i
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Nguyễn Quỳnh Phương
Sinh ngày: 08/04/1990.

Nơi sinh: Hưng Yên

Lớp: CH18B – QTKD

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 18B.

Trường: Đại học Thương Mại

Tôi xin cam đoan như sau:
1. Luận văn Thạc sĩ kinh tế "Hoàn thiện công tác dánh giá nhân lực tại hệ
thống siêu thị Big C" là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn .
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là trung thực
và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, tháng 03 năm 2014
Tác giả
Nguyễn Quỳnh Phương


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tác giả xin chân thành cám ơn các thầy giáo, cô giáo đã tham gia
giảng dạy lớp CH18B – QTKD trường Đại học Thương Mại, các thầy cô đã hết sức


Bảng 2.3

Tên bảng
Mục tiêu của công tác đánh giá nhân viên thu ngân tại
siêu thị Big C

Trang
38


iv

2

Bảng 2.4

3

Bảng 2.7

4

Bảng 2.9

5

Bảng 2.10

6

siêu thị Big C
Mục tiêu đánh giá nhân lực theo chu kỳ đánh giá
Mục tiêu đánh giá nhân viên thu ngân
Các tiêu chí đánh giá trong bảng tiêu chuẩn đánh giá
nhân lực
Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân
Phương pháp đánh giá nhân lực theo mục tiêu đánh giá
Bảng đánh giá thành tích nhân viên theo phương
pháp quản lý mục tiêu

39
42
45
47
49
64
67
69
69
71
71


v

DANH MỤC HÌNH, HỘP
STT
1
2
3

Hình 2.11

9

Hình 3.1

10
11

Hình 3.2
Hình 3.9

12

Hình:3.10 Nội dung hoàn thiện sử dụng kết quả đánh giá nhân lực

thị Big C
Ý kiến về căn cứ xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân lực
của siêu thị Big C
Các tiêu chí đánh giá chung đối với nhân viên siêu thị Big
C
Ý kiến về người thực hiện đánh giá nhân lực của siêu
thị Big C Thăng Long
Ý kiến về kết quả tiến hành đánh giá nhân lực
của siêu thị BigC
Mối liên hệ giữa đánh giá nhân lực với các nội dung
trong quản trị nhân lực
Hoàn thiện các nội dung thiết kế đánh giá
Hoàn thiện các nội dung triển khai đánh giá nhân lực


phải thực hiện công tác đánh giá nhân lực trong quá trình hoạt động của mình.
Tại Việt Nam hiện nay, việc đo lường chất lượng của các nhân viên trong
các doanh nghiệp còn chưa được quan tâm nhiều. Đây là điều đáng lo ngại vì thực
tế cho thấy chất lượng làm việc của nhân viên là nhân tố chính dẫn đến thành công
của mỗi doanh nghiệp. Một người lãnh đạo dù có giỏi đến mấy mà không có những
đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp nhà quản lý đặt đúng nhân
viên của mình vào đúng vị trí, giao đúng việc đúng người để đạt hiệu quả cao nhất.
Đánh giá nhân lực giúp nhà quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn và cùng hướng tới
một mục đích chung là phát triển doanh nghiệp. Đánh giá nhân lực chính xác giúp
cho doanh nghiệp thực hiện tốt công tác đãi ngộ của mình. Đây là một hình thức
động viên nhân viên của mình và làm cho nhân viên của mình có ý thức trách nhiệm
hơn với công việc. Nhân viên thấy mình được đánh giá đúng năng lực sẽ làm việc
hiệu quả hơn, phấn đấu làm việc tích cực hơn, những nhân viên còn kém sẽ cố gắng
phấn đấu hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra, công tác đánh giá nhân lực tốt
giúp cho doanh nghiệp tìm được nhân lực phù hợp với công việc hoặc đào tạo nhân


2
viên theo nhu cầu công việc cần và trả lương cho nhân viên một cách xứng đáng. Vì
vậy, mà việc nghiên cứu hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự là rất quan trọng và
mang tính thời điểm.
Đánh giá nhân lực cũng là một trong những nội dung của quản trị nhân lực.
Trong quản trị nhân lực, các công việc phải thực hiện có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh
hưởng trực tiếp đến nhau. Nếu việc này thực hiện không tốt sẽ ảnh hưởng đến các việc
khác. Muốn quản trị nhân lực đạt hiệu quả thì đánh giá nhân lực cũng phải thật sự chính
xác, hiệu quả. Vì vậy, công tác đánh giá nhân lực phải được hoàn thiện hơn nữa.
Big C là một doanh nghiệp phân phối bán lẻ đang phát triển trên thị trường
Việt Nam hiện nay, đã và đang chịu tác động mạnh mẽ của cuộc cách mạng toàn
cầu hóa. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để

