ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN QUANG KHẢI

QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG SẢN XUẤT
TẠI NHÀ MÁY FUJITON VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN QUANG KHẢI

QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG SẢN XUẤT
TẠI NHÀ MÁY FUJITON VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN CHÍ ANH
XÁC NHẬN CỦA

khoa Quản trị kinh doanh, Phòng Đào tạo, Trƣờng Đại học Kinh tếĐHQGHN đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Phan Chí Anh đã tận tình
hƣớng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các Phòng của Công ty cổ
phần Tôn mạ màu Fujiton đã tạo điều kiện trong quá trình thu thập dữ liệu và
thông tin của luận văn.
Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè đã luôn
động viên, tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng nhƣ
hoàn thành luận văn này.


MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT .................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ
CHẤT LƢỢNG ................................................................................................. 5
1.1. Một số khái niệm cơ bản về Chất lƣợng .............................................. 5
1.2. Một số khái niệm cơ bản về Quản trị chất lƣợng................................. 7
1.2.1. Tiến trình phát triển chất lượng.................................................... 9
1.3. Các mô hình quản trị chất lƣợng ........................................................ 15
1.3.1. Giải thưởng chất lượng Nhật Bản .............................................. 15
1.3.2. Giải thưởng Deming ................................................................... 16
1.3.3. Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ (MBNQA) ............... 17
1.3.4. Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9000 ..................................... 17
1.4. Triết lý, nguyên tắc, hoạt động gắn liền quản trị chất lƣợng ............. 20
1.4.1. Kaizen.......................................................................................... 20
1.4.2. Hoạt động 5S ............................................................................... 21
1.4.3. Phương pháp DMAIC (Define – Measure - Analyse - Improve Control) ................................................................................................. 22

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 60
PHỤ LỤC


DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

JIS

Japanese Industrial Standards

2

ISO

Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa

3

JQA

Japan Quality Award

máy Fujiton Việt Nam

ii

49


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Mô hình tiêu chuẩn đánh giá JQA

16

2

Hình 2.1 Khung phân tích thực trạng chất lƣợng

32

3


Hình 3.6 Tỷ lệ lỗi nguyên liệu đầu vào

46

9

Hình 3.7 Tỷ lệ lỗi ngoài thị trƣờng

47

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Xuất phát từ yêu cầu quốc tế hoá, hội nhập nền kinh tế nƣớc ta với nền
kinh tế khu vực và trên thế giới các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải nâng
cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của mình nếu muốn tồn tại và phát triển.
Trong những năm qua, công tác quản lý chất lƣợng đã có những tiến bộ tích
cực thể hiện nhƣ:
▪

Nhiều doanh đã thay đổi căn bản nhận thức về quản lý chất lƣợng.
Thay cho việc xem công tác quản lý chất lƣợng chỉ là công tác kiểm
tra, tập trung vào một số cán bộ và nhân viên phòng Kiểm tra chất
lƣợng sản phẩm, các công ty này đã xác định việc đảm bảo và cải tiến
chất lƣợng là trách nhiệm của mọi thành viên trong công ty và trách
nhiệm cao nhất thuộc về ban lãnh đạo.


doanh nghiệp, chứ không phải của các đối thủ cạnh tranh.

o

Sản xuất và chuyển giao các sản phẩm tới khách hàng theo một cách
thức có hiệu quả.

