LÊ DUY THANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÀNH QTKD

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI
NHÀ MÁY TS VIỆT NAM

LÊ DUY THANH

2006 - 2008
HÀ NỘI 2008


Mục lục
Phần mở ñầu..................................................................... Error! Bookmark not defined.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị sản xuất................. Error! Bookmark not defined.
1.1. Khái niệm về sản xuất. ............................................ Error! Bookmark not defined.
1.2. ðặc ñiểm của sản xuất hiện ñại............................... Error! Bookmark not defined.
1.3. Khái niệm và nội dung quản trị sản xuất.................. Error! Bookmark not defined.
1.3.1. Khái niệm về quản trị sản xuất. .................... Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.Error! Bookmark not defined.
1.4. Các hệ thống sản xuất, ưu ñiểm và nhược ñiểm..... Error! Bookmark not defined.

1.4.1. Hoạt ñộng của nhà quản trị trong môi trường sản xuấtError! Bookmark not defined.

3.2. Ứng dụng hệ thống thẻ Kanban cho nhà máy TS ... Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Hệ thống thẻ Kanban giữa nhà cung cấp và nhà máyError! Bookmark not defined.

3.2.2. Hệ thống thẻ Kanban giữa các công ñoạn trong nhà máyError! Bookmark not defin

3.2.3. Hệ thống thông tin thẻ Kanban giữa nhà máy và khách hàngError! Bookmark not de
3.2.4. ðánh giá hiệu quả việc áp dụng thẻ Kanban tại dây truyền hànError! Bookmark not
3.3. Một số biện pháp khác cải tiến QTSX tại TS Việt NamError! Bookmark not defined.
Phần kết luận. ................................................................... Error! Bookmark not defined.
Phụ lục ............................................................................... Error! Bookmark not defined.


Danh mục các chữ viết tắt, bảng biểu và hình vẽ
được sử dụng trong luận văn
Danh mục chữ viết tắt:

Số TT

Viết đầy đủ

Viết tắt

1

Sản xuất

SX

2


2

Bảng 2.2.Bố trí nhân lực bộ phận hàn

37

3

Bảng 2.3.Bố trí nhân lực bộ phận dập

37

4

Bảng 2.4.Bố trí nhân lực bộ phận hàn

38

5

Bảng2.5. Bảng phân công máy dập 1

43

6

Bảng2.6. Bảng phân công máy dập 2

44


12

Bảng 2. 12. Chu kỳ từng công đoạn dây truyền hàn.

52

13

Bảng 2. 13. Thời gian chu kỳ từng công đoạn

53

14

Bảng 2.14. Bảng các nguyên tắc đảm bảo chất lượng

61

15

Bảng 2.15. Biểu mẫu đặt hàng theo tháng của TS Việt

67

Nam.


Danh mục các hình vẽ

Số TT

19

6

Hình 1.6 - Mô hình đặt hàng theo thời gian [ 4, Tr 385]

20

7

Hình 1.7 - Hiệu quả của việc cải tiến [ 4, Tr386 ]

21

8

Hình vẽ 1.8. Phương án chia nhỏ lô sản xuất theo thời gian

21

9

Hình 1.9. Hoạt động theo chế độ ổn định của 2 loại sản phẩm 28

10

Hình 1.10. Các công đoạn trong sản xuất

29


41

17

Hình 2.5 - Cấu trúc sản phẩm RearFrame

42

18

Hình vẽ 2.6. Sơ đồ bố trí mặt bằng nhà máy

47

19

Hình vẽ 2.7. Đồ thị minh họa công suất sản xuất từng công
đoạn hàn.

55

20

Hình vẽ 2.8. Công suất của máy dập 35 tấn.

56

21

Hình vẽ 2.9. Công suất của máy dập 80 tấn.

truyền dập.

58
59
60

28

Hình vẽ 2.16. Lưu trình báo cáo lỗi.

64

29

Hình vẽ 2.17. Lưu trình đảm bảo chất lượng đầu vào

65

30

Hình vẽ 2.18. Lưu trình đảm bảo chất lượng thành phẩm

66

31

Hình vẽ 2.19. Biểu mẫu kiểm tra sản phẩm.