2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
Ở Việt Nam có rất nhiều công trình nghiên cứu về nhân lực, quản trị nguồn
nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá nhân lực, đánh giá thành tích nhân viên.
Nhìn chung các tài liệu hầu như đều bắt kịp với các xu thế quản trị trên thế giới
cũng như tìm ra các phương pháp thích hợp áp dụng cho Việt Nam, có thể kể đến
một số tài liệu như:
Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động Xã Hội.
Trong tài liệu này có nêu rõ vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực từ những vấn đề
cơ bản đến chi tiết. Trong đó có một chương nói đến đánh giá thành tích nhân sự.
Tài liệu này sát với thực tế và mang lại tính hướng dẫn cho người đọc.
Lê Đức Trí (2012), Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân
viên tại công ty cổ phần Đăng Hải – Đà Nẵng”, Đại học Đà Nẵng. Công trình
nghiên cứu của tác giả đưa ra các lý luận về công tác đánh giá nhân viên trong
doanh nghiệp, thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần Đăng Hải
– Đà Nẵng và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực
cho công ty. Hệ thống lý luận của tác giả sát với tình hình thực tế, các giải pháp đưa
ra phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.
Lê Thị Lê Thanh (2012), Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại công ty cổ phần thủy điện miền Trung”, Đại học Đà Nẵng.
Nhìn chung, tác giả đưa ra hệ thống lý thuyết về công tác đánh giá thành tích nhân
viên và sau đó bám sát để phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên
rồi đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này.


4
2.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Ở các nước phát triển, tổ chức hay doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác
đánh giá nhân lực, họ coi trọng và làm rất tốt công tác này. Chính vì thế họ có rất
nhiều kinh nghiệm trong đánh giá nhân lực, một số tác phẩm nổi tiếng như:
Gary Dessler, TanChwee Huat (2006), “Human resource management an

Cuốn sách này giải thích về các định hướng quản lý; tức là HRM được nhìn nhận là
có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm. Các giám đốc luôn
luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân sự.
Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một người giải quyết và chẩn đoán các vấn đề
nhân sự, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ và
phương pháp HRM. Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trong
các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại,
sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi phần
của cuốn sách này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh
giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C. Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu
này, những nhiệm vụ nghiên cứu được triển khai bao gồm:
Thứ nhất, nghiên cứu một số cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá nhân lực
trong doanh nghiệp bao gồm: Các khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị
nhân lực, đánh giá nhân lực, công tác đánh giá nhân lực; nội dung công tác đánh giá
nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân lực.
Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ
thống siêu thị Big C bao gồm: Phân tích thực trạng thiết kế đánh giá nhân lực, phân
tích thực trạng triển khai đánh giá nhân lực, phân tích thực trạng sử dụng kết quả
đánh giá nhân lực, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong, bên
ngoài đến công tác đánh giá nhân lực.
Thứ ba, từ những vấn đề còn tồn tại và phương hướng phát triển của hệ
thống siêu thị Big C thời gian tới, đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá
nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C: Giải pháp hoàn thiện thiết kế đánh giá nhân
lực, giải pháp hoàn thiện triển khai đánh giá nhân lực và giải pháp hoàn thiện sử
dụng kết quả đánh giá nhân lực.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài


Các bước tiến hành: Có thể bao quát trong 4 bước như sau:
Bước 1: Lập phiếu điều tra