Nói tới doanh nghiệp tức là nói đến vấn đề con ngƣời, đó là các nhà quản
lý và nhân viên hoặc nhân lực làm trong doanh nghiệp. Chúng ta biết rằng con
ngƣời đều có thể phạm phải sai lầm và không nhất quán. Chính vì vậy theo
tác giả điều quan trọng là phải lập ra những tiêu chuẩn chính thức để đánh giá
các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đƣa ra các giải pháp
cải tiến để liên tục hoàn thiện doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, áp dụng quản lý chất lƣợng theo
tiêu chuẩn quốc tế đã và đang cho thấy nhiều lợi ích mang lại. Tiết kiệm đƣợc
chi phí do giảm đƣợc các sản phẩm không phù hợp, giảm chi phí cho xử lý
các chất dẫn xuất ảnh hƣởng đến môi trƣờng: duy trì tính ổn định của chất
lƣợng sản phẩm; nâng cao năng suất lao động; tăng cƣờng vị thế và uy tín cho
doanh nghiệp; mở rộng quan hệ quốc tế, liên doanh, liên kết; tăng khả năng
thắng thầu đối với các dự án cho điều kiện dự thầu khắt khe; xây dựng đƣợc
phong cách làm việc khoa học có tính hệ thống; dễ dàng giám sát ở mọi lúc,
mọi nơi; tạo điều kiện thuận lợi cho quản lý vĩ mô áp dụng quản lý chất lƣợng
là điều kiện tiên quyết lâu dài đối với bất kỳ doanh nghiệp Việt Nam muốn
tồn tại và phát triển trong tƣơng lai khi xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày
càng phát triển mạnh mẽ.
Để có thể khẳng định đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng và luôn đảm
bảo bền vững hệ thống quản trị của mình, vì vậy các nhà quản lý coi trọng
vấn đề chất lƣợng nhƣ là gắn với sự tồn tại sự thành công của doanh nghiệp

2

cao chất lƣợng sản phẩm trong hoạt động sản xuất của Nhà máy Fujiton Việt
Nam hƣớng tới sự hài lòng của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh và
sự phát triển bền vững doanh nghiệp
▪ Nghiên cứu tập trung vào các nhiệm vụ chủ yếu nhƣ sau :


Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về chất lƣợng,
quản trị chất lƣợng sản xuất.



Đánh giá thực trạng chất lƣợng sản xuất, chất lƣợng sản phẩm
và sự hiệu quả khi triển khai các hoạt động chất lƣợng tại Nhà

3


máy Fujiton Việt Nam theo các nguyên tắc quản lý chất lƣợng
của hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9000


Đề xuất một số giải pháp góp phần duy trì và cải tiến liên tục
chất lƣợng sản xuất tại Nhà máy Fujiton Việt Nam.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
▪

Đối tƣợng nghiên cứu: Quản trị chất lƣợng sản xuất tại nhà máy Fujiton
Việt Nam.


hảo, chất lƣợng theo quan điểm ngƣời thiết kế sản phẩm, chất lƣợng theo
quan điểm ngƣời sử dụng, chất lƣợng theo quan điểm ngƣời sản xuất và chất
lƣợng theo quan điểm dựa trên giá trị (Foster, 2004; Kasper, Helsdingen và
Gabbie, 2006).
 Chất lƣợng tuyệt hảo có nghĩa là các sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lƣợng
không thể so sánh đƣợc, có tính vƣợt trội, độc đáo, duy nhất và nhấn
mạnh đến cách thức mà cá nhân nhận thức và trải nghiệm chất lƣợng.
 Chất lƣợng theo quan điểm ngƣời thiết kế đề cập đến các đặc
điểm hữu hình hoặc các đặc tính chức năng của sản phẩm và dịch vụ,
phẩm chất mà làm cho khách hàng đánh giá một sản phẩm hoặc dịch vụ
cao hơn sản phẩm hay dịch vụ khác; ví dụ, một chiếc ghế làm bằng tay
đƣợc chế tác từ gỗ cao cấp làm cho nó đẹp và bền hơn các loại ghế khác.
 Chất lƣợng theo quan điểm ngƣời sử dụng/ngƣời tiêu dùng (khách
hàng) đề cập đến việc sản phẩm và dịch vụ phải đáp ứng các yêu cầu sử
dụng của khách hàng, chú ý đến các công năng của sản phẩm để làm
hài lòng khách hàng.
 Chất lƣợng dựa trên quan điểm của nhà sản xuất đặt trọng tâm vào việc
các sản phẩm hoặc dịch vụ của các nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp
dịch vụ phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu/thông số kỹ thuật tiêu chuẩn sản