69


37

Hình vẽ 3.5. Sơ đồ giao hàng trong hệ thống Kanban

82

38

Hình vẽ 3.6. Trạm để thẻ Kanban sản xuất.

83

39

Hình vẽ 3.7. Quy trình vận chuyển hàng và thẻ Kanban

84

40

Hình vẽ 3.8. Biểu đồ giảm tồn kho khi áp dụng Kanban

88

41

Hình 3.9. Bố trí kho trước khi áp dụng Kanban

89


mình ñể bắt kịp các yêu cầu từ công ty mẹ trong chuỗi cung ứng. Với tư cách là
một kỹ sư sản xuất làm việc tại nhà máy TS Việt Nam, một nhà máy sản xuất linh
kiện ô tô xe máy của Thái Lan, tại ñịa chỉ lô 79 khu công nghiệp Nội Bài, tôi nhận
thấy cần thiết phải thực hiện các hoạt ñộng cải tiến quản trị sản xuất, bám sát các
yêu cầu, ñiều chỉnh từ phía công ty mẹ trong chuỗi cung ứng.
II.

Mục ñích của ñề tài:

ðề tài ñược nghiên cứu nhằm mục ñích áp dụng, cải thiện nâng cao năng suất sản
xuất của nhà máy TS Việt Nam cũng như các nhà máy sản xuất cơ khí khác trong
ngành công nghiệp ô tô xe máy còn non trẻ tại Việt Nam. Bên cạnh ñó ñề xuất áp
dụng mô hình sản xuất mới theo hệ thống sản xuất kéo sử dụng thẻ Kanban tại nhà
máy TS Việt Nam.
III.

ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Do ñiều kiện làm sản xuất tại một nhà máy nước ngoài, gặp nhiều khó khăn về
thời gian cũng như cơ hội tiếp xúc với các nhà máy khác trong ngành nên tôi xin


4

chọn nhà máy TS Việt Nam, nơi tôi ñang công tác, làm ñối tượng nghiên cứu và
áp dụng các ý tưởng cải tiến sản xuất.
IV.

Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình triển khai làm luận văn, tôi kết hợp sử dụng cơ sở lý thuyết

của các nhà quản trị hệ thống sản xuất là các hoạt ñộng chuyển hóa của sản xuất.
ðầu vào
Nguồn nhân lực
Nguyên liệu
Công nghệ
Máy móc, thiết
bị
• Tiền vốn
• Khoa học &
nghệ thuật quản
trị.

•
•
•
•

Những biến cố ngẫu
nhiên

ðiều chỉnh

Kiểm tra

Quá trình
sản xuất

So sánh giữa kết quả
thực với mong muốn
Hình 1.1 Quá trình sản xuất [ 1,Tr12]

lẻ. Các nhà bán buôn và nhà bán lẻ cung cấp các dịch vụ ñến người tiêu dùng cuối
cùng. Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu ñiện, viễn
thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục, nhà hàng, khách sạn,...

1.2. ðặc ñiểm của sản xuất hiện ñại
Quản trị sản xuất ngày càng ñược các nhà quản trị cấp cao quan tâm, coi ñó như
là một vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sự thành công chiến lược của doanh nghiệp phụ
thuộc rất nhiều vào sự ñánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực từ chức năng
sản xuất. Sản xuất hiện ñại có những ñặc ñiểm:


7

Thứ nhất, sản xuất hiện ñại yêu cầu phải có kế hoạch hợp lý khoa học, có ñội
ngũ kỹ sư giỏi, công nhân ñược ñào tạo tốt và thiết bị hiện ñại.
Thứ hai, quan tâm ngày càng nhiều ñến thương hiệu và chất lượng sản phẩm.
ðây là một tất yếu khách quan khi mà tiến bộ kỹ thuật ngày càng phát triển với
mức ñộ cao và yêu cầu của cuộc sống ngày càng nâng cao.
Thứ ba, càng nhận thức rõ con người là tài sản quí nhất của công ty. Yêu cầu
ngày càng cao của quá trình sản xuất, cùng với sự phát triển của máy móc thiết bị,
vai trò năng ñộng của con người trở nên chiếm vị trí quyết ñịnh cho sự thành công
trong các hệ thống sản xuất.
Thứ tư, sản xuất hiện ñại ngày càng quan tâm ñến vấn ñề kiểm soát chi phí.
Việc kiểm soát chi phí ñược quan tâm thường xuyên hơn trong từng chức năng,
trong mỗi giai ñoạn quản lý.
Thứ năm, sản xuất hiện ñại dựa trên nền tảng tập trung và chuyên môn hóa cao.
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật ñã làm cho các công ty thấy rằng
không thể tham gia vào mọi lĩnh vực, mà cần phải tập trung vào lĩnh vực nào
mình có thế mạnh ñể giành vị thế cạnh tranh.
Thứ sáu, sản xuất hiện ñại cũng thừa nhận yêu cầu về tính mềm dẻo của hệ

