ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o--------

DƢƠNG THI ̣DUNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
SUPE PHỐT PHÁ T VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG THI ̣DUNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
SUPE PHỐT PHÁT VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI
XÁC NHẬN CỦA

Xin trân tro ̣ng cảm ơn!


Mục lục
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................ v
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Về tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 2
2.1. Mục đích nghiên cứu .................................................................................. 2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................. 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu................................................................................. 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................... 3
4. Dự kiến những đóng góp của luận văn ......................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 4
Phần Kết luận .................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................... 5
1.1. Tổng quan nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ......... 5
1.1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới .................................................. 5
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc .................................................... 6
1.2. Mô ̣t số khái niê ̣m cơ bản ............................................................................ 8
1.2.1. Chiế n lƣơ ̣c ............................................................................................... 8
1.2.2. Chiế n lƣơ ̣c kinh doanh ............................................................................ 9
1.3. Vai trò của chiế n lƣơ ̣c kinh doanh.............................................................. 9
1.4. Các loại chiến lƣợc ................................................................................... 10
1.4.1. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp ................................................................ 10


3.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phầ n Supe phố t
phát và Hóa chất Lâm Thao ............................................................................ 45
3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và
Hóa chất Lâm Thao ......................................................................................... 46
3.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô................................................................... 46
3.2.2. Phân tích môi trƣờng vi mô................................................................... 54
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ...................................... 60
3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và
Hóa chất Lâm Thao ......................................................................................... 61
3.3.1. Các hoạt động cơ bản của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa chấ t
Lâm Thao ........................................................................................................ 61
3.3.2. Các hoạt động hỗ trợ của công ty cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa chấ t
Lâm Thao ........................................................................................................ 66
3.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ta ̣i công ty cổ phầ n Supe
phố t phát và Hóa chấ t Lâm Thao .................................................................... 71
Tóm tắt chƣơng 3 ............................................................................................ 75
CHƢƠNG 4 ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
ĐINH
̣ HƢỚNG ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SUPE PHỐT
PHÁT VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO ............................................................ 76
4.1. Phƣơng hƣớng hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của công ty cổ phầ n Supe
phố t phát và Hóa chấ t Lâm Thao .................................................................... 76
4.2. Xây dựng ma trận SWOT và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
cổ phầ n Supe phố t phát và Hóa chấ t Lâm Thao ............................................. 77
4.2.1. Thiết lập ma trận SWOT nhằm đề xuất chiến lƣợc .............................. 77
4.2.2. Phân tích các ma trận đề xuất................................................................ 79
4.2.3. Lựa chọn chiến lƣợc: Ma trận QSPM ................................................... 83



2

GTGT

Giá trị gia tăng

3

LAS

Công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao

4

NFC

Công ty cổ phần Phân Lân Ninh Bình

5

T.thức

Thách thức

6

SFG

Công ty cổ phần Phân bón Miền Nam


Bảng 1.4

Đánh giá các yế u tố bên trong (Ma trâ ̣n IFE)

24

5

Bảng 1.5

Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh

25

6

Bảng 1.6

Ma trâ ̣n SWOT

26

7

Bảng 1.7

8

Bảng 3.1


57

15

Bảng 3.9

Cơ hội và nguy cơ từ phân tích sản phẩm thay thế

57

16

Nội dung
Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi
giá trị
Các hoạt động hỗ trợ của công ty trong chuỗi
giá trị

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
(QSPM)
Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến
năm 2014
Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng chính trị luật pháp
Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng văn hóa –
xã hội
Cơ hội và nguy cơ từ công nghệ - khoa học
kỹ thuật
Cơ hội và nguy cơ từ phân tích doanh nghiệp mới
gia nhập ngành


59

18

Bảng 3.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

60

19

Bảng 3.13

Sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của công ty từ
năm 2011 đến năm 2014

63

Điểm mạnh và điểm yếu của từ các hoạt động
20

Bảng 3.14 cơ bản của công ty cổ phần Supe phốt phát và

66

Hóa chất Lâm Thao
21

Bảng 3.15

22

phát và Hóa chất Lâm Thao với nhóm chiến

83

lƣợc S-O
Ma trận QSPM của công ty cổ phần Supe phốt
26

Bảng 4.3

phát và Hóa chất Lâm Thao với nhóm chiến

85

lƣợc S-T
Ma trận QSPM của công ty cổ phần Supe phốt
27

Bảng 4.4

phát và Hóa chất Lâm Thao với nhóm chiến
lƣợc W-O

iii

87


DANH MỤC HÌNH
STT

Sơ đồ

Nội dung

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Supe
phốt phát và Hóa chất Lâm Thao năm 2014

