ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o
NGUYỄN DUYÊN KHUY
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH



MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 4
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp. 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh. 4
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. 6
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh. 6
1.2. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. 7
1.2.1. Phân tích tình hình môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp. . 7
1.2.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài 14
1.2.3. Phân tích các chính sách của doanh nghiệpError! Bookmark
not defined.5
1.2.4. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục
tiêu. Error! Bookmark not defined.6
1.2.5. Xây dựng chiến lược. 18
1.2.6. Ra quyết định hoạch định chiến lược 20
1.2.7. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược. 20
1.2.8. Đánh giá chiến lược. 22
1.2.9. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh. 22
1.3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. 23
1.3.1.Nhiệm vụ chiến lược. 23
1.3.2. Mục tiêu chiến lược. 23
1.4. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược. 24 1.5. Các loại hình chiến lược kinh doanh. 25

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

i
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Stt Nội dung
Trang
1
Sơ đồ 1.1 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
8
2 Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER. 10
3
Sơ đồ 1.3 Ma trận cơ hội.
17
4
Sơ đồ 1.4 Ma trận nguy cơ
18
5 Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT 24
6
Sơ đồ 1.6 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh
25
7 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 31

ii
DANH MỤC CÁC BIỂU

Stt Nội dung các bảng

sự thay đổi.
Hơn thế nữa để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng phương hướng mục tiêu đầu tư, biện pháp sử
dụng các điều kiện sẵn có về nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy, doanh
nghiệp cần phải nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn là một công ty hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng đã trải qua rất nhiều khó khăn
và thử thách. Với các chiến lược kinh doanh Công ty đã và đang áp dụng phần
nào thu được những kết quả nhất định tuy nhiên vẫn bộc lộ nhiều hạn chế.
Đứng trước những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh
doanh như: ngày càng nhiều xuất hiện nhiều đối thủ mới trong nghành, công
nghệ sản xuất liên tục thay đổi và nâng cấp, công ty phải có những thay đổi
chiến lược kinh doanh phù hợp.
Xuất phát từ thực tế này tác giả đã chọn đề tài : “Hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.”

2
2. Tình hình nghiên cứu.
Hiện nay, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với
sự phát triển của mỗi công ty. Vì vậy mà đã có rất nhiều tác giả đã chọn đề tài
hoạch định chiến lược kinh doanh, như: Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh
doanh Eximbank đến năm 2010 của tác giả Trần Minh Khoa năm 2010, Đề
tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại CDMA S-
Telecom từ năm 2010 đến năm 2014 của tác giả Trần Thị Bích Nhung năm
2010,… Tuy nhiên, việc chọn đề tài hoạch định riêng với Công ty Cổ phần
Viglacera Tiên Sơn thì chưa có đề tài nghiên cứu luận tốt nghiệp. Do vậy tác
giả đã quyết định chọn nghiến cứu đề tài này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra
định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về

Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các sơ đồ, danh
mục các bảng và tài liệu tham khảo. Nội dung chính của luận văn gồm 3
chương:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Viglacera Tiên Sơn.
Chương 3: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.

4
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH.
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận chiến tranh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó
những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh,
điểm yếu của quân thù kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hòa để
đưa ra những quyết định quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của
quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi
trong kinh doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Tại sao các nhà quản trị
cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước
khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình? Để trả lời câu
hỏi này trước hết cần phải hiểu chiến lược kinh doanh là gì?
Theo định nghĩa ở nguồn trang web http://www.vnecon.vn: Chiến lược

được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của
các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng
thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từng
nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.

6
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược
dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó
còn gọi là kế hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ
chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được
hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh

trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận
dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

8
Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích
môi trường vi mô.
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. (trích “Giáo trình quản trị chiến lược” của
Ngô Kim Thanh”


6.Tổ chức

- Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
-
Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp
9
đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực
này đều là cơ hội hay đe dọa. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tới
doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới các lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:
Môi trường kinh tế: Bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu
thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra. Những số liệu thống kê
này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng; tỷ lệ
lạm phát; tỷ giá hối đoái; tổng sản phẩm quốc dân, tỷ lệ thất nghiệp, năng suất
lao động…
Môi trường chính trị, pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của
nhà nước có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi đồng thời cũng làm

doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael
Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER.

(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E. Porter)
Khách hàng
Nhà cung c
ấp
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sản phẩm,dịch vụ thay thế

11
Thị trường nhà cung cấp: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh
nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp
nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như
vậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp. Một lựa
chọn không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được

quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào
khách hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm. Làm được như vậy doanh
nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của
mình. Việc xác lập những nhóm khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm
năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các
nhóm khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số
marketing có liên quan đến khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu… để
đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường
trực chung của các doanh nghiệp chứ không của riêng doanh nghiệp nào. Với
một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia
phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng có mối quan tâm để
khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Giống như quy
luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh. Trong thương trường
cũng vậy không có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải
lựa chọn cho mình những cách thức riêng có thể chống chọi với các đối thủ
cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những
ưu thế của mình để thu hút và lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính
sách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp

13
ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của
doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối
thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho
các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô
và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh
nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh nghiệp nhỏ biết chuyển
hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu với các
doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung

tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải
cân bằng. Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên một sức mạnh riêng, rất khác biệt. Nếu
các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng
nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu quả của các nguồn lực ấy. Các
nguồn lực được chia làm hai loại:
Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân
lực khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tang,
các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp… tất cả
thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai
thác phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về
nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các
doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh của mình để tạo ưu thế cạnh tranh.
Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tàu chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt
động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới…tạo ra những
đặc điểm riêng sản phẩm của mình. Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn
khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại. Đó là ưu thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh
thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng. Do đó mọi

15
hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động. Ngược lại các doanh
nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những
tiềm năng đó như trí tụy, chất xám của con người. Đó cũng là một ưu thế cạnh
tranh.
Nguồn lực bên ngoài: Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà
doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức
mạnh của mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài
có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải
doanh nghiệp nào mong muốn có được. Ví dụ sự trợ giúp của ngân hàng tạo
điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi làm tăng

trường. Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành công
trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởi họ có mạng lưới
bán hàng rộng khắp.
d- Chính sách marketing đối với sản phẩm:
Đó là những chương trình khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằm
mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng. Các
thông tin qua các hoạt động quản cáo đem lại những thông điệp rằng khách
hàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được
hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của các doanh
nghiệp khác.
1.2.4. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được
những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được

17
giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương
pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy
phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị
kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể
xảy ra.
Ma trận cơ hội: Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan
trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó.
Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới
bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung
bình.
Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội.
Ưu tiên cao

tiên thấp
Ưu tiên trung
bình

Tác động của cơ hội
Cao Tr.bình Thấp

18
Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ (trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E. Porter)
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp
cần phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét
bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ
chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh
tranh.