ñộng.
Do ñó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng ñặc biệt
trong hoạt ñộng của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp
quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu
quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.

1.3.2. Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược sản xuất – kinh doanh cho doanh nghiệp: Xác ñịnh thị
trường mục tiêu, phân ñoạn thị trường, lựa chọn mặt hàng sản xuất, kiểu dáng sản
phẩm, màu sắc bao bì nhãn hiệu. Doanh nghiệp cần xác ñịnh chất lượng sản phẩm
và các dịch vụ kèm theo, giá cả hàng hoá và dịch vụ là những vũ khí cạnh tranh
sắc bén khi xây dựng chiến lược.


9

Dự báo thị trường: Xây dựng các phương pháp và mô hình dự báo, sử dụng các
phần mềm và hệ thống máy tính trong dự báo phục vụ cho hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm: Thiết kế sản phẩm
và phát triến sản phẩm dịch vụ. Thiết kế công nghệ sản xuất và quản lý công nghệ.
Xây dựng kết cấu sản xuất, xác ñịnh năng lực sản xuất và cân ñối năng lực sản
xuất: Xây dựng kết cấu sản xuất ( tổ chức sản xuất về không gian ), xác ñịnh năng
lực sản xuất toàn doanh nghiệp và năng lực sản xuất từng bộ phận theo thời gian
và tiến hành cân ñối năng lực sản xuất, có biện pháp khắc phục các khâu yếu của
quá trình.
Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch tác nghiệp: Xây dựng kế hoạch sản xuất
hàng năm, tiến hành phân chia kế hoạch sản xuất cho từng quý, từng tháng, từng
tuần, từng ngày cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận trong doanh nghiệp (
tổ chức sản xuất theo thời gian ).

Bán hàng
Nghiên cứu thị
trường

Sản xuất
•
•

•
•
•
•

•

Xây dựng, bảo trì
Kiểm soát sản xuất,
lưu kho, nguyên vật
liệu
Giám sát và ñảm
bảo chất lượng
Thu mua
Chế tạo, lắp ráp
Thiết kế phát triển
sản phẩm, ñặc tính
mới
Tối ưu hoá việc sử
dụng máy móc và
con người


11

hoạt ñộng trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng ñầu
của các nhà quản trị hệ thống sản xuất là các hoạt ñộng chuyển hóa của sản xuất.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố ñầu
vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở ñầu ra. Ta có thể hình dung
quá trình này như trong hình 1.1.

1.4.2. Mô hình hệ thống sản xuất ñẩy – ưu nhược ñiểm.
Nhiều hãng trên thế giới hiện vẫn áp dụng mô hình sản xuất ñẩy. Theo mô hình
sản xuất này thì các nguyên vật liệu ñược chuyển sang các công ñoạn sau nó mà
không quan tâm ñến công ñoạn sau có cần không. Hệ thống này ñối lập hoàn toàn
với hệ thống sản xuất ñúng thời hạn.

1.4.3. Mô hình hệ thống sản xuất kéo – ưu nhược ñiểm.
ðây là cách thức sản xuất trong ñó công ñoạn sau sẽ ñến công ñoạn trước lấy
hàng mà công ñoạn ñó cần vào thời ñiểm cần thiết với số lượng cần thiết.
Trình tự các công ñoạn trong sản xuất ñược minh họa bằng hình vẽ 1.3 dưới
ñây
A

B

C

Hình 1.3. Mô hình công ñoạn sau trước.
Trong ñó: A là công ñoạn trước của B
C là công ñoạn sau của B
Ví dụ trong phạm vi nhà máy: Xưởng hàn là công ñoạn trước của xưởng sơn và
là công ñoạn sau của xưởng dập. Công ñoạn trước chỉ sản xuất và bổ xung hàng

Mức chất lượng cũng có thể ñánh giá so với sản phẩm dịch vụ của các ñối thủ
cạnh tranh.

