1
1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì công
trình nào khác.
Tác giả luận văn
Vũ Thị Thanh Hằng


2
2
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký tự viết tắt

Diễn giải

SOGICO
CL
SXKD
CLKD
SBU
SWOT
ĐVT

Công ty cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh

tục tăng mạnh. Riêng lượng cung phân Urea trong nước đang đứng trước
tình trạng cung vượt cầu. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới lợi nhuận
của các doanh nghiệp phân bón trước viễn cảnh cạnh tranh ngày càng gay
gắt. Đặc biệt là các nhà máy sản xuất phân bón của Việt Nam phải đối mặt
với vấn đề phân bón nhập khẩu từ Trung Quốc có giá thấp hơn so với giá
trong nước. Cùng với đó là tình trạng phân bón giả, kém chất lượng vẫn còn
diễn biến rất phức tạp khiến thị trường phân bón cạnh tranh không lành mạnh
và khó kiểm soát.
Một điều đáng lưu ý là thế giới lại đang có xu thế tăng cường sử dụng
phân bón NPK khoáng thiên nhiên và phân hữu cơ chất lượng cao thay thế
dần phân hóa học. Do đó các sản phẩm phân bón hóa học độc hại, gây ảnh
hưởng lớn đến sức khỏe và môi trường tại Việt Nam về lâu dài nếu không cải
tiến và đổi mới công nghệ sẽ bị mất thị phần, thậm chí có nguy cơ phải đóng
cửa.


5

Công ty Cổ phẩn Tổng Công ty Sông Gianh (SOGICO) nằm trong
nhóm các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất kinh doanh phân bón. Sản phẩm
truyền thống và chủ đạo của SOGICO chính là phân hữu cơ vi sinh Sông
Gianh. Đứng trước những thách thức, cơ hội trên thị trường phân bón hữu cơ
sinh học hiện nay, với thế mạnh là doanh nghiệp đi đầu trong công nghệ sản
xuất phân hữu cơ sinh học. SOGICO đang từng bước khẳng định vị thế của
mình trên thị trường. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu phát triển trong thời
gian tới cũng như phát triển thương hiệu phân bón hữu cơ Sông Gianh vượt
qua được các đối thủ cạnh tranh trong ngành đòi hỏi SOGICO phải hoàn
thiện, nâng cao hiệu suất chiến lược kinh doanh phù hợp. Liên tục phát triển
chiến lược kinh doanh để đối mặt với môi trường kinh doanh diễn biến phức
tạp, khó lường. Với thực trạng trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài nghiên

& Dự báo năm 2012-2013, Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả đã đánh giá được
thực trạng xây dựng và truyền thông thương hiệu phân hữu cơ sinh học Sông Gianh.
Ngoài ra tác giả đã còn đi sâu vào nghiên cứu tâm lý khách hàng trực tiếp sử dụng
sản phẩm phân bón Sông Gianh. Từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả
truyền thông thương hiệu phân hữu cơ sinh học Sông Gianh trên thị trường Miền
Bắc trong giai đoạn 2014-2018.
4. Công trình: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tổng Công ty
Sông Gianh”, Tác giả Nguyễn Đình Lực, 2011, Trường Đại học Kinh tế - Đại học
Huế. Công trình đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón. Qua nghiên cứu thực
tế, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của SOGICO. Tác giả
chỉ ra được các nhân tố ảnh hưởng và tác động tới năng lực cạnh tranh của
SOGICO từ đó kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
SOGICO giai đoạn đến năm 2015.
Trên đây là một số công trình nghiên cứu liên quan đến CLKD, Hoàn
thiện CLKD. Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu vấn đề hoàn thiện
CLKD sản phẩm phân bón của SOGICO trên thị trường Miền Bắc.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu
Trên cơ sở đánh giá chung về thực trạng triển khai và nhận diện các yếu tố
ảnh hưởng tới hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường


7

Miền Bắc của Công ty cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh: Đề xuất định hướng và
một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của Công ty
trên thị trường Miền Bắc giai đoạn đến 2020.
3.2. Nhiệm vụ
Một là, nghiên cứu, khái quát hóa những lý luận cơ bản về chiến lược

quản lý, CBNV của SOGICO.
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thứ cấp được thu thập từ
các báo cáo tổng kết của Công ty, số liệu nghiên cứu của các phòng ban đặc biệt là


8

phòng marketing và phòng thị trường. Các tài liệu nghiên cứu có liên quan tới
ngành SX – KD phân bón trên thị trường Việt Nam và các thông tin trên internet.
Phương pháp xử lý số liệu: Phương pháp thống kê, so sánh, lập đồ thị phân
tích trên Excel
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung chính của luận văn được kết cấu qua ba chương
Chương 1: Những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
sản xuất - kinh doanh phân bón nông nghiệp
Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón
trên thị trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị
trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh
CHƯƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT – KINH DOANH PHÂN BÓN
1.1.