7
Phiếu điều tra được lập trên cơ sở bám sát nội dung về công tác đánh giá nhân
lực của siêu thị Big C. Các câu hỏi mang tính chất ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu; bao gồm
các câu hỏi đóng đã liệt kê các câu trả lời để có thể khai thác tối đa thông tin từ đối
tượng điều tra. Phiếu điều tra bao gồm 17 câu hỏi lựa chọn (Nội dung của bảng hỏi
xem nội dung phụ lục 1).
Bước 2: Phát phiếu điều tra
Số phiếu phát ra và thu về là 70 phiếu, đối tượng trong bảng câu hỏi là ban
giám đốc, nhân viên phòng nhân sự và nhân viên thu ngân. Các mẫu được lựa chọn
theo hình thức đại diện. Số phiếu phát cho nhân viên thu ngân là 50 phiếu, nhân viên
phòng nhân sự là 15 phiếu và ban giám đốc là 5 phiếu.
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra
Hẹn một thời gian ấn định là 3 ngày sau khi phát phiếu để thu hồi lại phiếu
điều tra, kiểm tra lại thông tin trả lời đầy đủ của các đối tượng điều tra.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra
Sau khi đã thu thập được đầy đủ các mẫu phiếu điều tra thì tiến hành tổng
hợp, đánh giá lại các vấn đề trong phiếu điều tra.
Ưu điểm: Tiện cho người được hỏi, các câu hỏi có sẵn câu trả lời, người
được hỏi chỉ cần tích vào câu trả lời mà họ cho là đúng.
Nhược điểm: Người được hỏi có thể muốn trả lời một ý mà không có trong
số các đáp án mà người hỏi đưa ra. Đôi khi các câu trả lời chỉ mang tính chủ quan
của người hỏi mà không đưa ra được hết các ý kiến khách quan. Một nhược điểm
nữa là người trả lời có thể tích vào những câu trả lời mà họ không cho là đúng
nhưng vì họ ngại trả lời nên tích cho qua.
5.1.1.2. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn nhân viên thu ngân và nhân viên phòng nhân sự tại siêu thị Big C

Cách thức thực hiện: Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu có sẵn được thu thập
trên website của siêu thị Big C hay các website của các cơ quan quản lý, báo chí có
mức độ tin cậy cao.
Ưu điểm: Những dữ liệu thứ cấp được tìm kiếm một cách nhanh chóng thông qua
các phương tiện như sách, báo, tài liệu, website, các đề tài liên quan...với chi phí rẻ.


9
Nhược điểm: Những dữ liệu thứ cấp là của người khác thực hiện nên mục
đích không giống với mục đích của mình cần nên giá trị của những dữ liệu nên
không cao. Dữ liệu thứ cấp còn là những thông tin mang tính chủ quan của người
thực hiện nó nên đôi khi nó không chính xác.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Sau khi thu thập được các số liệu sơ cấp cũng như các dữ liệu thứ cấp sẽ tiến
hành sắp xếp, thống kê, phân loại các dữ liệu Từ những dữ liệu có được, tiến hành
phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại siêu thị Big C để từ đó tìm ra
những giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá nhân lực.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục, nội dung chính của luận văn
được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về công tác đánh giá nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ
thống siêu thị Big C.


10
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC

11
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Cơ cấu của doanh nghiệp, tổ chức là một tập hợp những cá nhân có trình độ
khác nhau tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp theo hệ thống và có
sự liên kết. Nói chung những cá nhân có khả năng lao động (xét về mặt tổ thể lực và
trí lực) thì được coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức đó.
Sự thành công hay thất bại của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã chỉ ra rằng
nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp là con người.Con người
hay nói cách khác là nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp, nó đang là mối quan
tâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự.
Nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau:
Theo nghĩa rộng (định nghĩa của Liên hiệp quốc), nguồn nhân lực là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm những
người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao
động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi)
Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1955) thì nguồn nhân lực được hiểu là
toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người có khả năng tích lũy được, có khả năng
đem lại thu nhập trong tương lai.
Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó.
Theo Viện nghiên cứu và phát triển Kinh tế - Xã hội, nguồn nhân lực hay
nguồn lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động (trừ những người tàn tật,
mất sức lao động nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang
làm việc.
Từ những quan điểm trên, quan điểm của luận văn: Nguồn nhân lực là tổng
thể các tiềm năng lao động của một nước, một địa phương, một tổ chức sẵn sàng
thăm gia một công việc nào đó.

Dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một
tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số
lượng và chất lượng.