1.5.2. Bảo ñảm ñúng thời gian.
Sản xuất phải ñảm bảo cung cấp sản phẩm ñúng thời gian mà khách hàng yêu
cầu hoặc giao nộp sản phẩm ñúng tiến ñộ hợp ñồng ñã ký kết.

1.5.3. Chi phí sản xuất thấp nhất.
Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp ñể giảm chi phí sản xuất nhằm
giảm giá bán ñể giành ñược thị trường hoặc chi phí ñể tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần có một hệ thống kế toán có hiệu lực ñể nằm ñược các
thông tin chính xác về các loại chi phí. Bộ phận sản xuất không làm chủ ñược lợi


13

nhuận vì không có thẩm quyền ñể ñịnh ñoạt giá bán, nhưng có trách nhiệm giảm
tới mức tối thiểu chi phí ñối với một mức chất lượng nhất ñịnh.

1.5.4. Bảo ñảm tính linh hoạt trong tổ chức.
Sự linh hoạt trong tổ chức có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng
nhanh ñối với mọi biến ñổi trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và cạnh tranh
trên thị trường. Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác ñộng của
môi trường:
•

Các luật lệ, chính sách và quy ñịnh của nhà nước, của các ngành và

ñịa phương thường xuyên có thay ñổi và ñiều chỉnh.
•


•

Không giấy tờ ( ðơn giản hoá tối ña các thủ tục giấy tờ )

•

Không hỏng hóc ( Máy móc thiết bị ñược sửa chữa dự phòng không

hư hỏng trong thời gian sản xuất )


14

•

Không tồn kho ( Không tồn kho vật tư và thành phẩm ).

1.6. Hệ thống sản xuất ñúng thời hạn.
1.6.1. Các nhà cung cấp trong hệ thống ñúng thời hạn.
Trong rất nhiều các quá trình sản xuất, nguyên vật liệu ñầu vào thường bị chậm
trễ tại các bến cảng, trên ñường vận chuyển và ñôi khi là ngay cả tại ñịa ñiểm giao
nhận hàng. Tương tự như vậy, sản phẩm làm ra cũng bị lưu kho hoặc là giữ lại tại
các xưởng khi vận chuyển tới các nhà phân phối và khách hàng. Trong trường hợp
này, lưu kho ñược xem là gây ra lãng phí và không hiệu quả. Hệ thống ðúng thời
hạn ( JIT ) trực tiếp giải quyết vấn ñề này. Nó bao gồm các lãng phí xuất hiện tại
hệ thống cung ứng, nơi nhận và kiểm soát ñầu vào. Các lãng phí thường thể hiện ở
dạng dư thừa tồn kho, chất lượng kém và chậm trễ.
ðối tác JIT tồn tại khi các nhà cung cấp và nhân viên mua hàng làm việc cùng
nhau với cùng một mục tiêu là loại bỏ tất cả các lãng phí và ñiều chỉnh theo hướng

Vận chuyển
• Lập lịch vận tải
• Sử dụng các hợp ñồng vận chuyển và hợp ñồng lưu kho.
Loại bỏ lưu kho trong nhà máy:
Hệ thống JIT chỉ giao nguyên vật liệu tới ñịa ñiểm và thời ñiểm cần. Lưu kho
nguyên vật liệu là cần thiết chỉ khi có lý do ñể tin rằng nhà cung cấp không ñáng
tin cậy. Theo ñó, các chi tiết và bán thành phẩm cần cho các công ñoạn nên giao
theo các lô nhỏ trực tiếp tới nơi cần thiết.
Loại bỏ lưu kho trong quá trình vận chuyển:
Các hãng lớn như GM sử dụng phương thức giao hàng thường xuyên theo các
lô nhỏ với các nhà cung cấp ở ngay sát nhà máy nơi cần linh phụ kiện ñể sản xuất.
Chi phí lưu kho cũng có thể giảm xuống thông qua sự uỷ thác. Ở ñây, sự uỷ thác
có nghĩa là các nhà máy nên tìm các nhà cung ứng có thể cho phép ñặt kho hàng
của mình tại ngay nơi nhà máy cần sử dụng các sản phẩm ñó. Lúc ñó nhà cung
cấp sẽ xác nhận số lượng hàng giao ñi và khách hàng theo các biên bản ký giao
nhận thực tế.
Loại bỏ các nhà cung cấp kém chất lượng:


16

Thông thường, khi một hãng giảm số lượng các nhà cung cấp thì ñồng thời tăng
thời gian cam kết với các nhà cung cấp còn lại lên. ðể ñạt ñược việc cải tiến chất
lượng cũng như ñộ tin cậy, các nhà bán lẻ và nhân viên mua hàng phải hiểu và tin
tưởng nhau. Chỉ giao hàng khi cần với số lượng chính xác theo ñặt hàng và chất
lượng như cam kết. Như vậy, cả nhà cung cấp và hệ thống giao hàng phải ñạt ñến
mức hoàn hảo.
Các mối quan tâm của nhà cung cấp.
ðể có thể thiết lập ñược các ñối tác JIT, thì chúng ta cần quan tâm ñến các vấn
ñề sau:

kinh tế.

1.6.2. Các thành tố trong quá trình sản xuất theo hệ thống JIT.
•

Bố trí mặt bằng

Việc bố trí trong nhà máy cũng làm giảm các lãng phí trong sản xuất, giảm các
dịch chuyển trong nhà máy. Việc vận chuyển nguyên vật liệu trong xưởng hay


17

giấy tờ tài liệu trong văn phòng không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Do ñó, các nhà quản trị thường mong muốn bố trí mặt bằng trong nhà máy sao
cho linh hoạt và giảm thiểu các dịch chuyển của nguyên vật liệu và công nhân.
Nguyên tắc của bố trí nhà máy trong hệ thống ñúng thời hạn JIT là chuyển nguyên
vật liệu trực tiếp tới nơi nó cần ñược sử dụng. Việc này cũng ñồng thời loại bỏ
diện tích dùng làm kho.
Các lợi ích của bố trí theo nguyên tắc ñúng thời hạn JIT
- Giảm khoảng cách: ðây là ñóng góp chính của việc bố trí dây truyền, nhà
xưởng theo nguyên tắc ñúng thời hạn. Trước kia chúng ta thường sản xuất theo
một dây truyền dài, với kích thước lô sản xuất lớn, các máy ñơn chức năng. Tuy
nhiên thời kỳ ñó ñã qua. Ngày nay, chúng ta thường bố trí các xưởng theo hình
chữ U với rất nhiều máy làm có các chức năng khác nhau. Chúng ta nhóm các
máy theo các mã công nghệ lại với nhau, thông qua ñó ta xác ñịnh các bộ phận có
chung ñặc ñiểm, thuộc tính. Khi ñó ta mới tìm cách bố trí các xưởng. Như vậy là
một xưởng sản xuất một ñơn vị sản phẩm tại một thời ñiểm và một cách lý tưởng,
chúng sẽ chỉ sản xuất một sản phẩm sau khi khách hàng ñặt hàng sản phẩm ñó.
- Tăng tính linh hoạt: Các xưởng hiện ñại ngày nay ñược thiết kế theo hướng dễ