Khái quát về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh phân bón nông nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo định nghĩa thông thường, chiến lược, xuất phát từ gốc Hy Lạp là
“strategos”, là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân

thích nghi với môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức. Vì vậy, trước hết,
chiến lược liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. Chiến lược bao
gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện (phân tích cơ hội/thách
thức), mà còn đánh giá năng lực thực hiện của doanh nghiệp (phân tích điểm
mạnh/điểm yếu) thông qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên
quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và
quyết định đó.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau –
trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng
cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương
ứng với ba cấp tổ chức khách nhau, bao gồm cấp chiến lược doanh nghiệp
“Corporate Strategy”, chiến lược cấp kinh doanh “Business Strategy” và chiến lược
cấp chức năng “Funtional Strategy”. Các hoạt động cũng như các quyết định chiến


10

lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng
với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
CL chức năng
Chiến lược KD

BGĐ – HĐQT
SBU 1
SBU 2
SBU 3
Các chức năng kinh doanh cho SBU1
Các chức năng kinh doanh cho SBU 2
Các chức năng kinh doanh cho SBU 3

1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh CLKD diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không
theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ
hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con
đường thực hiện các mục tiêu của mình ( Trang 16 – Giáo trình CLKD và phát triển
doanh nghiệp- Tác giả: PGS.TS. Nguyễn Thành Độ , TS. Nguyễn Ngọc Huyền)
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định chiến
lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn thế nữa, quản
trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất –
kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược (Luôn
biết nhìn xa trông rộng khi ra mọi quyết định)
Khái niệm quản trị chiến lược cũng phản ánh nội dung chủ yếu của quá trình
quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện
chiến lược và điều chỉnh chiến lược.
Một khái niệm về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa
đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh – Mỹ và được nhiều nhà kinh tế
chấp nhận: “ Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực
hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục
tiêu của nó.”


12

Như vậy quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản
trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ
thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.[12]
1.1.2.2. Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp
Xét về mặt nội dung CLKD phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn, hướng
vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho


Phân bổ
nguồn lực


13

Đánh giá
chiến lược

Xem xét lại
các nhân tố
trong và ngoài

Đánh giá
thực hiện

Thực hiện
các điều
chỉnh

Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược - PGS.TS. Ngô Kim Thanh)
a. Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp
nhất, phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và

BƯỚC CÔNG VIỆC

NỘI DUNG CÔNG VIỆC

Hoạch định chiến lược
Chức năng nhiệm vụ
Đánh giá môi trường bên ngoài
Đánh giá môi trường nội bộ
Phân tích và lựa chọn chiến lược
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt
động chính của công ty.
Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công
ty
Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô
hình chiến lược hợp lý cho công ty.
Chỉ ra vai trò, bản chất và
nội dung cơ bản của doanh
Chỉ ra vai trò, bản chất
của việc đánh giá nội bộ, công
tác đánh giá các mặt hoạt động
chínhBản
của công
chất ty.
của đánh giá
nội bộ, công tác đánh giá các
mặt hoạt động chính của công

Sử dụng các mô hình, kết
hợp đánh giá định tính và định

Đề ra quyết định quản trị
Triển khai chiến lược trong công tác Marketing, tài chính kế toán nghiên cứu phát
triển
Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo
dựng văn hóa công ty.
Các quy định, chính sách trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ
thống thông tin.
(

(


16

Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
c. Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên
trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh cùng với các tiêu chuẩn
“giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù
hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.

QUÁ TRÌNH

BƯỚC CÔNG VIỆC

NỘI DUNG CÔNG VIỆC

(1)
(2)
(3)

1.1.3. Khái niệm và các loại hình chiến lược kinh doanh


17

1.1.3.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
CLKD của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ
biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ
trước ở các nước tư bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở
Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát
triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một
cách hiểu phổ biến: “CLKD còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là
chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế
Chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty”
[Alan Rowe 1993].
Về nội dung, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục
tiêu, cùng độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng
chiến lược chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông
tin, R&B, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực
cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững
[D.Aaker,1998).
Về bản chất, CLKD có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền
vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của doanh nghiệp hoặc các
SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định và/hoặc trên một thị
trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy CLKD có thể có tính cạnh
tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các
giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với
một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh
khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn luôn đặt vấn đề
công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành

của tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành. Mỗi một trong ba chiến lược cạnh
tranh cơ bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của công ty về sản phẩm, thị
trường và các khả năng riêng biệt – các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau. Bảng 1.1
tóm tắt các sự lựa chọn thích hợp cho m ỗi chiến lược chung của công ty.
Bảng 1.1: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Dẫn đầu về chi phí

Khác biệt hóa
sản phẩm

Tập trung


19

Khác biệt hóa
sản phẩm
Phân đoạn thị
trường
Khả năng riêng
biệt

Thấp (chủ yếu bằng
giá)

Cao (Chủ yếu bằng tính
độc nhất)

Thấp (Thị trường
Cao (Nhiều đoạn thị

không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn – giá cao hơn đáng kể so với mức
trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không
phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóa
sản phẩm haotj động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi
nhuận cao hơn mức trung bình, và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng
của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó.
Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa
Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một
nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường.