13
Trong khuôn khổ này, quản trị nhân lực được hiểu là: Những hoạt động liên
quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả liên quan đến con người
đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất.
1.1.4. Khái niệm đánh giá nhân lực
Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ
thành công của một sự vật, sự việc hay con người. Mọi hoạt động của con người bao
gồm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích
của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và
nguyên nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn.
Đánh giá nhân lực là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực. Nó
giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân
sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành
công của doanh nghiệp.
Dưới góc độ nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng khái niệm đánh giá nhân
lực là: Đánh giá nhân lực là một hoạt động bao gồm đánh giá năng lực của nhân
lực và đánh giá kết quả thực hiện của nhân lực. Trong đó, đánh giá năng lực nhân
lực dựa vào yêu cầu mà công việc đưa ra, còn đánh giá kết quả thực hiện lại dựa
trên cơ sở là mục tiêu mà công việc hướng tới.
1.1.5. Khái niệm công tác đánh giá nhân lực
Công tác đánh giá nhân lực là một công tác quan trọng trong quản trị nhân
lực. Công tác đánh giá nhân lực có ảnh hưởng rất nhiều đến các công tác khác
trong quản trị nhân lực. Tại các nước phát triển, công tác đánh giá nhân lực tại
các doanh nghiệp hay tổ chức được đánh giá là rất quan trọng. Họ có nhiều công

- Động viên, kích thích thúc đẩy tinh thần cầu tiến và nhiệt tình công tác của
các cá nhân, để họ tích cực hưởng ứng việc thông qua các điều khoản qui định về
đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ hiệu quả hơn.
- Thu thập thông tin nhằm đánh giá một cách tổng hợp và có hệ thống về
nhân sự của doanh nghiệp để làm cơ sở đề ra loại hình đào tạo và nội dung chương
trình đào tạo, huấn luyện phù hợp, hiệu quả; kể cả việc đặt cơ sở cho giải quyết tiền
lương, tiền thưởng, điều chuyển nhân sự, cải tiến cơ cấu tổ chức, hệ thống điều
hành và thực thi các chính sách đòn bẩy khác.


15
- Tạo điều kiện cho tập thể nhân viên, cán bộ hiểu biết ngày một nhiều hơn
về doanh nghiệp, với cách thức giao ban, mạn đàm, đàm thoại về các cơ hội và
đường hướng hoạch định về nghề nghiệp.
Xác định mực tiêu đánh giá nhân lực
Xác định chu kỳ đánh giá nhân lực
Thiết kế đánh
giá nhân lực

Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân lực
Xác định phương pháp đánh giá nhân lực
Xác định đối tượng đánh giá nhân lực
Truyền thông đánh giá nhân lực

Triển khai đánh
giá nhân lực

Đào tạo đánh giá nhân lực
Tiến hành đánh giá nhân lực
Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào bố trí

xuyên giúp doanh nghiệp tổng hợp lại kết quả đối với những nhân viên mới được
tuyển để định rõ sự tuyển dụng trong tương lai. Quá trình đánh giá này rất cần thiết
cho những vị trí nhân sự mới.
Trước tiên phải có một cuộc phỏng vấn đánh giá thứ nhất. Đây là cơ hội để
các nhà quản lý nhắc lại văn hóa của doanh nghiệp, những mong đợi mà họ cần
quan tâm ở những nhân viên, về kết quả và thái độ trong công việc…
Tiếp theo quá trình đánh giá này sẽ cho những vị trí nhân sự mới biết rõ về
phong cách quản trị của doanh nghiệp.
Chính vì vậy quá trình đánh giá này phải được thực hiện nghiêm túc, khắt
khe đối với toàn thể vị trí nhân sự mới tuyển dụng.
Đánh giá hàng năm: Quá trình đánh giá này cho phép điểm lại tình hình và
nói về tương lai của những vị trí công tác trong doanh nghiệp.
Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp có bảng tổng kết đánh giá nửa năm rất
thuận lợi để đánh giá lại những mục tiêu và nhắc lại nó. Bảng tổng kết này cũng
biện chứng hơn những công tác quản trị nhân lực được tập trung trong đánh giá
thành tích.
Đánh giá chuyên biệt: Quá trình đánh giá này nhằm hoàn thiện đánh giá
hàng năm và giải quyết những vấn đề mà đánh giá hàng năm không xử lý được:
Đánh giá tiềm năng, khả năng linh hoạt, cơ hội nghề nghiệp, xét duyệt đãi ngộ…
Quá trình đánh giá này nên được thực hiện bởi một người khác không phải là
cán bộ quản lí bộ phận, phòng ban để tránh sai sót, định kiến cá nhân trong quá


17
trình đánh giá. Người chịu trách nhiệm nhân sự, giám đốc nhân sự hoặc nhà quản trị
cấp cao là những người thích hợp để dẫn dắt quá trình đánh giá này. Như thế, doanh
nghiệp sẽ tránh được dư thừa nguồn lực trong quá trình đánh giá với thời gian ngắn,
dễ dàng tìm ra những khó khăn đánh giá và giải quyết chúng.
Đánh giá thường ngày: Quá trình đánh giá này rõ ràng không đủ cơ sở để
đưa ngay ra được những nhận xét cho nhân viên về những điểm mạnh, điểm cần cải