Tồn kho trong sản xuất và hệ thống phân phối thường tồn tại ở dạng cụ thể. Có
thể là do sự thay ñổi của kế hoạch sản xuất. Mở rộng tồn kho thường dùng ñể ñáp
ứng sự thay ñổi hay các vấn ñề phát sinh. Chiến thuật tồn kho hiệu quả là ñúng
thời hạn JIT chứ không phải chiến thuật tồn kho theo từng trường hợp cụ thể. Hệ
thống tồn kho JIT ñảm bảo lượng hàng tối thiểu cần thiết ñể giữ cho hệ thống có
thể hoạt ñộng hoàn hảo. Với hệ thống tồn kho JIT, lượng sản phẩm chính xác sẽ
ñược ñưa ñến tại một thời ñiểm khi cần, không sớm hơn 1 phút cũng như không
muộn hơn 1 phút.
Ý tưởng ẩn ñằng sau tồn kho JIT: là nhằm loại bỏ tồn kho trong hệ thống sản
xuất. Hình dưới ñây minh hoạ chi tiết cho vấn ñề này. Nó ñược mô tả như một hồ
nước với nhiều trụ ñá bên trong. Lượng nước trong hồ thể hiện mức tồn kho. Các
mỏm ñá thể hiện các vấn ñề thường gặp phải như là chậm giao hàng, máy móc bị
hỏng hay nhân viên làm việc không tốt. Nước ở trong hồ sẽ giấu ñi các vấn ñề và
các thay ñổi mà chúng ta rất khó phát hiện. ðể hiểu trực quan hơn, xin xem hình
vẽ số 1.4 và hình 1.5 dưới ñây.


19

Dừng máy

Lỗi chất lượng

Giao hàng trễ

Thiết lập

Phế phẩm


kho xuống tiếp tục hoạt ñộng giải quyết các vấn ñề mới tại mức tồn kho mới này.
Cuối cùng lý tưởng là sẽ không có tồn kho trong hệ thống sản xuất.
Nhân tố cần thiết của sản xuất theo lô nhỏ: Sản xuất ñúng thời hạn cũng bao
gồm nghĩa cắt giảm các chi phí lãng phí cho hoạt ñộng ñầu tư vào tồn kho. Nhân
tố quan trọng trong sản xuất JIT là sản xuất ra sản phẩm tốt với kích thước lô
nhỏ.Việc giảm kích thước các lô là nhân tố chính trong việc giảm tồn kho và chi
phí lưu kho. Như chúng ta ñã biết mức dự trữ an toàn (LTK) thường tính toán
bằng trung bình cộng của mức sử dụng lớn nhất ( Max ) và mức sử dụng nhỏ nhất
( Min ) một sản phẩm hay công cụ nào ñó.
LTK =

Max + Min
2


20

Nhìn vào hình vẽ dưới ñây ta có thể thấy ngay tác ñộng của việc giảm kích
thước lô ñặt hàng ñối với mức dự trữ kho.
Mức tồn kho

Q1 Khi mức ñặt hàng trung bình = 200
Thì mức tồn kho trung bình = 100

200
Q2 Khi mức ñặt hàng trung bình = 100
Thì mức tồn kho trung bình = 50
100

Thời gian

(tiết kiệm ñược 30 phút)
Chuyển nguyên liệu lại gần hơn và cải
tiến việc quản lý nguyên liệu
(tiết kiệm ñược 20 phút)
Tiêu chuẩn hoá và cải tiến
công cụ
(tiết kiệm ñược 15 phút)
Dùng hệ thống One-Touch ñể loại bỏ
các thay ñổi ( tiết kiệm 10 phút )
ðào tạo công nhân và tiêu chuẩn hoá
các thao tác ( tiết kiệm ñược 2 phút )
Lặp lại cho ñến khi ñạt mục tiêu ñề ra

60 min

40 min

25 min
15 min
13 min

Hình 1.7 - Hiệu quả của việc cải tiến [ 4, Tr386 ]
Lập lịch mức nguyên liệu sử dụng: Lịch này xử lý các lô nhỏ thường xuyên hơn
là một số nhỏ các lô cỡ lớn. Sơ ñồ dưới ñây minh hoạ cách tiếp cận trong việc xử
lý các lô sản xuất cỡ lớn và xử lý các lô sản xuất cỡ nhỏ theo mức ñặt hàng ñúng
thời hạn (JIT). Mục ñích của nhà quản trị sản xuất là nhằm tạo ra và dịch chuyển
theo các lô sản xuất nhỏ vì thế mà mức nguyên liệu sử dụng sẽ tiết kiệm hơn. Các
nhà kế hoạch sẽ phải tìm ra ñược cách thức phân chia sao cho ñáp ứng ñược khả
năng sản xuất cũng như sẽ không có bất cứ sự thay ñổi nào của kế hoạch sản xuất
ñã ñề ra.