Trang
43

2

Sơ đồ 3.2 Quy trình công nghệ sản xuất supe lân

44

3

Sơ đồ 3.3 Quy trình công nghệ sản xuất NPK

44

v


MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Trong thời kỳ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, các công ty thực hiện
quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các chỉ tiêu của Nhà nƣớc


chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao là một doanh nghiệp
hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực nghiên cứu
chấ t , để tăng doanh số và lợi nhuận thì vi

, sản xuất phân bón và hóa

ệc trả lời câu hỏi về chiế n lƣơ ̣c

kinh doanh đố i với công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao nói riêng
là điề u cần thiết khách quan . Trả lời đƣợc câu hỏi này , ngƣời nghiên cứu ,
cán bộ trong và ngoài công ty cũng nhƣ những ngƣời qua

n tâm sẽ hiểu

đƣơ ̣c vấ n đề , tƣ̀ đó đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho
công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao trong thời gian tới.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn của công ty đồng thời nhận thức đƣợc
tầm quan trọng của việc vận dụng cơ sở lý thuyết vào thực tế đối với hoạt
động kinh doanh của công ty trong tƣơng lai. Tác giả đã lựa chọn đề
tài:“Chiế n lƣơ ̣c kinh doanh của công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa
chất Lâm Thao”.
Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời ba câu hỏi nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Môi trƣờng bên ngoài có những cơ hội, nguy cơ gì đối với
chiến lƣợc kinh doanh của công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao?
Thứ hai: Môi trƣờng bên trong có những điểm mạnh, điểm yếu gì của
công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao?
Thứ ba: Chiến lƣợc kinh doanh nào có thể đề xuất và lựa chọn đối với
công ty Supe phốt phát và Hoá chất LâmThao trong giai đoạn 2015 – 2020?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

tại công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
- Làm sáng tỏ lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh gắn với thực tế
tại công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
- Phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
- Xây dựng đƣợc ma trận SWOT và đề xuất đƣợc các chiến lƣợc kinh
doanh cho công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao giai đoạn
3


2015–2020. Từ đó, sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lƣợc kinh
doanh tối ƣu cho công ty trong giai đoạn 2015-2020.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầ u
Chƣơng 1. Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiế t kế nghiên cƣ́u
Chƣơng 3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao
Chƣơng 4. Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng đến
năm 2020 của công ty cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
Phần Kết luận

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦ A DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

đƣợc tác động thông qua thƣơng mại điện tử. Nghiên cứu sử dụng mô hình
năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter để đanh giá ảnh hƣởng của thƣơng mại điện
tử đến chiến lƣợc kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty nhƣ thế nào.
Robert Simons (2013), nghiên cứu này tập trung vào các mối quan hệ
giữa chiến lƣợc kinh doanh, cơ cấu tổ chức, và các hệ thống kiểm soát chẩn
đoán. Dự án phân tích dữ liệu từ 75 nghiên cứu thực địa để minh họa làm thế
nào các nhà quản lý điều chỉnh trách nhiệm và thời gian kiểm soát để tạo
động lực cho sự đổi mới và hành vi kinh doanh.
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ:
Nguyễn Thị Nguyệt Anh và cộng sự (2012), đã cho rằng với sức hấp
dẫn của mình, thị trƣờng nội dung số hiện đang là thị trƣờng cạnh tranh vô
cùng sôi động với sự phát triển của các doanh nghiệp cũ và sự gia nhập của
các doanh nghiệp mới. Để tồn tại và phát triển trong giai đoạn tăng trƣởng của
ngành công nghiệp này với môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, các
doanh nghiệp tham gia vào thị trƣờng hiện đang thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt đƣợc các mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguyễn Khƣơng (2012), trong bài viết của mình về: Tập đoàn kinh tế:
Mô hình quản lý và chiến lƣợc phát triển, đã tập trung phân tích những khái
niệm cơ bản về tập đoàn kinh tế, các mô hình quản lý, và đề xuất chiến lƣợc
phát triển cho các tập đoàn kinh tế trong xu hƣớng kinh doanh đa ngành, đa
lĩnh vực ở Việt Nam hiện nay trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt.
6


Phan Thị Xuân Hƣơng và cộng sự (2014), Việc xây dựng bản đồ chiến
lƣợc sẽ giúp công ty có thể mô tả, hình dung và hiểu rõ nội dung chiến lƣợc
của họ. Điều này sẽ tạo tiền đề cho việc xây dựng các chỉ số hoạt động cơ bản
(Key Performance Indicators – KPI), triển khai chiến lƣợc dựa vào mô hình

các tổ chức.
1.2. Mô ̣t số khái niêm
̣ cơ bản
1.2.1. Chiế n lược
Chiến lƣợc là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự

, là thuật ngữ bắt

nguồ n tƣ̀ tiế ng Hy La ̣p “Strategos” . Chiến lƣợc quân sự là nghệ thuật chỉ huy
ở vị trí ƣu thế hay là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để giành chiến thắng.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời. Quan niệm chiến lƣợc kinh
doanh phát triển theo thời gian và đƣợc tiếp cận đa chiều.
Theo Chandle (1962) định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”.
Theo Quinn (1980), đã đƣa ra định nghĩa khái quát hơn nhƣ sau: “Chiến
lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, cácchính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) đã định nghĩa chiến lƣợc trong điều
kiện môi trƣờng thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi để đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
Về sau, Brace Hendersonchiến lƣợc gia – nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lƣợc là
8



Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững.
Thứ tƣ, chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp, đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo
ra cơ sở vƣ̃ng chắ c cho các hoa ̣t đô ̣ng nghiên cƣ́u và triể n khai

, đầ u tƣ phát

triể n nhân sƣ̣, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm.
1.4. Các loại chiến lƣợc
1.4.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp (chiến lƣợc tổng quát) chủ yếu tập trung
vào thực hiện mục tiên tăng trƣởng của doanh nghiệp, tuy nhiên cũng có lúc
doanh nghiệp ở tình thế phải sử dụng chiến lƣợc ổn định hoặc chiến lƣợc rút lui.
1.4.1.1. Các chiến lược tăng trưởng
Mục tiêu của chiến lƣợc tăng trƣởng nhằm vào thực hiện các mục tiêu
tăng trƣởng nhƣ: Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần của doanh
nghiệp. Ba chiến lƣợc tăng trƣởng phổ biến gồm:
* Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là
chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trƣờng
hiện có của doanh nghiệp. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung vào ngành kinh
doanh chủ lực của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng là
chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung vào các cơ hội thâm nhập thị trƣờng, tức là
tìm cách gia tăng thị phần cho các loại sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hành trong
thị trƣờng hiện có của doanh nghiệp bằng các nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động
tiếp thị.

10



1.3.1.2. Chiến lược tăng trưởng ổn định
Là chiến lƣợc duy trì hoạt động sản xuất và kinh doanh hiện tại ở mức
ổn định sau một thời gian dài tăng trƣởng nhanh nhằm củng cố lại các nguồn
lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.1.3. Các chiến lược suy giảm
Thu hẹp bớt hoạt động sản xuất kinh doanh là sự sắp xếp lại, cắt giảm
chi phí và tài sản nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.4.1.4. Các chiến lược điều chỉnh
Trong quá trình hoạt động, nhiều doanh nghiệp hoặc một số đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp đạt đƣợc kết quả dƣới khả năng tiềm tàng của mình,
chƣa khai thác đƣợc hết những điểm mạnh hiện có, chƣa nắm đƣợc các cơ
hội thị trƣờng kịp thời và luôn cạnh tranh trong thế yếu, thậm chí ngay tại thị
trƣờng quen thuộc là thị trƣờng nội địa. Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh, các nhà quản trị có thể thực hiện chiến lƣợc điều chỉnh, đây là những
giải pháp mà nhà quản trị các công ty ở các nƣớc phát triển tiến hành thƣờng
xuyên nhằm giúp doanh nghiệp luôn thích nghi với môi trƣờng kinh doanh.
1.4.2. Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
1.4.2.1. Dẫn đầ u về chi phí thấ p
Phấ n đấ u trở thành ngƣời cung cấ p có giá thành thấ p trong ngành là
mô ̣t cách tiế p câ ̣n ca ̣nh tranh ma ̣nh mẽ ta ̣i các thi ̣trƣờng -nơi ngƣời mua nha ̣y
cảm về giá. Mục đích là mở ra ƣu thế bền vững về giá trƣớc các đối thủ cạnh
tranh và sau đó sƣ̉ du ̣ng ƣu thế giá thấ p của công ty làm cơ sở buô ̣c đố i thủ
cạnh tranh phải bán phá giá và giành đƣợc thị phần của họ ; hoă ̣c để thu đƣơ ̣c
chênh lê ̣ch laĩ bán cao theo giá thi ̣trƣờng hiê ̣n thời . Ƣu thế giá sẽ tạo ra lợi
nhuâ ̣n rấ t cao , trƣ̀ khi nó đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng để thƣ̣c hiê ̣n các nỗ lƣ̣c cắ t giảm giá
mô ̣t cách ma ̣nh mẽ để tranh giành khách hàng của các đố i thủ.
12