20

Các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón tùy thuộc vào quy mô,
năng lực tài chính và lợi thế cạnh tranh của mình có thể lựa chọn một trong các
CLKD trên để tạo vị thế cạnh tranh cho sản phẩm của mình trên một đoạn thị
trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng,
hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tập
trung thông qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất, công ty tập
trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn
hóa.
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa
sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Các công ty theo đuổi chiến
lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì
họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khác hàng hoặc kiến thức về khu vực. Hơn
nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung
đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, người tập
trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó
đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa. Thay vào đó, côgn ty tập trung chú


phân khoáng đơn, phân phức hợp, phân khoáng trộn.
Phân khoáng đơn: là loại trong thành phần chỉ chứa một yếu tố dinh dưỡng đa

-

lượng N hoặc P2O5 hữu hiệu hoặc K2O hữu hiệu.
Phân phức hợp: là loại phân được tạo ra bằng phản ứng hoá học, có chứa ít nhất hai

-

(02) yếu tố dinh dưỡng đa lượng.
Phân khoáng trộn: là loại phân được sản xuất bằng cách trộn cơ học từ hai hoặc ba
loại phân khoáng đơn hoặc trộn với phân phức hợp, không dùng phản ứng hoá học.
Phân hỗn hợp: là loại phân bón trong thành phần có chứa từ hai (02) yếu tố
dinh dưỡng khác nhau (vô cơ, hữu cơ, vi sinh vật, các yếu tố dinh dưỡng khác) trở
lên, bao gồm các loại phân hữu cơ chế biến công nghiệp, phân hữu cơ sinh học,

-

phân hữu cơ khoáng, phân hữu cơ vi sinh
Phân hữu cơ chế biến công nghiệp: là loại phân bón được sản xuất từ nguyên liệu
hữu cơ, được chế biến theo quy trình công nghệ lên men công nghiệp, có hàm lượng
chất hữu cơ, ký hiệu là HC (tính bằng HC tổng số) và các chỉ tiêu chất lượng đạt

-

quy định của quy chuẩn kỹ thuật quốc gia.
Phân hữu cơ sinh học: là loại phân bón được sản xuất từ nguyên liệu hữu cơ, được
xử lý lên men bằng vi sinh vật sống có ích hoặc được xử lý bằng các tác nhân sinh

1.2.2. Khái niệm và thực chất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón
1.2.2.1. Khái niệm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất –
kinh doanh phân bón
Ph.Kotler đã viết: “Thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị CLKD
của nó”. Quản trị chiến lược theo kiểu truyền thống được cắt lớp theo chiều dọc
qua ba giai đoạn hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược theo Hình: 1.2. Tuy
nhiên trong thực tế quản trị chiến lược không bị ngắt quãng mà diễn ra một cách
liên tục theo ba giai đoạn này vì môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
luôn luôn biến đổi không ngừng. Như vậy các chiến lược kinh doanh đã hoạch định
sẽ được thay đổi khi không còn phù hợp với điều kiện tùy thuộc vào thời điểm thực
thi.
Để hoàn thiện được chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị chiến lược phải
dựa vào rất nhiều yếu tố đó là phân tích môi trường doanh nghiệp, đánh giá việc
triển khai thực thi chiến lược, từ đó lựa chọn các chiến lược, các công cụ chiến lược
phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại cũng như phát triển các yếu tố nguồn lực
để đạt được mục tiêu theo định hướng chiến lược.


23

Từ phân tích trên tác giả đưa ra định nghĩa về hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp như sau: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh là quá trình
điều chỉnh chiến lược kinh doanh hiện tại sao cho phù hợp với sự thay đổi của môi
trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm phát huy các yếu
tố nguồn lực để nâng cao hiệu suất chiến lược kinh doanh”
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất – kinh
doanh phân bón chính là quá trình tiến hành điều chỉnh chiến lược kinh doanh sản
phẩm phân bón của doanh nghiệp sao cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường
phân bón của ngành sản xuất – kinh doanh phân bón nhằm phát huy các yếu tố

Giá
Phân phối
Truyền thông và XTTM
Hình 1.6.: Mô hình hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của
doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón
Nguồn: Tác giả

1.2.3. Nội dung cơ bản hoàn thiện CLKD sản phẩm phân bón của doanh
nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón
1.2.3.1. Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược và lựa chọn các định hướng
chiến lược kinh doanh
Môi trường chiến lược bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô
(môi trường ngành), môi trường nội bộ. Trong bối cảnh môi trường chiến
lược luôn luôn có những biến động, các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh
phân bón cần lựa chọn cho mình những phương pháp phân tích môi trường


25

chiến lược hợp lý, đồng thời phải liên tục cập nhật thông tin để lựa chọn
được các định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm phân bón
của Công ty.

a. Phân tích môi trường vĩ mô
Doanh nghiệp
Nhân tố chính trị
Nhân tố kinh tế
Nhân tố VH - XH
Nhân tố công nghệ
Nhân tố MT sinh thái