣợc một số câu hỏi nghiên cứu sau:
1) Tại sao cần phải nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ đƣợc tính cấp thiết, ý nghĩa
của vấn đề nghiên cứu, tình hình nghiên cứu, cách tiếp cận, cũng nhƣ việc sử dụng
các phƣơng pháp nghiên cứu để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
2) Cơ sở lí thuyết của hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Sử dụng
những mô hình lí thuyết nào vào việc phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ cơ sở khoa học của hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT trên cơ sở sử
dụng các mô hình lí thuyết: năm lực lƣợng cạnh tranh, chuỗi giá trị, ma trận
SWOT, ma trận GREAT,... và một số lí thuyết khác.
3) Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT giai đoạn 2012 - 2014 chịu những ảnh hưởng, tác động gì? Công ty có
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức như thế nào để ứng phó với những
ảnh hưởng, tác động đó?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là phát triển khung lí thuyết đã đƣợc trả
ngành Quản trị kinh doanh và các tài liệu về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc, kinh
doanh, marketing trên mạng internet, sách báo,... các báo cáo hoạt động, báo cáo tài
chính đã đƣợc kiểm toán và các báo cáo khác của các phòng ban trong Công ty cổ
phần chứng khoán VNDIRECT.
- Nguồn số liệu sơ cấp: số liệu thu thập từ các cuộc phỏng vấn trực tiếp,
chuyên gia, điều tra bằng phiếu hỏi sau đó tổng hợp, phân tích, đánh giá.
4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Luận văn sử dụng phối hợp 02 phƣơng pháp phân tích dữ liệu: phƣơng pháp
định lƣợng sử dụng phần mềm excel để đánh giá thông qua việc thống kê các phiếu
khảo sát; phƣơng pháp định tính nhƣ phân tích các qui luật, tổng hợp, diễn dịch, qui
nạp, so sánh…
Các công cụ nghiên cứu sử dụng trong luận văn: Có 3 giai đoạn để hình thành
nên một chiến lƣợc kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau
nhƣ sau:
4
(1) Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đãđƣợc thu thập và hệ thống hoá để
hình thành nên các chiến lƣợc kinh doanh. Giai đoạn này rất cần những phán đoán
bằng trực giác tốt và sử dụng 3 công cụ là: ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh và ma trận IFE.
a/ Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
Ma trận cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và
cạnh tranh. EFE đƣợc thiết lập tuần tự theo 5 bƣớc, tổng điểm cao nhất là 4 và thấp
nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản
ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hoá các
cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hƣởng của nguy cơ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những
khai thác các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài.
- Chiến lƣợc WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm
yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do
đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lƣợc ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.
- Chiến lƣợc WT: đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp
phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trƣớc
những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm
chí phải phá sản.
Hình 1.1. Sơđồ mà trận SWOT
b/ Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động)
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế
cạnh tranh (CA) và 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trƣờng (ES) và sức
mạnh của ngành (IS). Sơđồ sau đây biểu thị cho ma trận SPACE. Trong sơđồ này, 4
mũi tên dùng để minh họa kết quả sau khi tính toán sẽ thuộc nhóm chiến lƣợc nào
trong 4 nhóm. Trong thực tế sau khi tính toán sẽ cho ra kết quả là 1 trong 4 mũi tên
mà thôi.
6
Hình 1.2. Sơđồ mà trận PACE
Khi vectơ nằm ở góc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vƣợt qua điểm yếu, tránh các
mối đe doạ. Các chiến lƣợc: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển
sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trƣớc, kết hợp chiều ngang đều có
8
Ma trận IE đƣợc chia thành 3 phần lớn:
- Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV đƣợc gọi là “phát triển và xây dựng”. Các
bộ phận này thích hợp với chiến lƣợc tập trung (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị
trƣờng, phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp phía sau, phía trƣớc, chiều
ngang).
- Các bộ phận nằm trong ô III, V, VII đƣợc gọi là “nắm giữ và duy trì”, thích
hợp với chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và phát triển sản phẩm.
- Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, IX đƣợc gọi là “thu hoạch và loại bớt”.
Ma trận BCG và ma trận IE thƣờng sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ phận
kinh doanh để hình thành nên nhiều chiến lƣợc có khả năng thay thế.
e/ Ma trận chiến lƣợc chính
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể
hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng (mạnh hay yếu) và trục thẳng
đứng thể hiện sự tăng trƣởng của thị trƣờng (nhanh chóng hay chậm chạp). Các
chiến lƣợc thích hợp đƣợc liệt kê trong từng góc vuông theo hình dƣới đây:
Hình 1.5. Sơđồ ma trận chiến lƣợc chính
9
(3) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Sau giai đoạn kết hợp sẽ có đƣợc các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Giai
đoạn này sử dụng 1 công cụ duy nhất là ma trận QSPM. Ma trận QSPM sử dụng
thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lƣợc kinh doanh có thể lựa
chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lƣợc kinh doanh nào là tối ƣu nhất
cho doanh nghiệp.
Trong từ điển di sản văn hoá Mỹ cũng có nêu định nghĩa phản ánh nguồn gốc
quân sự của cụm từ chiến lƣợc nhƣ sau: “Là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân
sự, đƣợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô
lớn”.
Cho đến nay, nội dung kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng trong hầu
hết các định nghĩa quản trị chiến lƣợc. Ví dụ, Alfred Chandler (trƣờng Harvard)
định nghĩa về xây dựng chiến lƣợc: “Là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy”. Tƣ tƣởng thể hiện
rõ ràng trong định nghĩa của ông Chandler là quá trình hoạch định có tính toán sáng
suốt (rational planning), Doanh nghiệp đƣợc mô tả dƣới dạng đƣợc lựa chọn những
mục đích cho mình, xác định chƣơng trình hành động (chiến lƣợc) để có thể hoàn
thành tốt nhất những mục đích đó, và phân bổ những nguồn lực tƣơng ứng. Tƣơng
tự, James B.Quinn của trƣờng đại học Dartmouth đã đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc
nhƣ sau: “Đó là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục
tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.
Cũng kiểu định hƣớng nhƣ thế, Wiliam F.Glueck phát biểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là
một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu”
Mặc dù có nhiều điểm hấp dẫn, các định nghĩa theo hƣớng kế hoạch hóa
(planning - based) vẫn gặp phải một số phê phán. Giáo sƣ Henry Mintzberg của
trƣờng đại học McGill đã chỉ ra rằng cách tiếp cận này đã ngầm thừa nhận một giả
thiết không đúng là chiến lƣợc công ty luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hóa
11
có tính dự định từ trƣớc. Theo học giả này, các định nghĩa nhấn mạnh các khía
cạnh kế hoạch đã bỏ qua một điểm là chiến lƣợc công ty có thể nổi lên từ nội bộ
công ty mà không thông qua bất kỳ một kế hoạch chính thức nào (xem hình 1.1).
phát triển hơn.
1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh: là sự xác định làm thế nào một doanh nghiệp cạnh
tranh trong một ngành đã xác định từ trƣớc hay một lĩnh vực cụ thể. Muốn phát
triển bền vững trong một lĩnh vực nào đó thì công ty phải thiết lập đƣợc lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ khác do đó chiến lƣợc kinh doanh cũng đƣợc xem là
chiến lƣợc cạnh tranh.Chiến lƣợc cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là cách
doanh nghiệp tạo nên một vị thế có giá trị trong ngành đó. Điều này bao gồm một
tầm nhìn xa (nghĩa đen và nghĩa bóng) về những khách hàng nào mà doanh nghiệp
sẽ phục vụ và làm thế nào để doanh nghiệp mang giá trị đến với khách hàng.