5


phẩm và dịch vụ. Đây còn đƣợc xem là quan niệm chất lƣợng dựa trên
tiêu chuẩn.
Quan niệm chất lƣợng dựa trên giá trị đề cập đến việc sản phẩm, dịch
vụ phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng về giá cả, chất lƣợng và tính sẵn
sàng. Định nghĩa chất lƣợng của Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO)
xem chất lƣợng là toàn bộ các tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hoặc
dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng (ISO 8402).Chất lƣợng thƣờng đƣợc

chất lƣợng trong các tổ chức thiết kế, sản xuất sao cho đảm bảo nền sản xuất
có tính hiệu quả nhất, đồng thời cho phép thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của
ngƣời tiêu dùng. A. V. Feigenbaum, nhà khoa học Mỹ, cho rằng quản trị chất
lƣợng là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận
khác nhau trong một tổ chức (một đơn vị kinh tế) chịu trách nhiệm triển khai
các tham số chất lƣợng, duy trì mức chất lƣợng đã đạt đƣợc và nâng cao nó để
đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thỏa mãn nhu
cầu của tiêu dùng.
▪ Theo bộ tiêu chuẩn JIS (Japanese Industrial Standards), quản trị chất
lƣợng là hệ thống các phƣơng pháp sản xuất ra các loại hàng hóa có chất
lƣợng cao nhất hoặc đƣa ra những dịch vụ có chất lƣợng tốt nhất nhằm thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng.
▪ Chuyên gia chất lƣợng nổi tiếng Nhật Bản, Giáo sƣ Kaoru
Ishikawa, cho rằng quản trị chất lƣợng là quá trình nghiên cứu, triển khai, thiết
kế sản xuất và duy trì các sản phẩm có chất lƣợng, kinh tế nhất, có ích nhất cho
ngƣời tiêu dùng và không ngừng thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.
▪ Trong Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn
hóa (ISO) định nghĩa quản trị chất lƣợng là hoạt động có chức năng quản trị
chung nhằm đề ra mục tiêu chất lƣợng, chính sách chất lƣợng và thực hiện
chúng bằng các biện pháp nhƣ hoạch định chất lƣợng, kiểm soát chất lƣợng,

7


đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng trong khuôn khổ một hệ thống quản
trị chất lƣợng nhất định. Quản trị chất lƣợng bao gồm các hoạt động:
 Hoạch định chất lƣợng: là quá trình xác định các mục tiêu chất lƣợng
cần đạt cũng nhƣ các chính sách chất lƣợng cần thiết để đạt đƣợc các
mục tiêu đó. Hoạch định chất lƣợng cũng bao gồm hoạt động xây dựng
lộ trình và các kế hoạch tổng thể cũng nhƣ cụ thể để thực hiện mục tiêu

xuất, đặc biệt là khâu kiểm tra thành phẩm cuối cùng. Trong những năm đầu
thế kỷ XX, tại các nhà máy ở châu Âu và Mỹ, ngƣời ta tập trung vào việc phát
hiện ra các khuyết tật của sản phẩm sau khi đã tiến hành kiểm tra thành phẩm
thông qua đo lƣờng. Khi phát hiện sản phẩm khuyết tật, ngƣời ta nghiên cứu
đề ra các biện pháp khắc phục sự cố, chủ yếu là các biện pháp ngắn hạn, tức
thời, có liên quan đến sản xuất, vật liệu, quy trình mà chƣa tập giải quyết tận
gốc rễ vấn đề, nghĩa là không truy tìm đúng nguyên nhân gây ra sai sót (vì
mọi suy nghĩ, phân tích đều quy về nguyên nhân sản xuất, mà không nghĩ tới
nguyên nhân sai sót có thể phát sinh từ nhiều khâu khác như quản trị, điều
hành, lãnh đạo, văn hóa, nhân lực).
Cho đến những năm 1990, tại Việt Nam, nhiều tổ chức vẫn xây dựng
chiến lƣợc chất lƣợng dựa trên cơ sở kiểm tra và sử dụng một số lƣợng lớn
cán bộ KCS (Kiểm tra Chất lƣợng Sản phẩm) để kiểm tra gần nhƣ toàn bộ các
loại bán thành phẩm trong dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chỉ ra rằng nếu chỉ
xem xét chất lƣợng dựa trên việc tập trung kiểm tra trong quá trình sản xuất
thì không thể phát hiện đƣợc những sai sót bắt nguồn từ khâu thiết kế hay
nhận dạng nhu cầu của khách hàng và trị trƣờng.
▪ Chiến lƣợc thứ hai: Kiểm soát chất lƣợng
Trong những năm 1930, nhiều nhà sản xuất dựa trên chiến lƣợc kiểm
tra chất lƣợng đã nhận ra rằng, khi quy trình sản xuất càng phức tạp, quy mô
sản xuất càng rộng thì nhân viên KCS càng đông, dẫn đến chi phí cho việc
kiểm tra chất lƣợng sẽ rất lớn. Để giảm chi phí kiểm tra, ngƣời ta nghĩ đến