Hộp 1.2: Một số tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân
- Tiêu chuẩn về thành tích công tác: hoàn thành nhiệm vụ được giao, hiệu quả công
việc, hiệu suất công việc.
- Tiêu chuẩn về năng lực làm việc: khả năng làm việc độc lập, khả năng sử dụng các
công nghệ mới, khả năng nắm bắt thông tin từ khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên,
đối thủ cạnh tranh.
- Tiêu chuẩn đánh giá về phẩm chất, đạo đức: thái độ đúng đắn khi phục vụ khách
hàng, trung thực, có ý chí phấn đấu, có trách nhiệm với công việc.
- Tiêu chuẩn về kỹ năng làm việc: nhanh chóng, chính xác,..
Nguồn: công ty tư vấn Macconsult

Mỗi công việc đòi hỏi một tiêu chuẩn đánh giá riêng, tuy nhiên các tiêu
chuẩn đánh giá phải đảm bảo được các yêu cầu sau:
- Phải tương thích với chiến lược: Các tiêu chuẩn đánh giá cá nhân phải
nhằm triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
- Phải bao quát và chi tiết: Các tiêu chuẩn đánh giá phải phản ánh đầy đủ sự
cống hiến của từng cá nhân, được ghi lại trong hồ sơ và nhập vào hệ thống quản lý
thông tin nguồn nhân lực
- Phải sát thực: Các tiêu chuẩn đánh giá có thể điều chỉnh với các thay đổi
của môi trường, được hạn chế về thời gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời hạn thích
hợp để sử dụng tiêu chuẩn này.
- Phải có độ tin cậy cao: Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể so
sánh, kết quả so sánh phải định lượng, đo lường được có tính chất ổn định và tính
thống nhất cao.
1.2.1.4. Xác định phương pháp đánh giá nhân lực


19
Việc áp dụng phương pháp đánh giá nhân lực tùy thuộc vào mục tiêu đánh
giá. Nếu mục tiêu đánh giá là để thăng chức, tăng lương thì thường áp dụng phương

20
rất kém thì có thể quy định mỗi cấp độ lần lượt chiếm 10%, 20%, 40%, 20%, 10%
trong tổng số nhân viên; nếu phân chia thành 3 cấp độ xuất sắc, trung bình và hơi
kém thì có thể quyết định tỷ lệ chiếm dụng của từng cấp độ trong tổng số cán bộ và
nhân viên là : 20%, 60%, 20%. Sau đó căn cứ vào kết quả đánh giá của mỗi cá nhân lần
lượt phân bố họ vào cấp độ tương ứng.
c. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện
công việc của nhân sự. Căn cứ vào 2 yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc lại của
các hành vi, chuyên viên đánh giá sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc
chung của nhân sự trong doanh nghiệp.
Thực hiện ghi nhận những sai lầm hay thành tích, khuyết điểm hay ưu điểm
dù lớn, dù nhỏ của nhân sự trong giai đoạn tổng kết này đến tổng kết sau. Vì thế,
những sai lầm nhỏ hay thành tích nhỏ nhưng được lặp đi lặp lại nhiều lần cũng
khẳng định được bản chất hoặc cũng đánh giá được nhân sự.
d. Phương pháp so sánh cặp
Đây là phương pháp đánh giá nhân sự đơn giản, thuận tiện khi sử dụng và có
tính chính xác cao. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp
hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Nó đòi
hỏi mỗi nhân sự ghép đôi cùng nhân sự khác trong nhóm so sánh, từ đó đánh giá
được người hơn, người kém.
e. Phương pháp nhật ký lưu trữ
Hay còn gọi là phương pháp ghi chép theo vụ việc. Người đánh giá trực tiếp
lập nhật ký ghi lại các sai lầm, sai sót lớn và những thành tích lớn của các cá nhân
trong công việc. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những
cá nhân thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Biện pháp
thường được áp dụng để phát hiện ra các vụ việc như vậy là vi hành để nắm bắt
hành vi, nghe qua người thứ ba và kiểm chứng lại, thông qua camera quan sát,
thông qua các hộp thư góp ý, phản ánh của khách hàng, thông qua sự bàn tán của
nội bộ nhân viên và từ các cấp quản lý khác…Với phương pháp này doanh nghiệp