12
Nhƣng một chiến lƣợc cạnh tranh không chỉ là một tầm nhìn đơn thuần, nó là sự
phối hợp của những hoạt động và những quy trình cụ thể trong toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo nên giá trị độc đáo cho khách hàng. Vì
vậy, chiến lƣợc cũng đƣa đến sự hài hoà giữa những hoạt động của doanh nghiệp
nhờ đó những nỗ lực kiên trì trong toàn bộ doanh nghiệp sẽ cùng thống nhất tăng
cƣờng lợi thế tiềm năng trong vị thế cạnh tranh của công ty.
Chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ sở xác định từng doanh nghiệp có thể hoàn
thành chức năng nhiệm vụ của mình nhƣ thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành
chiến lƣợc công ty) trong lĩnh vực của mình.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh có mức độ quan trọng nhƣ nhau đối với các đơn vị
kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa
ngành.
Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lƣợc cho đến nay vẫn chƣa
có sự thống nhất. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào,
chiến lƣợc vẫn có những đặc trƣng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trƣng cơ bản nhất là:
1.1.3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandle (1998), hoạch định
chiến lƣợc là việc xác định những định hƣớng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ
chức và đƣa ra phƣơng án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt
đƣợc những định hƣớng, mục tiêu đó. Tuy nhiên, tác giả đồng ý với khái niệm
hoàn chỉnh hơn về hoạch định chiến lƣợc của Garry D.Smith, Danny R.Arnold và
Bobby R.Bizzell (1998), hoạch định chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong
môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là quá
trình hoạch định chiến lƣợc về hoạt động kinh doanh của tổ chức.
1.2. Các yếu tốcủa hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên ngoài chính là các yếu tố có thể gây ảnh hƣởng đến việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp muốn đạt đƣợc. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
bao gồm phân tích môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành (vi mô). Việc phân tích
các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định đƣợc vị trí của mình và đặc thù môi
trƣờng, thời đại mà mình tồn tại, định hình các hƣớng ảnh hƣởng của môi trƣờng
bên ngoài tới doanh nghiệp và mục tiêu của doanh nghiệp, và từ đó có những quyết
định trong hoạch định chiến lƣợc.
1.2.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST)
Để phân tích môi trƣờng vĩ mô thì sử dụng lý thuyết PEST bao gồm các đánh
giá về các nhân tố chính trị (P), kinh tế (E), xã hội (S) và công nghệ (T) nhằm tìm
ra các cơ hội và đe dọa cho các doanh nghiệp đang họat động trong môi trƣờng
kinh doanh đó.
14
+ Các yếu tố về chính trị luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố
- Phong cách sống
- Dân trí, văn hóa
- Phong tục, tập quán
- Thay đổi của GDP
- Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế
- Lãi suất, lạm phát
- Thất nghiệp
- Chu kỳ nền kinh tế
Công nghệ (Technological)
- Phát hiện công nghệ mới
- Tốc độ chuyển giao công nghệ
- Chi tiêu của Chính phủ cho R&D
- Thị trƣờng các sản phẩm công nghệ
Hình 1.7. Mô hình PEST
15
+ Các yếu tố về văn hóa xã hội tác động một cách chậm chạp vào môi trƣờng
kinh doanh nhƣng lại có tác động mạnh thông qua việc tác động đến cầu thị trƣờng
nhƣ thay đổi phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
Trong kinh doanh bất động sản, dân số và các đặc điểm về dân số có vai trò
đặc biệt quan trọng trong việc tạo ra thị trƣờng cho ngành. Độ lớn của dân số, mật
độ dân số, tâm lý tiêu dùng, thói quen sinh hoạt của ngƣời dân và các đặc điểm
nhân khẩu học theo độ tuổi, dân tộc, phân bố có tác động rất lớn đến ngành.
+ Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ càng ngày càng đóng vai trò quan trọng,
quyết định đến môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp theo 2 hƣớng. Kỹ thuật
Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể
thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hƣởng
lẫn nhau. Nói chung mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lƣợc
16
Copyright: Tài liệu đại học ©