9


biện pháp “phòng ngừa” thay thế cho biện pháp “phát hiện”. Hoạt động kiểm
tra chất lƣợng dần dần đƣợc thay thế bằng kiểm soát chất lƣợng.
Mỗi tổ chức muốn sản phẩm dịch vụ của mình có chất lƣợng, cần phải
kiểm soát đƣợc 5 điều kiện cơ bản sau:

liệu thuộc hệ thống chỉ đạo và báo cáo. Mọi thông tin phải đƣợc những ngƣời
có thẩm quyền kiểm tra và duyệt ban hành, luôn luôn là thông tin mới nhất và
đƣợc chuyển đến chỗ cần thiết để sử dụng.
▪ Chiến lƣợc thứ ba: Đảm bảo chất lƣợng
Sự mở rộng quy mô sản xuất trên phạm vi toàn thế giới trong những
năm 1950-1960 đã đặt ra các vấn đề về kiểm soát chất lƣợng trong mối quan
hệ giữa khách hàng và ngƣời cung cấp. Chất lƣợng không chỉ bao gồm
các hoạt động kiểm soát nội bộ mà còn hƣớng tới sự thỏa mãn của khách hàng.
Các nhà sản xuất − kinh doanh nhận thấy rằng cuối cùng chất lƣợng phải giúp
các nhà sản xuất thu hút nhiều hợp ồng của khách hàng. Các hợp đồng mua
bán thƣờng dựa trên hai yếu tố: giá cả và niềm tin của khách hàng đối với nhà
cung cấp. Nếu nhƣ yếu tố giá cả thƣờng do thị trƣờng quyết định thì yếu tố
“sự tin tƣởng/niềm tin của khách hàng” lại đƣợc quyết định bởi cách thức các
nhà sản xuất tạo dựng uy tín của mình. Khách hàng vốn luôn tìm hiểu xem
nhà cung cấp có ổn định về tài chính, xã hội và có đủ độ tin cậy không. Đây
chính là các yếu tố cơ sở để tạo ra niềm tin cho khách hàng. Khách hàng có
thể đặt niềm tin vào ngƣời cung cấp một khi biết rằng ngƣời cung cấp sẽ
“đảm bảo chất lƣợng”. Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ
cấu tổ chức, con ngƣời, phƣơng tiện, cách thức quản trị của ngƣời cung cấp.
Đồng thời, nhà sản xuất phải có đầy đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ
khả năng đảm bảo chất lƣợng của mình.
Quan điểm “đảm bảo chất lƣợng” bắt đầu đƣợc áp dụng trong giai đoạn
thập niên 1960 tại các ngành công nghiệp đòi hỏi độ tin cậy cao nhƣ dƣợc

11


phẩm, hóa chất, dầu mỏ, hàng không; sau đó phát triển rộng sang các sản phẩm
thông thƣờng khác, kể cả với các ngành dịch vụ nhƣ tài chính, ngân hàng.
Nội dung của hoạt động đảm bảo chất lƣợng bao gồm ba thành phần chính:

Nói cách khác, chất lƣợng đƣợc xem là yếu tố cần đƣợc quản trị nhằm giúp
nhà kinh doanh đạt đƣợc mục tiêu của mình. Một trong những mục tiêu quan
trọng là cân đối hài hòa chất lƣợng và giá thành sản phẩm. Tính toán chi phí
chất lƣợng trở thành yếu tố quan trọng đối với các nhà sản xuất. Ngƣời ta đã
tiến hành phân tích các yếu tố cấu thành giá thành sản phẩm, trong đó có các
hạng mục liên quan đến chất lƣợng:
 Chi phí phòng ngừa: Chi phí thiết lập hệ thống chất lƣợng tại tổ
chức/doanh nghiệp, đào tạo cán bộ nhân viên, chi phí xây dựng quy
trình quản trị.
 Chi phí kiểm tra đánh giá: Chi phí nhân công và thời gian dành cho
việc kiểm tra lấy mẫu trong quá trình sản xuất. Quy mô sản xuất càng
lớn thì chi phí này càng lớn.
 Chi phí phế phẩm/sản phẩm lỗi bên trong: Chi phí lỗi, sản phẩm khuyết
tật, sửa chữa, gia công lại bên trong phạm vi doanh nghiệp. Đây là các
chi phí phát sinh do chất lƣợng kém, đƣợc nhà sản xuất chủ động phát
hiện trƣớc khi giao hàng cho khách hàng.
 Chi phí phế phẩm/sản phẩm lỗi bên ngoài doanh nghiệp: Chi phí
sửa chữa, bảo hành, đền bù sản phẩm lỗi do khách hàng phát hiện. Đây
là các chi phí phát sinh do chất lƣợng kém sau đã khi giao hàng cho
khách hàng.
Các chi phí chất lƣợng kể trên cần phải đƣợc quản trị chặt chẽ nhằm đạt
đƣợc mục tiêu thỏa mãn khách hàng và thị trƣờng, đồng thời đạt đƣợc mức
giá thành hợp lý. Trong thập niên 1970-1980 ngƣời ta cho rằng chất lƣợng và
chi phí là hai vấn đề cần phải đánh đổi, các nhà sảnxuất cần phải lựa chọn một

13


trong hai mục tiêu này. Khái niệm sự đánh đổi (trade off) dựa trên quan niệm
cho rằng chú trọng vào chất lƣợng làm tăng chi phí sản xuất. Tuy nhiên, đến

TQM nhấn mạnh đến vai trò của lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp là
ngƣời thiết lập mục tiêu, định hƣớng, chiến ,lƣợc, khuyến khích và thúc đẩy
việc tạo dựng văn hóa chất lƣợng.
1.3. Các mô hình quản trị chất lƣợng
1.3.1. Giải thưởng chất lượng Nhật Bản
Giải thƣởng Chất lƣợng Nhật Bản (Japan Quality Award − JQA) đƣợc
thiết lập vào năm 1995 bởi Trung tâm Năng suất Nhật Bản (JPC-SED) trên cơ
sở mô hình Giải thƣởng Chất lƣợng Quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA)
của Hoa Kỳ và đƣợc sửa đổi để phù hợp với thực tiễn quản trị của Nhật Bản.
Giải thƣởng này đƣợc trao cho các công ty Nhật Bản có kết quả quản trị chất
lƣợng tổng thể tốt nhất. Từ khi JQA ra đời cho đến năm 2009, 162 công ty đã
đăng ký áp dụng và 24 công ty đã nhận đƣợc giải thƣởng. JQA tập trung vào
4 lĩnh vực trọng tâm: Tập trung vào khách hàng ; Năng lực vượt trội; Nâng
cao giá trị nhân viên ; Hòa hợp với xã hội các khái niệm này đề cập các giá
trị cơ bản, thái độ, niềm tin và các tiêu chuẩn đƣợc bao gồm trong Chƣơng
trình Chất lƣợng Nhật Bản (JQP) nhằm hƣớng tới sự đổi mới và phát triển để
thực hiện quản trị xuất sắc. Dựa trên các khái niệm này, 7 giá trị cốt lõi đã
đƣợc JQA đƣa ra: Định hướng đến khách hàng; Sự lãnh đạo; Định hướng quá
trình; Tạo ra tri thức mới; Sự tinh gọn và linh hoạt; Sự hợp tác; Công bằng.
Để giúp các tổ chức kinh doanh thực hiện mục tiêu của mình, JQA đƣa
ra mô hình tiêu chuẩn đánh giá 8 thành phần thể hiện trong Hình 1.1.

15


Hình 1.1. Mô hình tiêu chuẩn đánh giá JQA
Nguồn: Ban Quản trị Giải thưởng Chất lượng Nhật Bản, 2008
1.3.2. Giải thưởng Deming
Giải thƣởng Deming là giải thƣởng chất lƣợng quốc gia của Nhật
Bản dành cho lĩnh vực công nghiệp và kinh doanh. Giải thƣởng Deming đƣợc